5. Analys
5.6 Mönster 6
Mönster hittades mellan 7 av 12 respondenter som anser att cheferna kan anpassa säljarnas personliga mål till företagens försäljningsmål. Samma respondenter anser att de får tillräckligt med stöd från cheferna för att uppnå företagets mål. Dessa chefer har uppföljning av målen dagligen. De flesta av dessa respondenter anser även att företagen sätter upp mål som är motiverande. En del av respondenterna är från samma företag, vilket kan förklara varför de svarat liknande. I mönstret kan vi urskilja att företag utgör en viktig förutsättning för att säljare ska nå företagets mål genom kontinuerligt stöd och uppföljning. Detta är viktigt för att säljare ska känna sig tillfredsställda. Schulman (1999) vill mena att genom organisationens stöd och uppföljning på resultat utifrån de uppsatta målen, tillfredsställs individens behov samtidigt som det länkar parternas mål. Enligt Fried & Slowik (2004) behövs konsekvent och lämplig feedback för en framgångsrik strävan efter att uppfylla målen. Att följa upp företagets mål och därmed utvärdera organisationens behov, men också ha uppföljning för varje enskild säljare har fått förnyad uppmärksamhet och kan ses som kritisk för företags utvecklingsinsatser (Attia & Honeycutt Jr, 2005). Mönstret tyder även på att när företaget kan anpassa företagets mål till de personliga målen, anser också respondenterna att företaget sätter upp mål som är motiverande. Vikten av att kunna anpassa individens mål till företagets mål redogör Attia & Honeyutt Jr (2005) för, som anser att säljarna på så sätt får tydliga riktlinjer vad de utifrån säljträningen kan bidra till organisationen, och deras egen fördel.
Respondenterna 4 och 5 har svarat liknande vilket kan förklaras genom att de arbetar på samma företag. Där arbetar företaget bara med en butiksbudget som inte bryts ned till säljarna och därför anser också respondenterna att företagets mål och budget inte är motiverande. De har dock dagliga möten, men antagandet är att ingen personlig uppföljning sker då de inte har enskilda mål för varje säljare. Att dessa säljare anser att företaget inte sätter upp mål som är motiverande för dem är föga förvånande eftersom företaget endast har en butiksbudget.
6. Slutsats och diskussion
Syftet med studien var att undersöka vad som motiverar säljare att ta till sig säljträning och omsätta den i praktiken, samt om och i så fall hur säljares målsättningar i sin tur påverkar motivationen. I undersökningen utgick vi från vår modell och våra forskningsfrågor. Resultatet från studien tyder på att motivation till överföringen faktiskt fungerar som en mediating variabel mellan säljträning och överföring av träning, och att målsättning i sin tur påverkar motivationen.
Detta eftersom vi fann att säljares personliga målsättningar i hög grad påverkar deras motivation att utföra och använda sig av säljträning. Vi har sett att de säljare som har personliga mål är mer motiverade, och de som är mer motiverade tenderar att i större utsträckning använda sig av säljträningen.
Vi har dock upptäckt ett annat mönster än det vi antog i vår modell, då vi fann två olika samband mellan målsättning och motivation. Det första sambandet, se figur 9, är att personliga mål är det som mest motiverar flertalet säljare till att använda och överföra träningsmaterialet. Vi fann att dessa säljare är erfarna och resultatdrivna och anser att företagens mål inte är tillräckligt motiverande. De tenderar att fokusera på deras personliga mål, vilka handlar om att öka sitt försäljningsresultat. Det andra sambandet är de som ansåg att företagens mål är mer motiverande än deras personliga mål. Vi fann att dessa säljare var nyanställda och oerfarna som inte har formulerat lika tydliga personliga mål ännu. De har dock vissa personliga mål, men dessa är inte lika motiverande som företagens mål, vilket framgår i figur 10.
Figur 9: erfarna säljares motivation, egen
Figur 10: oerfarna säljares motivation, egen
I vår analys kunde vi uttyda att i princip samtliga respondenter använder sig av träningen, men på olika sätt. De flesta plockar ut de delar från träningen som de anser är relevanta och anpassar dessa till deras personlighet och säljteknik. Samtliga respondenter anser också att träningen i allmänhet känns relevant och nyttig. Hälften menar att den håller motivationen till arbetet uppe, eftersom träningen ger nya perspektiv och utvecklar säljarnas sälj-kunskaper. Studiens resultat tyder på att det som motiverar säljare att använda sig av kunskaperna från säljträningen är i den utsträckning den hjälper till att åstadkomma bättre resultat. Detta kunde vi koppla till de personliga målen, då flertalet respondenter menar att de sätter upp personliga mål att öka
försäljning och prestationer. Resultaten visar att säljare som har personliga försäljningsmål är motiverade att använda sig av träningen om de tror att den kommer hjälpa dem att uppfylla försäljningsmålen. Många av de säljare som är resultatinriktade har personliga mål som just handlar om att öka deras försäljningssiffror.
Resultaten visar även att de personliga målen är mer motiverande för säljarna än de mål som företagen sätter upp. Vi har också märkt att det är motiverande om företagen bryter ner butiksbudgetar till varje säljare och tillsammans med säljarna sätter upp enskilda personliga mål.
Vi fann att säljare som enbart arbetar utifrån en butiksbudget inte är lika motiverade, eftersom dessa inte påverkar säljaren på ett personligt plan. Vår undersökning visade dock att de flesta företagen arbetar mycket med personliga mål och förstår vikten av detta.
För att sammanfattningsvis besvara våra forskningsfrågor har vi kommit fram till att motivation är av stor betydelse när det kommer till säljträning, och huruvida säljare väljer att använda sig av den. Vi uppfattar att den faktor som främst motiverar säljare att använda sig av säljträning är om den kommer leda till ett ökat försäljningsresultat. En ytterligare faktor av betydelse är att för att säljare ska känna motivation till att överföra träningen måste de uppfatta träningen som relevant för deras personliga mål. Vi ser också att motivationen till överföringen är beroende av säljarnas personliga mål, eftersom målen bygger på deras egna värderingar, vilka är de som främst driver dem. Vi har märkt att företagens uppsatta mål inte är tillräckligt för att säljarna ska ta till sig träningen och sedan använda sig av den. När säljarna har satt upp sina personliga mål och uppfattar att träningen kommer öka chansen att nå dem, blir de motiverade att gå igenom träningen, ta till sig den och sedan överföra materialet till praktiken.
För vidare forskning rekommenderar vi att motivationens roll i överföringsprocessen utifrån andra faktorer än målsättning studeras, för att stärka beviskedjan och generaliserbarheten. Vi tror att det är viktigt att öka förståelse av hur överföring av säljträning kan hjälpa företag att effektivisera försäljningen.
7. Källförteckning
Antonio Giangreco, A., Sebastiano, A. & Peccei, R. (2009). Trainees’ reactions to training: an analysis of the factors affecting overall satisfaction with training. The International Journal of Human Resource Management, 20(1), pp. 96-111.
Attia, M.A., Honeycutt, D.E. & Leach, P.M. (2005). A Three-Stage Model For Assessing And Improving Sales Force Training And Development. Journal of Personal Selling & Sales Management, 25(3), pp. 253-268.
Baldwin, T.T. & Ford, J.K. (1988). Transfer of training: a review and directions for future research. Personnel Psychology; 41(1), pp. 63-105
Barrick, M.R., Mount, M. K. & Strauss, J. P. (1993). Conscientiousness and Performance of Sales Representatives: Test of the Mediating Effects of Goal Setting. Journal of Applied Psychology.
78(5), pp. 715-722.
Bhatti, M.A., Battour, M.M., Sundram, V.P.K. & Othman, A.A. (2013). Transfer of training: does it truly happen? An examination of support, instrumentality, retention and learner readiness on the transfer motivation and transfer of training. European Journal of Training and Development.
37(3), pp. 273-297.
Bolino, M.C. & Turnley, W.H. (2008). Old faces, new places: equity theory in cross-cultural contexts. Journal of Organizational Behavior, 29(8), pp. 29-50.
Brown, T.C., McCracken, M. & Hillier, T. (2013). Using evidence-based practices to enhance transfer of training: assessing the effectiveness of goal setting and behavioural observation scales.
Human Resource Development International, 16(4), pp. 374-389.
Brown, T.C. & McCracken, M. (2009). Building a bridge of understanding- How barriers to training participation become barriers to training transfer. Journal of European Industrial Training 33(6), pp. 492-512.
Burke, L.A. & Hutchins, H.M. (2007). Training Transfer: An Integrative Literature Review.
Human Resource Development Review, 6(3), pp. 263-296.
Chiaburu, D.S. & Lindsay, D.R. (2008). Can do or will do? The importance of self-efficacy and instrumentality for training transfer. Human Resource Development International. 11(2), pp. 199-206.
Chiaburu, D.S. & Marinova, S.V. (2005). What predicts skill transfer? An exploratory study of goal orientation, training self-efficacy and organizational supports. International Journal of Training and Development, 9(2), pp. 110-123.
Colquitt, J.A., LePine, J.A. & Noe, R.A. (2000) Toward an Integrative Theory of Training Motivation: A Meta-Analytic Path Analysis of 20 Years of Research. Journal of applied psychology, 85(5), pp. 678-707.
DeShon, R.P. & Gillespie, J.Z. (2005). A Motivated Action Theory Account Of Goal Orientation.
Journal of Applied Psychology, 90(6), pp. 1096-1127.
Dubinsku, J.A. & Staples, A.W. (1982). Sales Training: Salespeople's Preparedness and Managerial Implications. Journal of Personal Selling & Sales Management, 2(1), pp. 24-31.
Egan T.M., Yang, B. & Bartlett, K.R. (2004). The Effects of Organizational
Learning Culture and Job Satisfaction on Motivation to Transfer Learning and Turnover Intention. Human resource development quarterly, 15(3), pp. 279-301.
Erez, A. & Judge, T.A. (2001). Relationship Of Core Self-evaluations to Goal Setting, Motivation, and Performance. Journal of Applied Psychology. 86(6), pp. 1270-1279.
Fried, Y. & Slowik, L.H. (2004). Enriching goal-setting theory with time: an integrated approach.
Academy of Management Review, 29(3), pp. 404-422.
Galvin, T. (2001). Industry Report. Training. 38(10), pp. 40-75.
Holton III, E.F. (1996). The Flawed Four-level Evaluation Model. Human Resource Development Quarterly, 7(1), pp. 5-25.
Honeycutt E.D. & Stevenson, T.H. (1989). Evaluating sales training programs. Industrial Marketing Management. 18(7), pp. 215-222.
Klein, H.J., Noe, R.A. & Wang, C. (2006). Motivation to learn and course outcomes: the impact of delivery mode, learning goal orientation, and perceived barriers and enablers. Personnel Psychology. 59(44), pp. 665-702.
Lim, D.H. & Johnson, S.D. (2002). Trainee perceptions of factors that influence learning transfer.
International Journal of Training and Development. 6(1), pp. 36-48.
Leach, M.P. & Liu, A.H. (2003). Investigating interrelationships among sales training evaluation methods. Journal of Personal Selling and Sales Management. 23(4), pp. 327-339.
Locke, E.A. (1996). Motivation Through Conscious Goal Setting. Applied & Preventive Psychology. 5(2), pp. 117-124.
Locke, E.A. & Latham, G.P. (2006). New Directions in Goal-Setting Theory. Current Directions in Psychological Science. 15(5), pp. 265-268.
Locke, E.A. & Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, A 35-year odyssey. American Psychologist. 57(9), pp. 705-717.
Lunenburg, F.C. (2011). Expectancy Theory of Motivation: Motivating by Altering Expectations.
International Journal of Management, Business, and Administration, 15(1), pp. 1-6.
McFarland, R.G. & Kidwell, B. (2006). An Examination of instrumental and expressive traits on performance: the mediating role of learning, prove, and avoid goal orientations. Journal of Personal Selling and Sales Management. 26(2), pp. 143-159.
Morin, L. & Latham, G.P. (2000). The effect of mental practice and goal setting as a transfer of training intervention on supervisors’ self-efficacy and communication skills: an exploratory study.
Applied Psychology: an International Review. 49(3), pp. 566-578.
Moussa, F.M. (2012). The Interactive Effects of Self-Esteem, Goal Instructions, and Incentives on Personal Goals and Goal Attainment. Organization Management Journal, 9(3), pp. 148-169.
Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing The Power Of The Workforce. Boston: Harvard Business School Press.
Philipson, S. (2013). Pattern-finding in qualitative data – a 17 steps procedure of making data analyzable, pp. 1789-1805, in Vrontis, D., Weber, Y. & Tsoukatos, E. (eds) Proceedings from the 6th Annual Conference of the EuroMed Academy of Business. Confronting
Contemporary Business Challenges through Management Innovation, Estoril, 23-24 September 2013, EuroMed Press.
Philipson, S. (2014-06-05), State-of-the-art – A crash course to understand the ‘frontiers of science’, hämtad från:
https://lms.hig.se/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fbla ckboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_3251_1%26url%3D
Rouiller, J.Z. & Goldstein, I.L. (1993). The Relationship Between Organizational Transfer Climate and Positive Transfer Of Training. Human Resource Development Quarterly, 4(4), pp.
377-399.
Ruona, W.E.A., Leimbach, M., Holton III, E.F. & Bates, R. (2002). The Relationship between learner utility reactions and predicted learning transfer among trainees. International Journal of Training and Development. 6(4), pp. 218-228.
Schulman, P. (1999). Applying Learned Optimism to Increase Sales Productivity. Journal of Personal Selling & Sales Management, 19(1), pp. 31-37.
Seyler, D.L., Holton III, E.F., Bates, R.A., Burnett, M.F. & Carvalho, M.A. (1998). Factors affecting motivation to transfer. International Journal of Training and Development. 2(1), pp. 2-16.
Tannenbaum, I.S., Salas, E. & Cannon-Bowers, J.A. (1991). Meeting trainees' expectations: The influence of training fulfillment on the development of commitment, self-efficacy, and
motivation. Journal of Applied Psychology (76)6, pp. 759-769.
Wigfield, A. & Eccles, J.S. (2000). Expectancy–Value Theory of Achievement Motivation.
Contemporary Educational Psychology 25(1), pp. 68-81.
Wilson, H.P., Strutton, D. & Farris II, M.T. (2002). Investigating the Perceptual Aspect of Sales Training. Journal of Personal Selling & Sales Management 22(2), pp. 77-86.
Yamnill, S. & McLean, N.G. (2001). Theories Supporting Transfer Of Training.
Human Resource Development Quarterly, 12(2), pp. 195-208.
Yearta, S.K., Maitlis, S. & Briner, R.B. (1995). An Exploratory Study Of Goal Setting In Theory And Practice: A Motivational Technique That Works? Journal of Occupational and
Organizational Psychology. 68(3), pp. 237-252.
Yin, R.K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. Malmö: Liber.
8. Bilagor
Intervjuguide - intervjufrågor Allmänna
Genomför ert företag säljträning? Hur ofta?
Vad försöker företaget åstadkomma med träningen?
Vem formulerar/tar fram träningen?
Anser du att träningen är relevant och är nyttig för dig som säljare? På vilket sätt?
Anser du att säljträning kan hjälpa dig som säljare att förbättra dina kundmöten? I så fall, hur då?
Överföring
Använder du dig av det du lärt dig i träningen? I vilka situationer då?
Tror du att de som använder säljträningen i praktiken presterar bättre? Varför?
Motivering – mål
Vad kan motivera dig att använda säljträningen i ditt arbete?
Tror du att mål gör att du/säljare presterar bättre? På vilket sätt?
Sätter du själv upp personliga mål som har med ditt arbete att göra?
Vilka är dina personliga mål?
Blir du mer motiverad att använda träningen om du tror att den kommer att hjälpa dig att uppfylla dina mål?
Vad har företaget satt för mål för er som säljare att klara av?
Tycker du att företaget sätter mål som är motiverande för er säljare?
Tycker du att höga/utmanande mål kan vara mer motiverande än låga mål? På vilket sätt?
Vilka mål anser du motiverar dig mest i ditt vardagliga arbete med kunder i försäljningssituationer - dina personliga mål, eller företagets mål?
Tycker du att företaget kan anpassa dina personliga mål till företagets försäljningsmål/budget?
Anser du att du får tillräckligt stöd från dina chefer för att nå företagets mål? Varför - varför inte?
Har ni uppföljning av målen? Hur ofta, på vilket sätt, vad gör ni då?
Får du stöd från organisationen att uppnå dina personliga mål? Hur?
Bilaga 2 – Rubriker och nyckelord ert företag säljträning
Träning
alys/ /behovs
analyser
om
n ningen träningen är relevant och är nyttig för dig? På vilket sätt?
Träning
Känner
Det
Man motivera dig att använda kunskapern leder till bättre leder till bättre leder till bättre
När
leder till att bli vilket sätt?
Man
bästa / med arbetet att göra? att alltid utveckla
Personli att alltid utveckla
Q. 10. att använda dig av den?
ror./ som säljare att klara av? till varje säljare till varje säljare/
mål
Som ny arbete med kunder i försäljningss ituationer -‐
dina
Företag
vill att företaget kan anpassa dina
Feedbac dina chefer för att nå
Q. 17. Har ni
utveck lingssa mtal/
Enskild
uppföljn ing månads vis
/Vi har
utveckli ngssamt al en gång i månade n, med varje säljare, ibland går det längre tid mellan varje samtal/
/Ja, vi har kontinu erligt individu ella utveckli ngssamt al en gång i månade n./
Årliga
enskilda möten
/Ja, vi
har bland annat utveckli ngssamt al en gång om året enskilt/