- En studie av överföringsprocessen av säljträning med avseende på motivation och målsättning
Lovisa Söderlund Therése Eriksson
VT 2014
Examensarbete, grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi
Marknadsföring Fastighetsmäklarprogrammet Ekonomisk fastighetsförvaltning
Handledare: Lars-Johan Åge, Jonas Molin & Jens Eklinder Frick Examinator: Sarah Philipson
Förord
Vi vill börja med att tacka alla som medverkat och hjälpt oss under hela processen i vårt arbete.
Ett speciellt tack till Sarah Philipson för det stöd och många rekommendationer som vi erhållit under arbetets gång, det har varit till stor hjälp och betytt mycket för oss. Vidare vill vi tacka våra handledare, Lars-Johan Åge, Jonas Molin och Jens Eklinder Frick som kommit med bra synpunkter, gett oss goda råd under arbetsprocessen och hjälpt oss framåt.
Vi vill också rikta ett tack till de respondenter som ställde upp på intervjuer och tog sig tid att medverka i vår studie.
Tack!
Abstract
Title: Transfer of training – a study of the transfer process of sales training regarding motivation and goal setting.
Author: Therése Eriksson & Lovisa Söderlund Level: Bachelor degree in Business Administration.
Tutors: Lars-Johan Åge, Jonas Molin & Jens Eklinder Frick Date: 2014-05
Purpose: We want to examine if and how seller's goal-settings affect sellers to absorb sales training and put it into practice.
Method: By starting from the study's aim, a qualitative method was used in the study where empirical data was obtained by conducting 12 semi-‐structured interviews with respondents from five Swedish sales companies. From the interviews, keywords and patterns were found that formed the basis for the analysis.
Results: The study shows that motivation is a key factor when it comes to sales training and weather sales people choose to make use of the training. What motivates sales people to make use of the training is whether it will lead to increased profits. We also found that the Motivation to transfer is dependent on the sales peoples’ personal goals since these goals are based on their personal values, which primarily engages sellers. The study has shown that in order for sellers to be motivated to transfer training, they must perceive that the training is relevant to their personal goals. When sellers have set their personal goals and understand that training will increase their chance to meet them, they will be motivated to perform the exercise, embrace it and transfer the material to practice.
Suggestions for further research: For further research, we recommend that the role of motivation in the transfer process based on factors other than goal-setting, should be studied, to strengthen the chain of evidence and generalizability. We believe it is important to increase the understanding of how Transfer of training can help companies make sales more effective.
Contribution: This study shows how greater understanding can be reached about what motivates sellers to transfer training material to practical situations. Our contribution will be to build on current research especially about personal goal setting and it’s affect on Motivation to transfer.
Several concepts, including goal setting and motivation is borrowed from psychology research to provide contributions to the research field of business administration.
Keywords: Transfer of training, Motivation to transfer, goal setting.
Sammanfattning
Titel: Transfer of training – en studie av överföringsprocessen av säljträning med avseende på motivation och målsättning.
Författare: Therése Eriksson & Lovisa Söderlund
Uppsatsnivå: Examensarbete i Företagsekonomi för kandidatexamen, 180 hp VT-14 Handledare: Lars-Johan Åge, Jonas Molin & Jens Eklinder Frick
Datum: 2014-05
Syfte: Vi vill undersöka om och hur säljares målsättningar påverkar säljare att ta till sig säljträning och omsätta den i praktiken.
Metod: Med syftet som utgångspunkt har en kvalitativ metod använts i undersökningen där empirisk data erhölls genom att utföra 12 semi-strukturerade intervjuer med respondenter från fem telefoni- och elektronikföretag i Gävle. En strukturerad, abduktiv analysmetod som gör det möjligt att analysera kvalitativ data användes för att analysera och identifiera mönster i materialet.
Resultat: Studien visar att motivation är av stor betydelse när det kommer till säljträning och huruvida säljare väljer att använda sig av träningen. Det som motiverar säljare att använda sig av säljträning är huruvida det kommer leda till ett ökat försäljningsresultat. Vi ser också att motivationen till överföringen är beroende av säljarnas personliga mål eftersom målen har med deras egna värderingar att göra och det är dessa mål som främst driver säljarna. Studien har visat att för att säljare ska känna motivation till att överföra träningen måste de uppfatta att träningen är relevant till deras personliga mål. När säljarna har satt upp sina personliga mål och uppfattar att träningen kommer öka deras chans att uppfylla dessa, blir de motiverade att utföra träningen, ta till sig den och sedan överföra materialet till praktiken.
Förslag till vidare forskning: För vidare forskning rekommenderar vi att motivationens roll i överföringsprocessen utifrån andra faktorer än målsättning studeras, för att stärka beviskedjan och generaliserbarheten. Vi tror att det är viktigt att öka förståelse av hur överföring av säljträning kan hjälpa företag att effektivisera försäljningen.
Bidrag: Denna studie belyser hur en ökad förståelse kan nås om vad som motiverar säljare att överföra träningsmaterial till praktiska situationer. Vårt bidrag blir att bygga på den forskning som handlar om just målsättningens roll i hur framförallt personliga mål påverkar motivationen och i sin tur överföringen. Flera begrepp, däribland målsättning och motivation har vi lånat från psykologiforskningen för att ge bidrag till forskningsfältet företagsekonomi.
Nyckelord: Transfer of training, Motivation to transfer, Goal-setting.
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 1
1.1 Bakgrund och problematisering ... 1
1.2 Syfte ... 3
1.3 Avgränsning ... 3
2. Teori ... 4
2.1 Säljträning ... 4
2.2 Transfer of training ... 5
2.3 Motivation to transfer ... 7
2.4 Goal-setting theory ... 9
2.4.1 Prestationer ... 10
2.4.2 Personliga mål ... 10
2.4.3 Företagets mål ... 11
2.4.4 Utmanande mål ... 12
2.4.5 Uppföljning ... 12
2.4.6 Koppling – överföring & Goal-setting theory ... 13
2.5 State of the art ... 14
2.5.1 Säljträning ... 15
2.5.2 Transfer of training ... 15
2.5.3 Motivation to transfer ... 16
2.5.4 Goal-setting theory ... 17
2.6 Modell ... 19
2.7 Forskningsfrågor ... 20
3. Metod ... 21
3.1 Val av undersökningsdesign ... 21
3.2 Population och urval ... 22
3.3 Kontrollvariabler ... 22
3.4 Operationalisering ... 23
3.5 Analysmetod ... 26
3.6 Kvalitetsmått ... 27
4. Empiri ... 29
4.1 Globalt mönster ... 29
4.2 Lokala mönster ... 30
5. Analys ... 35
5.1 Globalt mönster ... 35
5.2 Mönster 1 ... 35
5.3 Mönster 2 ... 36
5.4 Mönster 3 & 4 ... 36
5.5 Mönster 5 ... 38
5.6 Mönster 6 ... 39
6. Slutsats & diskussion ... 40
7. Källförteckning ... 43
8. Bilagor ... 48
Idag mer än någonsin måste säljare ha mer kunskap och färdigheter då högre krav ställs på långsiktiga kundrelationer (Galvin 2001). Komplexiteten i försäljningsrelationen mellan köpare och säljare har ökat, därför utmanas nu säljare att verkligen förstå sin roll och de konsekvenser som följer av dennes beteenden (Wilson, Strutton & Farris II, 2002). En organisations framgång uppnås genom människor, detta innebär att människors kompetens och kunskaper är avgörande för organisationers prestationer (Pfeffer 1994, efter Yamnill & McLean, 2001). Säljträning är ett medel som möjliggör prestationsökande beteendeförändringar inom säljstyrkan och organisationer kan utnyttja detta medel för att nå försäljningssuccé. Genom träning och utbildning kan säljare lära sig nya färdigheter och introduceras till nya idéer, perspektiv och förhållningssätt (Attia, Honeycutt Jr & Leach 2005).
Yamnil & McLean (2001) finner att många organisationer har uppfattat denna utveckling och komplexitet och spenderar därför årligen stora mängder resurser på att utveckla säljträning för att förbättra säljares prestationer och öka deras kunskaper som i längden kan öka företagens produktivitet. De påstår att säljträning ger säljarna en möjlighet att utveckla sig inom försäljning och kommer bidra till ökad ambition och självförtroende. Dock menar de att säljträning inte fyller någon funktion om de kunskaper som genereras av träningen inte omsätts i praktiken. Säljträning bidrar till att anställda förbättrar sina prestationer och därmed organisationens resultat (Bhatti, Battour, Sundram & Othman 2013). Under säljträning får säljare lära sig kunskaper och färdigheter under konstgjorda miljöer. De förväntas sedan kunna tillämpa dessa kunskaper i verkligheten – alltså överföra träningsmaterialet i verkliga säljsituationer (Wilson et al. 2002).
Detta fenomen kallas Transfer of training - överföring av träning. Brown, McCracken & Hillier (2013) anser att detta fenomen fortfarande är aktuellt och är viktigt att studera för att effektivisera överföringen.
Baldwin & Ford (1988) upptäckte ett problem med Transfer of training i organisationer. Deras studie belyser att oroväckande lite av träningsmaterialet faktiskt omsätts i praktiken. Resurserna som läggs på säljträning ger därför ingen nytta för många företag. År 1997 spenderade organisationer i USA med mer än 100 anställda ungefär 59 miljarder dollar på formell säljträning (Yamnill & McLean 2001). Wilson et al. (2002) uppger att säljorganisationer ägnar relativt liten ansträngning åt att uppskatta överförbarheten i träningsmaterialet. Utifrån detta är det tydligt att
det finns ett intresse hos organisationer att öka effektiviteten i träningsprogram (Switzer, Nagy &
Mullins 2005). Fenomenet och processen Transfer of training är därför både intressant och viktig att studera då forskning visar att säljträning i många fall faktiskt kostar mer än vad det ger. Brown et al. (2013) belyser att detta problem kvarstår än idag och att mer kunskap krävs om problematiken kring överföringen.
För att skapa förståelse över detta problem och komma underfund med hur organisationer kan arbeta med att effektivisera överföringen av säljträning har Holton (1996) tagit fram en modell som illustrerar processen Transfer of training och de faktorer som kan påverka överföringen. En av de avgörande faktorerna är säljarnas motivation, alltså i vilken utsträckning säljarna är villiga att ta vara på de kunskaper de får ut av träningen och applicera dessa i deras vardagliga arbete med kunder. Noe & Schmitt (1986, efter Yamnill & McLean, 2001) definierar motivation till överföring som träningsutövarnas önskan att använda de kunskaper och färdigheter som behärskas i träningen på jobbet. Det finns vidare vissa faktorer som i sin tur bidrar till motivation till överföringen. Yamnill & McLean (2001) menar att för att förstå till vilken grad människor väljer att applicera träningen i arbetet eller inte, är det viktigt att veta varför människor väljer att tillämpa de kunskaper, färdigheter och attityder de lärt sig genom säljträning i sin arbetsmiljö.
Holton (1996) beskriver vidare att det finns ett antal faktorer som i sin tur bidrar till motivation till överföringen vilka är viktiga att ha kunskap om för att förstå överföringsprocessen. Bland dessa faktorer finns förväntningar och attityder inför träningen samt reaktioner som uppkommer efteråt. Yamnill & McLean (2001) påvisar att det finns ytterligare teorier och faktorer om mänskligt beteende som kan förklara vad som påverkar motivationen. De tar framförallt upp tre teorier; förväntningsteorin, rättviseteorin, samt en målsättningsteori. Fokus i denna studie kommer ligga på Yamnill & McLeans (2001) målsättningsteori vilken är av stor vikt när överföring av träningsmaterialet ska ske samt för att säljare ska motiveras till överföringen (Morin & Latham 2000). Målsättningsteorin har stor betydelse när det kommer till att öka motivation till överföringen och har fått mycket stöd i den befintliga forskningen (Burke & Hutchins 2007).
Teorin handlar om att säljare, genom målsättning är mer motiverade att överföra träningen till praktiken när de känner att träningen kommer hjälpa dem att uppfylla sina mål. De som känner att träningen är relevant för deras målsättningar är mer benägna att överföra materialet (Leach & Liu 2003). För att förstå huruvida överföringen sker eller inte är målsättning en viktig faktor då det påverkar säljares prestationer genom att fokus sätts på att formulera och uppnå mål (Morin &
Latham 2000).
Varför vi finner fenomenet Transfer of training intressant har sina förklaringar då vi avser att ha våra framtida karriärer inom mäklarbranschen. Fokus inom branschen ligger på försäljning där säljträning kan vara avgörande för mäklarnas kompetens och skicklighet. Vi anser även att det är ett allmänt intresse eftersom många organisationer spenderar stora delar av sina resurser på just säljträning för att öka deras resultat. I många fall leder säljträning till det motsatta och blir till en ren kostnad på grund av brist på förståelse för överföringsprocessen.
Att överföringen är en avgörande faktor för ett lyckat resultat av säljträningen har tidigare klargjorts. Säljares målsättningar i sina arbeten har visat sig vara en del av processen som berör motivationen till överföringen (Burke & Hutchins, 2007). Vi vill veta vad som motiverar säljare att överföra träningsmaterialet till säljsituationer, samt vad säljarnas målsättning har för betydelse i processen. Vi vill få en praktisk förståelse för målens betydelse för överföringen ur olika aspekter av målsättning, däribland målsättningsteorier.
1.2 Syfte
Vi vill undersöka om och hur säljares målsättningar och motivation påverkar säljare att ta till sig säljträning att omsätta den i praktiken.
1.3 Avgränsningar
Med utgångspunkt i arbetets syfte kommer fokus ligga på säljares upplevelser från respektive arbetsplats och därmed kommer inte säljchefers perspektiv att undersökas.
2. Teori 2.1 Säljträning
Ökade nivåer av konkurrens, snabb utveckling av teknik och ett förnyat fokus på att behålla kunder och relationer är bara några av anledningarna till att försäljningschefer använder säljträning och utbildningsaktiviteter (Attia et al.2005). Det råder i allmänhet stor enighet bland forskare om att säljträning handlar om organisationers möjlighet att utveckla sin existerande säljkår i försäljningsteknik för att öka effektivitet och prestation. Säljare måste ha grundläggande kunskaper i olika ämnen för att möta kunders ökande förväntningar. Företag utnyttjar därför ofta träningsprogram för att uppnå och behålla en hög nivå av säljarnas kompetens (Galvin 2001, efter Attia, Honeycutt Jr & Leach, 2005). Flera författare delar uppfattningen om att säljträning har stor betydelse för säljande organisationer. Dubinsky & Staples (1982, efter Wilson et al. 2002) anser att säljträning ger säljare nödvändig kunskap om bland annat företagets produkter, marknads- och konkurrensinformation, företagets riktlinjer och rutiner samt säljkompetens och skicklighet. De menar att säljträning ger organisationer förutsättningar för att nå framgång.
Goldstein (1993, efter Wilson et al., 2002) definierar säljträning som att ”systematiskt förvärva kompetens, regler, begrepp och attityder som avser att främja kompetens och leder till förbättrade prestationer”. De menar att träning fungerar som verktyg för att ständigt utveckla säljarnas färdigheter och skicklighet. Även Sharma (1997, efter Pelham 2002) drar slutsatsen att utbildning och träning i bland annat kundtillfredsställelse kan vara avgörande för ett företags prestation eftersom det tvingar säljare att utvärdera och ompröva deras försäljningsteknik. Säljutbildning har även i många fall visat sig vara den viktigaste socialiseringsprocessen för nyanställda i säljorganisationer (Feldman 1989, efter Tannenbaum, Mathiu, Salas & Cannon-Bowers 1991).
Pelham (1997) har också kommit fram till att säljträning är en viktig faktor som främjar lärande och att fokusera på kompetensutveckling är viktigt även för erfarna säljare och kommer sannolikt leda till högre prestationer. Enligt Wilson et al. (2002) behöver företag för att öka produktiviteten få större förståelse hur man kan använda säljträningen på bästa sätt. Leach & Liu (2003) menar att företag som spenderar mycket belopp på säljträning vill numera i högre grad kunna motivera dessa utgifter och vill se att det faktiskt lönar sig.
Ett återkommande inslag i forskningen om säljträning och utbildning är just att säljträning leder till ökade prestationer och bättre organisatoriska resultat. Wilson et al. (2002) vill dock framhäva att inga konkreta bevis finns för att säljträning och utbildningsprogram leder till direkt ökade
prestationer och högre vinster för organisationer. Vad som ändå kan fastställas, menar de är att säljträning ger utvecklingsmöjligheter och att ett väl framtaget utbildningsprogram kan förbättra säljarnas individuella säljresultat och kan även öka säljkvalitén bland säljkåren vilket indirekt kan ge ökade prestationer och kan i längden komma att leda till högre vinster för organisationer.
2.2 Transfer of Training
Ett grundläggande mål för de flesta träningsprogram inom säljorganisationer är att åstadkomma beteendeförändringar som främjar säljarnas prestationer. Detta fenomen kallas Transfer of training och definieras av Burke & Hutchins (2007) som kunskaperna och färdigheterna lärda på träningen överförda till jobbsituationer. Själva överföringen är till vilken grad träningen förs över till arbetet och leder till en beteendeförändring (Giangrecoa, Sebastiano & Peccem, 2009).
Baldwin & Ford (1988) upptäckte dock tidigt ett problem med Transfer of training i organisationer. De menar att oroväckande lite av träningsmaterialet faktiskt omsätts i praktiken och att resurserna som läggs på säljträning därför inte ger någon nytta för många företag. Flera författare tar upp just de ekonomiska aspekterna av säljträning. Organisationer spenderar årligen stora mängder resurser på säljträning i tron att den kommer förbättra de anställdas prestationer och därmed företagets produktivitet. Dock ställs det fortfarande frågor om huruvida denna investering lönar sig (Yamnill & McLean, 2001). Ekonomiskt sett är säljträning en ren kostnad då det inte kan räknas som en kapitaltillgång som kan återanvändas eller säljas vidare. Därför är det av högsta vikt att företag skapar förståelse för hur man effektiviserar och tar vara på träningen för att den ska generera värde (Wilson et al. 2002). Ett sätt att säkerställa att organisationers utbildningsprogram kommer till nytta är att även lägga resurser på processen som sker efter träningen – tillämpningen av kunskaperna från träningen i praktiken, alltså överföring av träning.
Utbildningskostnader anses ofta vara bortkastade på grund av bristande överföring. Med andra ord är utbildning och träning värdelös om den inte kan omsättas till praktiken (Leach & Liu 2003).
Överföring definierar Leach & Liu (2003) som en funktion av den kunskapsnivå som bevaras från ett utbildningsprogram. De menar att överföringen är i själva verket målet för de flesta säljchefer som använder sig av säljträning; att effektivt ge kunskaper och färdigheter till säljarna som de sedan kan ha användning för. Säljträning blir alltså mer värdefullt för organisationer när chefer anstränger sig för att utveckla och leverera träningsprogram som underlättar överföringen. Säljare vill inte se klumpiga och onaturliga ut inför sina chefer, kollegor och kunder, därför har nya färdigheter som är undermåliga en tendens att försvinna fort på grund av brist på användning
(Georges 1996, efter Leach & Liu 2003). Således, för att träning ska vara effektiv vid överföringen bör chefer sträva efter att utveckla kunskaper och färdigheter som säljarna kan bemästra. Det blir då mer sannolikt att säljarna kommer använda dessa kunskaper i arbetet. Först när färdigheter appliceras på arbetsplatsen kommer säljarnas uppfylla organisationens mål med att öka försäljningseffektiviteten och förbättra kundrelationer (May & Kahnweiler 2000, efter Leach
& Liu 2003).
Leach & Liu (2003) uttrycker dock en problematik med säljträning och överföring. De menar att tidigare undersökningar om säljutbildning tyder på att säljorganisationer inte formulerar utbildningens avsikt ordentligt. Målen med utbildningen är ofta plattityder snarare än verkliga åtgärdsplaner vilket leder till att organisationer ofta utvecklar ineffektiva och oanvändbara träningsprogram där kunskaperna inte går att överföra till praktiken. De anser att en mätning av överföringen fungerar mest som ett hjälpmedel för att bedöma effekterna av utbildningen.
Emellertid anser de att dessa bedömningar är värdefulla för säljchefer då de kan förklara säljarnas beteendeförändringar som sker under träningen. Leach & Liu (2003) skriver som Wilson et al.
(2002) att det inte går att mäta träningens effektivitet när det kommer till organisationers resultat.
Även Powell (2001, efter Wilson et al. 2002) speglar en negativ uppfattning om säljträning och överföring som delas av flera andra forskare men även vissa säljare och säljchefer. Dessa anser att säljträning inte fyller någon större nytta utan det bästa sättet att lära sig försäljning är genom att sälja. Likaså ser de överföringsprocessen därför som onödig. De anser att träningen är en överflödig kostnad som endast fördjupar effekten av de misstag som begås av nya säljare och kan även påverka erfarna säljare negativt.
Likväl har det visat sig att organisationer och chefer vänder sig i allt högre grad till träning och utbildningsprogram som ett sätt att ta itu med arbetsfrågor (Goldstein 1989, efter Tannenbaum et al. 1991). Säljträning ökar säljarnas kunskaper om bland annat organisationens produkter och i miljöer där säljare ständigt blir introducerade till nya produkter, bör det finnas en vilja att utnyttja träningsprogram för att säljarna ska lära sig mer om de nya produkterna. Det skulle göra att säljarna får förtroende för sina förmågor men de skulle även då få användning för sina kunskaper (Dubinsky & Staples 1982, efter Wilson et al. 2002). Yamnill & McLean (2001) vill mena att överföring av träning är en central fråga när det kommer till att koppla enskilda beteenden till den övergripande organisationen, därför är det viktigt att förstå hur organisationer kan stödja träningen och framförallt överföringen till praktiska situationer.
2.3 Motivation to transfer
Det övergripande syftet med träning och utveckling är som tidigare nämnt att förbättra prestationer (Swanson 1995, efter Yamnill & McLean 2001). Träningen är således av lite värde om den inte på något sätt överförs till prestationer i praktiken (Holton , Bates, Seyler, & Carvalho, 1997, efter Yamnill & McLean 2001). Holton (1996) utvecklade en träningsmodell som inriktar sig på individuella faktorer som kan påverka överföring av träning. Modellen illustrerar att tre avgörande faktorer påverkar överföringen: motivation till att överföra, överföringsklimat samt överföringsdesign. Inom forskningen för Transfer of training ligger en tyngdvikt på just motivation som faktor (Yamnill & McLean 2001). Motivation till överföringen kan beskrivas som viljan att använda de kunskaper och färdigheter som behärskas i träningen på jobbet (Noe &
Schmitt 1986, efter Yamnill & McLean 2001). Det kan därför sägas att överföring av träning i säljande organisationer börjar med säljarnas motivation och är därför en central fråga inom forskningen. Beteendeförändringar kommer sannolikt ske för de som lär sig materialet i träningen och sen vill tillämpa dessa nya kunskaper. För att stödja överföringen är det viktigt att förstå varför människor väljer att applicera sina kunskaper, färdigheter och attityder (Yamnill &
McLean 2001).
Inom forskningen om motivation beskrivs flera individuella faktorer och hur dem kan påverka motivationen till överföringen, samt vad som händer med individerna under träningen. Seyler, Holton III, Bates, Burnett & Carvalho (1998) skriver att en förståelse över vilka faktorer som påverkar individers beslut, framförallt deras beslut att använda träning i arbetet är värdefullt när det kommer till att fastställa hur individer kan motiveras att ta beslut som gynnar organisationen.
När effekten av utbildningsprogram undersöks bör säljarnas reaktioner, lärande och beteendeförändringar övervägas. Det bör också undersökas hur attityder och värderingar förändras under träningen (Kirkpatrick 1976, efter Tannenbaum et al. 1991). Dessa individuella faktorer kan vara centrala när det kommer till träningens och överföringens effektivitet. Genom att forska kring just motivation menar Tannenbaum et al. (1991), kan uppfattning skapas kring vad som händer under träningen och vad som påverkar utvecklingen av träningen. De som utför träningen med högre nivåer av motivation vill veta mer, presterar bättre och är mer benägna att slutföra utbildningen än de som är mindre motiverade (Tannenbaum et al. 1991). Motivation till överföring bör därför ses som en viktig föregångare till träningseffektivitet (Noe & Schmitt 1986, efter Tannenbaum et al. 1991). Säljarnas motivation bör betraktas som både en föregångare och resultat av träning och forskning som undersöker utvecklingen av säljarnas motivation i träningsprocessen är nödvändig (Latham 1989, efter Tannenbaum et al. 1991).
Flera författare vill belysa nyttan i träningen och hur den påverkar motivationen. Tannenbaum et al. (1991) fann i sin studie att motivation inför träningen ökar sannolikheten för att utveckla andra positiva attityder under träningen som säljarna kommer bära med sig i arbetslivet. De menar att i kombination med tidigare forskning som visar att motivation inför träning är relaterat till inlärning, prestation och slutförande, tyder ny forskning på att motivation inför träning ger säljarna förutsättningar för att träningen ska ge maximal nytta. Leach & Liu (2003) menar att när en individ är nöjd med träningsprogrammet går det att uppfatta nyttan med träningen. När individen ser att nyttan kan hjälpa denne med att uppnå sina mål, uppstår en motivation till att överföra det han lärt sig under träningen. Individer som även uppfattar att träning kan vara ett hjälpmedel till att få mer jobb och utnyttja träningen som ett karriärverktyg var också mer motiverade. Denna förståelse har även Noe & Schmitt (1986) fått då de rapporterar att individer som uppfattar att träning kan ge attraktivitet på arbetsmarknaden hade ökad motivation. Likaså fann Tannenbaum et al (1991) att när träningen uppfyller individens förväntningar och önskningar är denne mer motiverad att överföra det han lärt sig.
Attia et al. (2005) anser att för att en överföring av träning ska ske måste säljarna motiveras av cheferna att tillämpa materialet. Säljarna måste även ha kunskap om, hur och vad som ska göras, samt måste cheferna uppmuntra och hjälpa säljarna till att tillämpa träningsmaterialet. De bör även belöna önskat beteende bland säljarna. Leach & Liu (2003) menar på att för organisationer som vill förstå träningens effektivitet är överföringsåtgärder den enda typ av utvärdering som kan ge värdefull insikt. Attia et al. (2005) uttrycker att individer som upplever att deras ansträngningar under träningen kommer leda till belöningar som de värdesätter och att det som de lärt sig är relevant för att uppnå sina mål, kommer vara mer benägna att överföra sitt lärande till arbetsmiljön. Därefter kommer de vara mer fallna för att positivt förändra deras arbetsbeteenden.
Baumgärtel & Jeanpierre (1972, efter Egan, Yang & Bartlett 2004) fann att chefer som trodde att ett utbildningsprogram var till nytta för att utveckla färdigheter och tekniker som direkt rör det praktiska arbetet var mer benägna att försöka överföra kunskapen till arbetsplatsen. Huczynski &
Lewis (1980, efter Egan et al. 2004) drog slutsatsen att om individer kommer vara motiverade att använda sin träning berodde på om de ansåg att träningen skulle ge positiv nytta på arbetsplatsen.
Motivation är ett brett ämne och måste därmed delas in i olika begrepp och teorier för att kunna fördjupa förståelsen om överföringsprocessen och motivationens roll däri. Yamnill & McLean (2001) uttrycker att det flera finns teorier om mänskligt beteende som kan hjälpa till att förstå och förutsäga beteenden som bidrar till att klargöra motivation till överföring. Holton (1996) nämner
utifrån sin modell om överföringsprocessen ett antal motivationsfaktorer, däribland förväntningar och attityder inför träningen, huruvida träningen möter dessa, samt reaktioner efter träningen.
Enligt Al-Eisa, Furayyan & Alhemoud (2008) har träningsutövare motivation att överföra materialet om de är motiverade att lära sig materialet och tror att det kommer leda till förbättrade prestationer. Andra faktorer som kan påverka motivationen till överföringen är individuella faktorer såsom reaktioner efter träningen, karriärmöjligheter samt personlighet (LePine & Noe 2000). Yamnill & McLean (2001) hävdar att det finns flera faktorer om mänskligt beteende som kan förklara motivationen till överföringen. Dessa menar de, är en teori om rättvisa, förväntningsteori samt målsättningsteori. Just målsättningsteorin är ett motivationsbegrepp och är en viktig del i motivationen till överföringen (Burke & Hutchins 2001, Yamnill & McLean 2001).
2.4 Goal-setting theory
Målsättning är en viktig förutsättning för huruvida säljare finner motivation till att överföra träningsmaterialet till verkliga arbetssituationer (Burke & Hutchins 2007). Målsättningsteorin är ett begrepp inom psykologiforskningen (Locke & Latham 2006), varpå vi har valt att belysa teorin utifrån ett företagsekonomiskt perspektiv för att göra ett bidrag till vidare forskning. De inledande delarna i detta kapitel berör teorin tämligen allmänt ur olika aspekter för att sedan fördjupa målsättningsteorins roll i överföringen. Utifrån forskning om målsättning samt goal- setting theory kunde vissa begrepp med koppling till överföringen hittas. Dessa gjorde grunden för rubrikerna nedan (prestationer, personliga mål, företagets mål, utmanande mål och uppföljning). Därefter kopplas dessa begrepp samman med påverkan på överföringen.
Målsättning är en teori som behandlar anställdas motivation angående prestationer. Teorin fastställer att när en individ har den erforderliga kunskapen som krävs för ett specifikt, utmanade mål påverkar det inte bara de anställdas beteende genom val, ansträngningar och uthållighet, utan påverkar även beteenden kontinuerligt genom sökandet efter kunskap för att nå målet (Morin &
Latham 2000). Målsättningsteorin är en viktig faktor som bidrar till motivation till överföringen (Holton, 1996 efter Yamnill & McLean 2001). Vad gäller överföringen har enligt Leach & Liu (2003) säljare mer motivation att lära sig träningsmaterialet och sedan överföra det när de känner att träningen kommer hjälpa dem att uppfylla sina mål. Detta innebär alltså att de som känner att träningen är relevant för deras målsättningar, är mer benägna att överföra materialet. Säljare som uppfattar att träningen bidrar med de verktyg som kommer hjälpa dem i deras arbete och karriär, är också mer motiverade att överföra materialet (Clark, Dobbins & Ladd 1993, efter Leach & Liu, 2003). För att förstå huruvida överföringen sker eller inte, är målsättning en viktig faktor då det
påverkar säljares prestationer genom att ett fokus sätts på att formulera och uppnå mål (Morin &
Latham 2000).
2.4.1 Prestationer
Locke (1996) anser vidare att mål påverkar inriktningen av åtgärder, graden av ansträngningar och ihållande insatser över tiden, vilket i längden påverkar individers prestationer. Målsättning underlättar även och förbättrar planeringen, övervakningen och utvärderingen av lärandet och prestationerna och gör därmed framsteg i måluppfyllelsen (Locke & Latham 2006). Ett mål är den prestationsnivå en individ försöker åstadkomma genom en beteendeförändring. Målsättning ger uppmärksamhet och en riktning med fokus på en viss handling som hjälper individer att förstå förväntade insatser (Yamnill & McLean 2001). Enligt Locke & Latham (2006) påverkar målsättning prestationer på flera olika sätt. Höga mål leder till större ansträngningar och mer uthållighet än simpla mål. Mål väcker uppmärksamhet och ger fokus på åtgärder som leder till måluppfyllelse. Eftersom prestationer är ett samspel mellan förmåga och motivation, kräver måluppfyllelse att individen sätter kunskaper och färdigheter till medvetenhet. Målsättning kan alltså motivera individer att använda sina kunskaper och färdigheter, men också att söka efter ny kunskap för att nå de uppsatta målen och därmed prestera bättre (Locke & Latham 2006). Enligt Yearta, Maitlis & Briner (1995) är målsättning ett återkommande sätt för företag att ge sina anställda direktiv och får dem att prestera i en viss riktning. Både delade mål och personliga mål är variabler som är motivationsfaktorer och påverkar därmed handlingarna, som leder till prestationsförbättringar. Personliga mål som är i linje med organisationens mål maximerar prestationer (Locke & Latham 2002). Morin & Latham (2000) fann att målsättning har en avgörande roll för att lärande från träning ska tas tillvara och användas i praktiken, och i och med att träningen genom målsättning används förbättras även prestationerna.
2.4.2 Personliga mål
Moussa (2012) vill belysa att en individs personliga mål är den största motivationsfaktorn då dessa är viktiga för individens utveckling. Det är många faktorer som påverkar nivån på målsättningen hos en individ, bland annat självkänslan, den självsatta målnivån samt andras förväntningar. Han anser vidare att beteenden i allmänhet och i synnerhet personliga mål är en funktion av ett komplext samspel mellan individen och hans eller hennes omgivning. Självsatta mål påverkar individen själv genom ett ökat engagemang genom en inre motivationsfaktor, som därefter ökar prestationerna. Detta menar även Locke & Latham (2006) som beskriver att bland annat individens självuppfattning, tidigare prestationer samt olika sociala influenser påverkar
målsättningsnivån. Högt engagemang till att uppnå målen infinner sig när individen är medveten om målens relevans, samt om individen är övertygad om att målen är genomförbara eller åtminstone kan leda till framsteg mot målen (Locke 1996). När individer sätter specifika mål, kommer de troligen att nå målen som sedan leder till prestationsförbättringar. På samma sätt är personliga mål viktiga för organisationer. Detta beror på att personliga mål påverkar beteenden och därmed kan chefer förvänta sig hög arbetsprestation från medarbetare som sätter höga mål (Kanfer, 1987: Locke & Latham, 1990, efter Moussa, 2012). Moussa (2012) menar att personliga mål har störst påverkan på en säljares prestaioner. Detta eftersom instruktioner från chefer inte leder till prestaioner utan att instruktionerna omvandlas till beteende och mål som individen är villig att agera efter.
2.4.3 Företagets mål
Moussa (2012) menar att de individuella målen inte alltid är samma som de mål organisationen formulerat. Därför bör chefer instruera de anställda till att ställa höga individuella mål som sedan anpassas till organisationens. Organisationer är beroende av att chefer ställer krav på sina underordnade. Chefer bör därför också förstå de faktorer som inverkar på de anställdas personliga mål för att påverka de anställdas beteende genom att sätta mål som är utmanande, uppnåeliga och givande. Enligt Burke & Hutchins (2007) bör säljares individuella mål för bästa resultat vara i linje med organisationens mål. Colquitt, LePine & Noe (2000) har också en syn på organisationers påverkan på säljares mål. De uppfattar att säljare känner stöd från organisationen när de kan identifiera sig med denna, samt när de tror på organisationens mål och värderingar.
Organisationer bör därför engagera sig i säljarnas individuella mål. Detta anser även Locke &
Latham (2006) som menar att en gemensam vision bland anställda kan förmedlas genom kooperativa mål där en gemensam målsättning stärker även de personliga målen. Enligt Schulman (1999) kan ledningen vidta olika åtgärder för att öka produktiviteten i organisationer genom bland annat att ge tydliga mål till säljarna, ge den utbildning och träning som behövs, samt att ge feedback till säljarna. Detta gör i sin tur att säljare får en känsla av kontroll och tillfredsställer individens behov, samtidigt som organisationen når sina mål. Företaget har även en påverkan på säljares överföring av säljträning. Burke & Hutchins (2007) uttrycker att chefer bör hjälpa och stödja säljarna i deras målsättning. När chefer illustrerar vad träningen kan få för positiva följder, är säljarna mer benägna och motiverade att överföra materialet. För att resultatet av träningen ska bli så bra som möjligt, är det också viktigt att följa upp målen. Detta för att när individer får återkoppling på sitt eget resultat, vill de ofta spontant utmana sig själva och sätta upp ännu högre
mål för att förbättra sina prestationer. Målet blir därmed ett “mått” på prestationer och förbättringar.
2.4.4 Utmanande mål
Människors personlighet präglar deras målsättningar samt hur utmanande mål blir (McFarland &
Kidwell 2006). Morin & Latham (2000) anser att utmanande mål påverkar inte bara personers val och ansträngningar, det påverkar även ett konsekvent beteende genom ett ständigt sökande efter kunskap för att upprätthålla målet. Brown et al. (2013) förväntar sig att träningsutövare som sätter specifika och svåra mål ökar deras motivation att lära sig, som i slutändan stärker överföringen.
Alla delar dock inte denna åsikt. Enligt Locke & Latham (2006) leder inte alltid svåra och utmanade mål till ett bättre presterande utan kan göra att man får ett så kallat ”tunnelseende”, där enbart målet är i sikte istället för de färdigheter som behövs för att nå målet. Enligt Fried &
Slowik (2004) är utmanande men realistiska mål förknippat av säljare med positiva resultat och värderas högt. Dessa resultat är både interna, till exempel en känsla av prestationer och att bevisa sig själv, och externa, bland annat, högre inkomster, anställningstrygghet, och karriärmöjligheter.
Enligt Fried & Slowik (2004) är människors engagemang är viktigt för att maximera förhållandet mellan mål och resultat. Engagemanget kan förbättras om säljaren anser att målet är viktigt, samt om individen tror på att de kan uppnå målet. De hävdar vidare att ett mål inte bara bör vara utmanande utan också specifikt och uppnåeligt. När det kommer till överföringen anser Brown, McCracken & Hillier (2013) menar att utmanande mål ökar individernas motivation till att lära sig träningsmaterialet som i slutändan ökar överföringen av träningen.
2.4.5 Uppföljning
Att länka organisationens mål med individens mål är enligt Schulman (1999) möjligt genom ledningens stöd. Han vill mena att genom organisationens främjande av individers beslutsfattande, uppföljning på resultat utifrån de uppsatta målen, samt att ge belöningar gör att säljare får en känsla av kontroll. Detta tillfredsställer därmed individens behov samtidigt som det länkar parternas mål. Konsekvent och lämplig feedback behövs för en framgångsrik strävan efter mål (Fried & Slowik 2004). Att följa upp företagets mål och därmed utvärdera organisationens behov, men också ha uppföljning för varje enskild säljare har fått förnyad uppmärksamhet och kan ses som kritisk för företags utvecklingsinsatser (Attia & Honeycutt Jr (2005). Uppföljning är även en viktig del för överföringen av träningen. För att hjälpa de anställda att på ett effektivt sätt hävdar Attia & Honeyutt Jr (2005) att målen med säljträning bör anpassas till de organisatoriska målen. På så sätt får säljarna tydliga riktlinjer vad de utifrån säljträningen kan använda till
organisationen, och deras egen, fördel. De menar vidare att uppföljning är en del i processen för att tydliggöra och anpassa strategiska mål, och för att skapa ihållande intensitet hos säljare. Morin & Latham (2000) syftar på att målsättning som inkluderar chefers strategier är ett effektivt sätt att förbättra positiv överföring av träningen, där en strategi skulle kunna vara att systematiskt belöna de anställda för sina försök med målsättning. Chiaburu & Marinova (2005) är av liknande åsikt och bedömer att organisatoriskt stöd är extremt viktigt för att överföringen ska kunna ske så bra som möjligt. Chefer bör även ha förståelse för hur säljarna sätter personliga mål och sedan bistå dem med att formulera mål som är utmanande, uppnåeliga, och givande (Moussa 2012).
2.4.6 Koppling mellan överföringen och Goal-setting theory
Burke & Hutchins (2007) belyser att målsättning har stor betydelse när det kommer till att öka motivation till överföringen och har fått mycket stöd i den befintliga forskningen. Målsättning enligt dem, hjälper individer att reglera sitt beteende genom att rikta uppmärksamheten mot ett visst mål. Det har också hjälpt människor att anstränga sig och förlänga önskade insatser över tiden. Dessa beteenden krävs i överföringsprocessen vilket gör det lämpligt att använda målsättningsteorin i arbetet med motivation till överföringen. Kontoghiorghes (2001, efter Burke
& Hutchins, 2007) fann att utvecklingen av mål har ett starkt positivt samband med överföring.
När säljare har fastställda och specifika men utmanande mål samt använder sig av handlingsplaner, finns det belägg för direkta och indirekta effekter på överföring av träningen (Burke & Hutchins 2007). Mål är en motivationsfaktor som även kan förklara varför vissa har lättare att anpassa sig till nya situationer och ta till sig ny information (DeShon & Gillespie 2005).
I en studie som jämförde träningsutövares och chefers uppfattningar om betydelsen av träningsmål, fann Lee & Pucil (1998, efter Burke & Hutchins, 2007) ett signifikant samband mellan betydelsen av träningsmål och överföring av träning. Författarna resonerade att träningsutövarna kan genom målsättning fokusera mer på att behålla de kunskaper eller färdigheter i samband med arbetet när de upplever resultatet som viktigt. När träningsutövarna kan likställa nyttan av träningen med möjligheten att hjälpa dem att uppnå sina mål, kan reaktionerna av träningen bidra till motivation att överföra träningen (Leach & Liu 2003). Clark, Dobbins, & Ladd (1993) finner att träningsutövare som uppfattar att träningen kommer leda till fördelar i sitt arbete och karriär är mer motiverade att överföra träningen. Specifika mål avseende att överföra lärandet från träningen resulterar i en högre grad av lärande och överföring av träningen än de som inte har mål (Lim & Johnson 2002). Vissa menar dock att målsättning inte
har ett direkt samband med överföring av träning. Det här beror på att kunskapen från träningen i sig inte är tillräcklig för att överföra träningen, det behövs också självförtroende (Morin &
Latham 2000).
Överföringen påverkar även organisationens mål. För att organisationens mål ska nås, är en avgörande faktor om träningsutövarna vill använda den träning som företaget tagit fram som ska bidra till företagets mål. Om säljare är benägna och villiga att överföra träningen och använda den i praktiken, kommer det troligt att bidra till organisationens mål och därför har dessa ett starkt samband (Attia & Honeycutt Jr, 2005). Målsättning som inkluderar strategier och tekniker från ledningen är ett effektivt sätt att öka överföring av säljträning (Morin & Latham 2000). Chefer bör diskutera olika sätt att få säljare att applicera träningsmaterialet i sitt arbete och sätta upp mål för att uppmuntra säljare att använda träningen på arbetet. Genom målsättning kan chefer ha en effektiv roll i detta, och överföringen kan öka bland de anställda. Träningsutövare är mer engagerade att överföra träningen när de känner ett stöd från organisationen. För att resultatet av träningen ska bli så bra som möjligt, är det också viktigt att följa upp målen. Detta för att när individer får återkoppling på sitt eget resultat, vill de ofta spontant utmana sig själva och sätta upp ännu högre mål för att förbättra sina prestationer. Målet blir därmed ett “mått” på prestationer och förbättringar. Om säljare anser att träningen kommer uppfylla sina mål, får träningen en större betydelse och därmed är uppföljning viktigt (Burke & Hutchins 2007).
2.5 State of the art
För att granska de artiklar och teorier som arbetets teoretiska delar utgår från samt utvärdera dess relevans och styrka i forskningsfältet har en state-of-the-art utförts och presenteras i en matris i kommande kapitel. Enligt Philipson, S. (2014-06-05) är detta ett sätt att se i vilken utsträckning forskningssamfundet accepterar dessa forskningsartiklar och presenterar tre nivåer av styrkor som artiklarna och teorierna kan befinna sig i; dominerande, framväxande och föreslagen. För att bedöma styrkan i teorierna görs en granskning av dess citeringar och validering (Philipson, 2013).
En artikel som har fler än 500 citeringar och en valideringsnivå på 10 procent skall anses vara dominerande medan om den istället har 200-500 citeringar och endast är delvis validerad skall den ses som framväxande. En artikel som har färre citeringar än 100 och har en begränsad eller obefintlig validering skall anses vara en föreslagen teori. Denna utvärdering samt litteraturgenomgången i tidigare stycke kommer ligga till grund för de forskningsfrågor som formuleras och visa den lucka i teorin som arbetet kommer bygga på.
2.5.1 Säljträning
Säljträning inom företagsekonomi och marknadsföring är ett forskningsområde som är föreslaget och framväxande. Forskningen illustrerar ett ökat intresse för säljträning och allt fler forskare betonar vikten av detta fenomen inom säljande organisationer. Vi har som avsikt att med vårt arbete bygga på en redan framväxande teori och har därför utgått från en forskningsartikel som är framväxande men även diskuterad och därmed en relevant utgångspunkt– Yamnill & McLean Theories Supporting Transfer of Training.
Teman Referenser Citeringar Validering Teori Säljträning Yamnill & McLean (2001)
Attia et al. (2005)
Wilson et al. (2002)
Galvin (2001)
Pelham (2002)
277
33
40
58
42
Något validerad
Lite validerad
Lite validerad
Lite validerad
Lite validerad
Framväxande
Föreslagen
Föreslagen
Föreslagen
Föreslagen Utvärderas som: Föreslagen
Tabell1: State-of-the-art för säljträning, egen
2.5.2 Transfer of training
I takt med att intresset för säljträning ökat, har även problematiska aspekter av överföringsprocessen av träningsmaterialet uppdagats. Forskare och organisationer har upptäckt att mycket av de kostnader som läggs på säljträning går till spillo då det ofta brister i överföringsprocessen. Bland de mest framstående forskarna inom detta område finns Baldwin &
Ford (1988) vars studie belyser och förklarar detta problem. Den del av teorikapitlet som berör överföringen har därför utgått till stora delar från deras artikel. Resterande artiklar i denna tabell är framväxande och föreslagna som beskriver liksom Baldwin & Ford (1988) problematiken kring överföringen.
Teman Referenser Citeringar Validering Teori Transfer of
training
Baldwin & Ford (1988)
Yamnill & McLean (2001)
Chiaburu & Marinova (2005)
Lim & Johnson (2002)
Leach & Liu (2003)
Wilson et al. (2002)
2204
277
192
178
43
40
Väl validerad
Något validerad
Lite validerad
Lite validerad
Lite validerad
Lite validerad
Dominerande
Framväxande
Föreslagen
Föreslagen
Föreslagen
Föreslagen Utvärderas som: Framväxande
Tabell 2: State-of-the-art för Transfer of training, egen
2.5.3 Motivation to transfer
Den del som i teorikapitlet handlar om motivation bygger på Holtons (1996) modell, vilken beskriver motivationens roll i överföringsprocessen. Inom forskningsfältet för Transfer of training ligger en tyngdvikt på motivation som en faktor som kan påverka överföringen. Holton (1996) är vida känd inom forskningsområdet och är högt validerad av andra forskare, därför var denna artikel och modell en god utgångspunkt. Även Yamnill & McLean (2001) kan här räknas som dominerande då de stödjer Holtons teori. Vi fann att just detta fenomen är på stark frammarsch och det finns flera dominerande forskningsartiklar som stödjer motivationens betydelse inom forskningen om överföring.
Teman Referenser Citeringar Validering Teori Motivation to
transfer
Baldwin & Ford (1988)
Holton (1996)
Tannenbaum et al. (1991)
Burke & Hutchins (2007)
Egan et al. (2004)
Yamnill & McLean (2001)
Seyler et al. (1998)
Leach & Liu (2003)
Attia et al. (2005)
2198
697
545
396
339
277
197
43
33
Väl validerad
Väl validerad
Väl validerad
Något validerad
Något validerad
Något validerad
Lite validerad
Lite validerad
Lite validerad
Dominerande
Dominerande
Dominerande
Framväxande
Framväxande
Framväxande
Föreslagen
Föreslagen
Föreslagen Utvärderas som: framväxande
Tabell 3: State-of-the-art för Motivation to transfer, egen
2.5.4 Goal-setting theory
Teorin om målsättning utgår till stora delar från Locke & Lathams (2002, 2006) definierade målsättningsteori eftersom de är i framkant i forskningen om målsättning. För att stödja denna forskning i vårt ämnesområde har vi valt ett flertal framväxande teorier, bland dessa är Yamnill &
McLean (2001), som klargör kopplingen mellan målsättning och dess inverkan på motivationen till överföringen.
Teman Referenser Citeringar Validering Teori Goal-setting
theory
Locke & Latham (2002)
Colquitt et al. (2000)
Burke & Hutchins (2007)
Locke (1996)
Locke & Latham (2006)
Yamnill & Mclean (2001)
Chiaburu & Marinova (2005)
Schulman (1999)
Fried & Slowik (2004)
Morin & Latham (2000)
Yearta et al. (1995)
Moussa (2012)
Brown et al. (2013)
2693
1187
396
350
331
274
192
142
111
82
65
0
0
Väl validerad
Väl validerad
Något validerad
Något validerad
Något validerad
Något validerad
Något validerad
Lite validerad
Lite validerad
Lite validerad
Lite validerad
Lite validerad
Lite validerad
Dominerande
Dominerande
Framväxande
Framväxande
Framväxande
Framväxande
Föreslagen
Föreslagen
Föreslagen
Föreslagen
Föreslagen
Föreslagen
Föreslagen Utvärderas som: Framväxande
Tabell 4: State-of-the-art för Goal-setting theory, egen
Flertalet av våra använda teorier har utvärderats som framväxande eller föreslagna då vi som tidigare nämnt har haft som avsikt att bygga på en redan framväxande teori. Då de flesta är framväxande eller föreslagna uppfattar vi att det finns luckor att fylla i forskningen. Mer specifikt uppfattar vi att det kan behövas mer forskning som utifrån målsättningsteorier behandlar vad
motivation har för inverkan på överföringsprocessen och hur den påverkar hur säljare väljer att överföra sina kunskaper från träningen. Vi ser även en stor åldersskillnad på de dominerande teorierna mellan Goal-setting theory och Motivation to transfer där motivationsteorierna är cirka 20-25 år gamla och därför anser vi att det behövs nyare dominerande teorier. De dominerande teorierna inom Goal-setting theory är däremot relativt nya och vi uppfattar dem som mer relevanta i dagens forskning. Vi anser således att det är av betydelse att bygga på de framväxande teorierna för att få nyare dominerande teorier.
2.6 Modell
Utifrån teorikapitlet har en egen modell tagits fram i syfte att skapa klarhet i vad arbetet innehåller. Utgångspunkten har varit vad som motiverar säljare att använda sig av de kunskaper de får ut av säljträning i praktiken. Inspiration till modellen har hämtats från Holtons (1996) modell om Transfer of training, där vi valde den del som berör huruvida motivation påverkar överföringen. I modellen nedan har vi valt att se Motivation to transfer som en mediating variabel.
En sådan variabel syftar till att förklara den process som ligger bakom ett samband mellan två huvudvariabler (i detta fall mellan säljträning och överföring av träning) genom att införa en tredje förklaringsvariabel (motivation till överföring). Istället för att försöka identifiera ett direkt samband mellan de två huvudvariablerna, är det möjligt att genom en mediating variabel klargöra arten av förhållandet mellan dessa två variablerna. Motivation är ett brett begrepp och vi har valt att fokusera på säljares målsättningar och huruvida de påverkar säljarnas motivation till överföringen. Vi har identifierat två typer av mål som vi tror är av betydelse för motivationen;
säljares personliga mål samt företagens mål.
Vi är medvetna om att det finns många faktorer som kan påverka överföringen av säljares kunskaper från säljträning och att en fokusering på endast säljares målsättning begränsar vårt arbete och påverkar därmed i vilken utsträckning resultatet av vår undersökning kan ges allmän giltighet. Denna avgränsning gör dock att vi får en tydlig fokusering i vårt arbete och en mer fokuserad studie.
Figur 1: Modell, egen.
Baserat på teorin och vår modell har vi formulerat två forskningsfrågor. Den första frågan är härledd ur teorikapitlet som handlar om Motivation to transfer, där individuella faktorer tas upp som påverkansfaktorer till motivationen. Seyler, Holton III, Bates, Burnett & Carvalho (1998) skriver att en förståelse över vilka faktorer som påverkar individers beslut är värdefullt när det kommer till att fastställa hur individer kan motiveras att ta beslut som gynnar organisationen. Den andra forskningsfrågan är också utformad med teorin som bakgrund, då bland annat Moussa (2012) beskriver att en individs personliga mål är den viktigaste motivationsfaktorn, eftersom de är viktiga för individens utveckling. Han menar att de individuella målen inte alltid är de samma som de mål organisationen formulerat. Attia & Honeycutt Jr (2005) skriver att för att organisationens mål ska nås är det avgörande om säljarna vill använda den träning som företaget tagit fram med syfte att bidra till företagets mål. Om säljare är villiga att använda träningen i praktiken, förväntas det att bidra till organisationens mål. Vi tror att forskningsfrågorna kommer leda till en förståelse av vad som ligger bakom säljares vilja att överföra träningen till praktiken.
2.7 Forskningsfrågor
- Vilka individuella faktorer motiverar säljare att använda sig av säljträning i sitt arbete?
- Vad har säljares personliga mål och företagens mål för inverkan på deras motivation till överföringen?
3. Metod
3.1 Val av undersökningsdesign
Ett antal intervjuer har utförts i syfte att förstå säljares personliga tolkningar och uppfattningar om överföringsprocessen av säljarnas inlärda kunskaper från säljträning till praktiken och problematiken kring detta. Tillvägagångssättet för att uppnå denna förståelse var av en semistrukturerad art i önskan att låta samtalen röra sig i olika riktningar, då intresset låg i de ställningstaganden som intervjupersonerna hade utifrån deras enskilda upplevelser från de olika arbetsplatserna. Denna typ av metod kan närmast beskrivas som flexibel där forskaren ofta utgår från en lista över relativt bestämda teman men låter intervjupersonerna svara på frågorna fritt och på sitt eget sätt (Bryman & Bell, 2013). Semistrukturerade intervjuer fokuserar på intervjupersonens individuella tolkningar och uppfattningar om olika skeenden, händelser och mönster. Intervjuerna ska med fördel lämna utrymme för intervjupersonerna att ta upp egna händelser och frågor som de anser vara av vikt (Bryman & Bell, 2013).
Om det i undersökningen finns en avsikt att utföra flexibla intervjuer för att få en bild över hur respondenterna upplever sin verklighet samtidigt som att hålla ett relativt tydligt fokus för att besvara vissa frågeställningar, bör semistrukturerade frågor utformas (Bryman & Bell 2013). I syfte att uppnå ett sådant fokus under intervjuprocessen utformades en intervjuguide med förhållandevis specifika teman där samma originalfrågor ställdes till samtliga intervjupersoner med öppna svarsmöjligheter, se operationaliseringen nedan. Detta för att ge personerna en chans att uttrycka sin åsikt om samma frågor. Intervjufrågorna formulerades på ett sätt som inte skulle förhindra att alternativa frågor och synsätt uppstod i enlighet med Bryman & Bells (2013) kriterier kring den semistrukturerade metoden.
Valet av denna typ av metoddesign gjordes utifrån de forskningsfrågor som examensarbetet utgått från. I vissa fall ställdes frågorna som ja- och nejfrågor med följdfrågor, men var till största del öppna för att få den bredd på arbetet som vi vill ha. Dessa öppna frågor var av tolkande karaktär varav semistrukturerade intervjuer kan bidra till en djupgående förståelse om det aktuella forskningsämnet (Guion, Diehl & McDonald 2001). Intervjufrågorna ställdes till största del i samma ordning, dock gjordes vissa avvikelser från intervjuguiden vilket resulterade i att intervjuerna blev flexibla och kunde anpassas efter de viktiga frågor som dök upp under samtalens gång. Intervjupersonerna gavs stor frihet att utforma svaren på sitt eget sätt och hade möjlighet att uttrycka sina åsikter och tolkningar.
Problem kan uppstå vid semistrukturerade intervjuer: frågorna blir för strukturerade och ledande.
Måste ha en öppen karaktär men ändå hålla sig till det specifika temat för att det ska kunna bli analyserbart. För att hantera detta problem ett försök gjorts till att formulera frågor som håller balansen mellan strukturerade och öppna. Samt att vi nyttjade intervjuguiden.
3.2 Population/urval
Den population vi valde att undersöka är säljare som arbetar för säljande organisationer. De utvalda intervjuobjekten utgjordes av butikssäljare inom elektronik- och telefoniföretag som utformat och regelbundet nyttjar formell säljträning. Fokus lades på en bransch där säljare har mycket direktkontakt med kunder och där stora krav ställs på personlig service. Urvalet gjordes mellan de befintliga elektronik- och telefonibutiker inom Gävle för att ha möjlighet att utföra personliga intervjuer med säljarna på plats i butiken. Efter att ha tagit kontakt med åtta företag i Gävle genom att besöka butikerna, tackade fem företag ja till att ställa upp på personliga intervjuer. På grund av butikernas skillnader i storlek och antal anställda, skiljer sig även antalet intervjuer per butik. Sammanlagt utfördes 12 semistrukturerade intervjuer, varav varje intervju pågick under cirka 30-60 minuter. En strävan fanns att intervjua respondenter av båda kön samt att få en så vid åldersspridning som möjligt för att spegla populationen säljare inom elektronik och telefoni, det visade sig dock att den övergripande andel säljare inom denna genre är män mellan 20-25 års ålder.
3.3 Kontrollvariabler
I den empiriska undersökningen har vi identifierat vissa kontrollvariabler vilka vi tror kan ha påverkat arbetets resultat i olika utsträckningar. Det faktum att vi har riktat in oss på en viss del av säljbranschen – telefoni och elektronik tror vi kan ha påverkat studiens resultat då denna inriktning inte kan betraktas vara representativ för hela säljbranschen. Vi märkte dessutom att inom telefoni och elektronik är majoriteten av säljarna unga män i 20-25 års-åldern vilket också kan ha påverkat utfallet och är inte representativt för populationen säljare. Inom motivation har vi avgränsat oss till att enbart studera säljares målsättningar och har inte valt att undersöka andra faktorer som kan påverka motivationen, vilket gör att vi inte kan ge en fullständig bild av vad som motiverar säljare. Säljarnas erfarenhet tror vi också kan ha påverkat resultatet då nya säljare inte har samma insikt i företaget och har inte hunnit ta till sig träningen ännu.
3.4 Operationalisering
Operationalisering är en viktig funktion som används vid empiriska undersökningar och handlar om att komma fram till ett begrepp genom att kunna mäta det aktuella fenomenet. Det betyder att abstrakta begrepp görs om till mätbara variabler vilket är av betydelse när intervjuer utförs och när materialet ska tolkas. I enlighet med Bryman & Bells (2013) riktlinjer för utformningen av semistrukturerade intervjuer, gjordes en intervjuguide där önskvärda teman togs upp.
Intervjufrågorna i intervjuguiden togs fram med utgångspunkt i teorin där de teoretiska begreppen sedan bröts ner till frågor som är lätta för respondenter att tolka och förstå.
Teman/frågor Artiklar Kommentar
Säljträning
Genomför ert företag säljträning?
Hur ofta?
Yamnill & McLean, 2001
Inledande fråga ställd till samtliga. Vi ville veta hur aktuell deras uppfattningar om företagens säljträning var.
Vad försöker
företaget åstadkomma med träningen?
Attia et al. (2005);
Wilson et al. (2002);
Galvin (2001)
Vi avsåg att ta reda på om företagens mål med träningen stämmer överens med säljarnas uppfattning av träningen.
Vem formulerar/tar fram träningen?
För att vi skulle få en bild av hur träningen tas fram ställdes denna fråga till samtliga.
Anser du att träningen är relevant och är nyttig för dig som säljare? Varför?
Pelham (1997) Vi ville här skapa en koppling till
överföringsprocessen och se om de som anser att träningen är relevant också använder sig av den.
Anser du att
säljträning kan hjälpa dig att förbättra dina kundmöten? I så fall, hur då?
Attia et al. (2005) Denna fråga ställdes för att ta reda på om det finns en koppling mellan ett bättre
kundbemötande och viljan att överföra träningsmaterialet.
Överföring
Använder du dig av det du lärt dig i träningen? Varför?
Leach & Liu (2003);
Yamnill & McLean (2001); Wilson et al.
Huvudfråga angående överföringen. Vi ville se vilka som använder träningen i praktiken och sedan varför.
(2002); Chiaburu &
Marinova (2005)
Motivation
Vad kan motivera dig att använda
säljträningen i ditt arbete?
Holton (1996);
Baldwin & Ford (1998); Yamnill &
McLean (2001);
Seyler et al. (1998);
Tannenbaum et al.
(1991)
Huvudfråga angående motivation. Vi avsåg att ta reda på vad som låg bakom säljarnas vilja att överföra träningsmaterialet.
Blir du mer motiverad att använda träningen om du tror att den kommer att hjälpa dig att uppfylla dina mål?
Burke & Hutchins (2007); Leach & Liu (2003); Clark et al.
(1993); Attia &
Honeycutt Jr (2005)
Vi ville här koppla säljarnas motivation till deras personliga mål. Vi höll frågan relativt öppen då vi ville se hur de tolkar den olika från företag till företag.
Målsättning:
Prestationer
Tror du att mål gör att du/säljare presterar bättre? På vilket sätt?
Locke (1996); Locke
& Latham (2006);
Yamnill & Mclean (2001); Yearta et al.
(1995)
Vi ämnade få en förståelse för säljarnas uppfattningar om målsättning allmänt. Detta för att vi ville se om de värderar mål.
Målsättning:
Utmanande/låga mål
Tycker du att
höga/utmanande mål kan vara mer
motiverande än låga mål? På vilket sätt?
Brown et al. (2013);
Morin & Latham (2000); Locke &
Latham (2006); Fried
& Slowik (2004)
Vi ville se om det fanns en koppling mellan säljarnas mål och hur resultatinriktade och drivna säljarna var.
