Medarbetarnas hanteringsstrategier

I analysens andra del ligger fokus på vilka strategier medarbetarna använder sig av för att hantera sin roll i hierarkin och den bristfälliga tilliten som etablerats inom organisationen mellan medarbetare och ledning. Avsnittet tar avstamp i Hirschmans teori om sorti eller protest, vilket är två hanteringsstrategier som baseras på graden av inflytande och lojalitet medarbetaren upplever gentemot organisationen. Ett mönster i intervjuerna är normen kring att undanhålla åsikter och tankar från ledningen om hur organisationen utifrån deras egna perspektiv inte fungerar, att bryta mot de regler ledningen satt upp samt att skvallra på kollegor. Utifrån studiens syfte ämnar avsnittet skapa förståelse för varför detta sker.

5.2.1 Sorti eller protest

Sorti som strategi innefattar att individen, i föreliggande studie medarbetaren, lämnar organisationen. Sorti som fenomen är en handling som genomförs på individnivå och den kräver egentligen inte ett inkluderande av andra parter (Hirschman 2008, s.102). Under intervjuerna med medarbetarna har det framkommit att samtliga ämnar, på ett eller annat sätt, ta till hanteringsstrategier. En av medarbetarna har redan tagit det aktiva valet att avsluta sin anställning, det vill säga tagit till sorti, och menar på att hen aldrig känt att organisationen varit en tillräckligt attraktiv arbetsplats att stanna kvar på. Medarbetaren berättar om en situation där hen fått utstå kommentarer med sexuella anspelningar och när hen fick frågan om hen vänt sig till ett skyddsombud (det vill säga om hen tagit till protest som hanteringsstrategi) med problematiken berättar hen:

”Ehm, jag kände inte riktigt behovet av det, som jag sa innan, det här är inte ett jobb som jag tagit seriöst, jag känner inte att jag, asså hade det här varit en arbetsplats som jag tänkt stanna på långsiktigt liksom, då tror jag att det hade varit en annan sak för då hade jag velat förbättra arbetsplatsen… men eftersom att jag aldrig tänkte att jag skulle stanna där så va det en annan grej, då kände jag inte att jag behövde ta sånna problem så seriöst”.

protesten i detta fall hade ämnat belysa ett allvarligt problem avseende sexuella trakasserier på arbetsplatsen. Utifrån de facto att organisationen inte har lyckats skapa en trygg arbetsplats för sina medarbetare genereras det ett klimat där avvikande beteende normaliseras. Detta på grund av frånvaron av den tidigare nämnda starka organisationskulturen vars syfte ämnar skapa en gemenskap och närhet mellan organisationens alla aktörer. Protester, menar Hirschman (2008, s.20), är en av nyckelfaktorerna för organisationens möjlighet till utveckling i och med att medarbetarna har en avgörande roll inom den. Att respondenten likväl nämner att hen hade velat förbättra arbetsplatsen om hen ämnat stanna inom den är vad Hirschman (2008, s.102) refererar till att använda sorti som förhandlingsmekanism. Hirschman (ibid) menar dock att det enbart används när medarbetaren upplever en högre grad av lojalitet gentemot organisationen och då hade medarbetaren i detta fall gått till ledning och skyddsombud med den påträffade problematiken, det vill säga använt sig av först protest och sedan hotet om sorti.

En annan medarbetare har mer konkret använt sig av protest och sedan hot om sorti. Hen har vid flera tillfällen gått till ledningen med konstruktiv kritik och förslag på förändringar och utvecklingsmöjligheter, men därefter blivit avvisad i sitt agerande utifrån att hens förslag inte anses vara legitimt för att hens roll är längre ner i hierarkin. Hen berättar:

”…Asså jag kan komma med ett förslag, ehm, vilket jag har gjort många gånger men så, ah kommer det ett förslag så, från någon som inte är ansvarig så kommer det förslaget inte ens tittas på utan ehm, eftersom det inte har kommit från dom ansvariga direkt, idén då eller det här förslaget, även om det är en väldigt bra idé, så kommer det här inte tas emot”

Vidare berättar medarbetaren att hen på grund av den etablerade barriären mellan medarbetare och ledning, samt hur den upprätthålls genom avvisandet av konstruktiv kritik, har sökt efter andra arbetsmöjligheter. Det, enligt Hirschmans (ibid) teori, innebär att medarbetaren efter sina protester ändå väljer att ta till sorti utifrån organisationens frånvaro av förbättring.

Vidare berättar de andra respondenterna att de undviker att ta till varken sorti eller protest utifrån det faktum att de inte upplever en trygghet gentemot ledningen. Hirschman (2008, s.31) förklarar att dessa tendenser hos medarbetaren genereras när hen står i beroendeställning till organisationen, där ledningen använder strategier för att behålla sin maktposition, bland annat genom övervakning. En av respondenterna berättar att hens anledning till att inte ta till sorti eller protest är för att det anses enklare att inte konfrontera de facto att hen upplever en osäkerhet inom organisationen.

”Men det är där du kommer till tryggheten igen, jag är en av dom som väljer och hålla tyst egentligen, än att gå till chefen och prata om problemet, för jag tycker att det är enklast.

Det är enklast?

Ja jag tycker det är enklast att låta det vara”.

Frånvaron av både sorti och protest är likväl något som gör att organisationen går miste om viktig information för att förbättra organisationskulturen och det övergripande klimatet inom organisationen, då konstruktiva protester ämnar belysa organisationens felaktigheter. Genom att generera en känsla av övervakning skapar detta förutsättningar, enligt Agevall och Olofsson (2008, s.24), för ledningen att arbeta uteslutande efter sina egna intentioner med organisationen. Agevall och Olofsson (ibid) poängterar dock att ledningen här bör minska den asymmetriska maktrelationen genom att stärka organisationskulturen och därmed känslan av tillhörighet och lojalitet, vilket är två faktorer som överlag minskar medarbetares behov av att ta till sorti eller protest.

5.2.2 En fråga om regler, tillit och lojalitet

Utifrån medarbetarnas berättelser framgår det tydligt att organisationen i fråga är styrd av regler och kontroll och medarbetarna upplever att detta beror på att ledningen inte litar på sina anställda.

”Nej på sättet dom jobbar, dom jobbar som att dom vill kontrollera folk asså jag vill inte bli kontrollerad jag vill jobba, inte vara tvungen att göra saker, jag är här, du litar på mig, det va därför du anställde mig i första hand”.

När medarbetarna fick frågan om hur de är att arbeta utefter de regler som ledningen satt upp återgavs erfarenheter av att reglerna stjälper medarbetarens motivation till att utöva sitt yrke. Medarbetarna berättar att dessa regler upplevs som militära och att de fungerar som kontrollmekanismer för hur de utefter praxis förväntas bete sig när de arbetar ute på fält.

”…jag tycker att det är, ibland väldigt militära regler faktiskt, och det jag menar är att det finns regler som att man inte får äta eller dricka ute på fält, du får dricka om du har en flaska som är stängd och du har den hängandes runt bältet med en liten flaskhållare, men du får inte äta någonting…”

benen. När medarbetarna pratar om att arbeta utefter dessa regler använder de fraser som;

utmanande och orättvist och en av respondenterna berättar att ledningen förväntar sig att

medarbetarna skall fungera som robotar. När medarbetarna då istället väljer att agera utefter sina egna behov snarare än ledningens förväntningar, bryter de mot reglerna i protest. Protest, till skillnad från sorti, är en handling som kan utövas kollektivt; det vill säga i grupp, vilket ger medarbetarna goda förutsättningar att aktivt välja protest som hanteringsstrategi då de varje dag delas in i olika team (Hirschman 2008, s.60). En av medarbetarna berättar om hur hen upplever sig förtjäna att äta sig mätt utifrån det faktum att hen levererar vad som förväntas:

”…är jag hungrig och då kan jag la fan käka en macka i fem minuter, gömma mig någonstans…jag är också människa…jag skiter i dom här reglerna…jag levererar allting som jag ska leverera…jag gör allting som dom vill ha…”

Denna typ av resonemang går att se i flera av medarbetarnas svar, de diskuterar att de regler som satts upp inte är relevanta för hur medarbetarna förväntas utföra sina arbetsuppgifter, utan som nämnts tidigare, snarare ämnar kontrollera medarbetarnas handlingar. Trots implementeringen av de många regler beskriver samtliga medarbetare hur normen inom organisationen är att bryta dessa. Ytterligare ett exempel från en intervju:

”Ja och sen typ sånna regler som att man inte får ha jackan öppen liksom det skiter jag fullständigt i det har jag aldrig följt ens, är jag för varm så öppnar jag den, sånna grejer, det är inte en regel som jag tar till mig för jag känner inte att det påverkar mitt arbete”.

Vidare berättar respondenterna att ledningen ofta tar till en kollektiv bestraffning om de upptäcker att en regel bryts. Reglerna inom organisationen bryts av medarbetarna utifrån att de anser att de genererar försämrade arbetsförhållanden. Litzky, Eddleston och Kidder (2006, s.93), menar att de i kombination med ett bristande ledarskap provocerar fram avvikande beteende; i föreliggande organisation i form av protest.

”En person har gjort något och så har den personen blivit straffad, men även så har alla andra fått samma straff, och då menar jag till exempel att en kollega har ätit en macka säger vi ute på fält men sen så kommer dom komma med ytterligare och ba aa men nu får vi absolut inte äta fast det bara är en person som gjort det”.

Snarare än att ta till en strategi som innefattar kollektiv bestraffning menar Litzky, Eddleston och Kidder (2006, s.95) att det bör ligga i ledningens intresse att rannsaka sin ledarstil i syfte att utveckla ett arbetssätt som fungerar för samtliga aktörer. Det skulle i sin tur öka upplevelsen

medarbetarnas behov av att utöva protest, enligt Agevall och Olofssons (2008, s.24) diskussion.

Likväl berättar medarbetarna att lojaliteten och tilliten medarbetare emellan längst ner i hierarkin påverkats negativt av att ledningen lägger en så stor vikt i att organisationen skall fungera utifrån regler. Det innebär alltså att medarbetarna menar på att osäkerhet och brist på tillit inte enbart finns mellan medarbetare och ledning utan även inom deras respektive arbetsgrupper. En av medarbetarna beskriver det så pass konkret att hen använder ordet spion och menar att ”dom sätter människor mot människor” och berättar att enskilda medarbetare rapporterar till ledningen om någon har brutit mot en regel. Vidare berättar de att de anses vara en strategi som medarbetarna använder sig av för att visa lojalitet mot ledningen.

”Som att det va creddit att tjalla på sina kollegor på den arbetsplatsen vilket jag tyckte är en väldigt konstig inställning för man jobbar ju som ett lag…asså jag antar att det är för att det belönas, det måste ju va den enda anledningen tänker jag, att man får någon slags belöning av ledningen som vi anställda kanske inte får se då som sker bakom stängda dörrar liksom”.

Litzky, Eddleston och Kidder (2006, s.91) menar på att medarbetare indirekt forceras in i mönster av avvikande beteende utifrån organisationens etiska och moraliska klimat. Utifrån respondenternas upplevelse om att det belönas av ledningen att skvallra på sina kollegor om de bryter mot en regel, bidrar de till medarbetarens vilja att genom den strategin visa sin lojalitet, för att den strategin indirekt belönas och respekteras av ledningen. Vilket också innebär att en hanteringsstrategi är den tidigare nämnda political deviance, där medarbetare skvallrar på sina kollegor och ledningen indirekt upplevs favorisera aktörer som ägnar sin tid åt detta (Litzky, Eddleston & Kidder 2006, s.92). Vidare menar Litzky, Eddleston och Kidder (ibid) att ledningen ansvarar för att deras egna handlingar skall gå i linje med vad de förväntar sig av sina medarbetare. Den argumentationen faller återigen samman med hur en organisation bör bygga sin organisationskultur, där ledningen har ett avgörande ansvar att föregå med goda exempel i hur organisationen ämnar framstå, vilka prioriteringar den gör och hur den värdesätter och inkluderar sina medarbetare.

pratar om reglerna som provocerande och som att de förhindrar dem att tillgodose behov som att vila benen, släcka törsten och äta sig mätt när de under sina arbetspass är ute på fält. Samtliga medarbetare betonar att de övervägt sorti, det vill säga att det strävar efter att lämna organisationen, varav en redan fattat det beslutet. Orsaken till medarbetarnas vilja att använda sorti grundar sig i den bristande tilliten medarbetare och ledning emellan, medarbetarna pratar snarare om reglerna som provocerande kontrollmekanismer än som viktiga förhållningssätt i hur de ska agera i sin yrkesutövning.

En av medarbetarna uttrycker att hen inte upplever att hens tankar och åsikter, det vill säga hens protest, får gehör från ledningen av anledningen att hen inte har en roll i organisation som ledningen respekterar. Vidare diskuterar medarbetarna att det etablerats ett förhållningssätt inom organisationen där medarbetare visar sin lojalitet gentemot ledningen genom att skvallra på de kollegor som bryter mot reglerna. Det i sin tur har skapat en osäkerhet och bristande tillit inom arbetsgrupperna medarbetare emellan och inte enbart mellan medarbetare och ledning.

6 Slutsats

Studien syftade till att undersöka hur medarbetare inom en hierarkisk organisation upplever sin position och om indirekta och direkta protester anammats av medarbetarna för att hantera denna. Första delen av detta avsnitt kommer att besvara frågeställningen; hur kan vi förstå medarbetarnas upplevda position i organisationen?

Redan tidigt i analysen framkommer det av empirin från medarbetarna och avdelningschefen att uppfattningen om organisationens struktur skiljer sig. Medarbetarna beskriver upplevelsen av sin position i organisationen som underordnad och distanserad och avdelningschefen beskriver deras roll som inkluderad och viktig. Utifrån analysen går det att förklara skillnaden av uppfattningen utifrån vad en hierarkisk struktur genererar. Teoretikerna (Bruzelius & Skärvad 2017; Bolman & Deal 2015) menar att hierarki genererar en differentierad och centraliserad organisation, vilket skapar en barriär mellan medarbetare och ledning. Barriären inom organisationen i studien har inte enbart ett negativt inflytande över medarbetarnas upplevda position, utan även över avdelningschefen förutsättningar att iscensätta det hen önskar uppnå med organisationen, vilket är en platt struktur med en decentraliserad styrning. Utifrån de facto att medarbetarna upplever sin position som underordnad har det genererat frånvaro av deras förutsättningar till inflytande i organisationen och bristen på det har skapat en självuppfyllande profetia där de ifrågasätter sitt värde. Barriären mellan medarbetare och ledning har likväl orsakat en brist på tillit inom organisationen, vilket har orsakat att ledningen svarat med att öka övervakningen av medarbetarna genom implementerandet av regler. Vidare har detta orsakat en ond cirkel som försvårar organisationens förutsättningar att vara just en organisation, då fokus har hamnat på att kontrollera medarbetarna snarare än att leda dem. Utifrån problematiken organisationens struktur har genererat för medarbetarnas upplevelse av sin position, menar organisationskulturteoretikerna (Bruzelius & Skärvad 2017; Schein 1990; Kotter & Heskett 1992) att en stark organisationskultur kan skapa grundläggande ståndpunkter att utgå från i inkluderandet av medarbetare. Organisationen studien berör bör därför etablera en stark och inkluderande organisationskultur med förutsättningar för självstyrning som syftar till att öka medarbetarnas motivation, för att hämma den onda cirkeln som iscensatts utifrån rådande hierarkiska struktur.

Vidare kommer andra delen av avsnittet besvara frågeställningens andra del; vilka hanteringsstrategier generas hos medarbetarna utifrån deras upplevda position, och hur kan vi förstå dessa?

I analysen framkommer det att samtliga medarbetare som deltagit i studien på ett eller annat sätt har använt sig av hanteringsstrategier utifrån sin upplevda position. Dock har dessa strategier tagit sig i uttryck på olika sätt. En av medarbetarna har använt sig av enbart sorti, det vill säga att hen har lämnat organisationen utifrån att hen inte har upplevt varken lojalitet till organisationen eller förutsättningar till att ha inflytande över den. Det resulterade i att organisationen gick miste om upplysandet om att medarbetare utsätts för sexuella trakasserier på arbetsplatsen. En annan medarbetare har, till skillnad från den tidigare, upplevt en så pass hög grad av lojalitet att hen tog till protest och sedan hot om sorti, protesten syftade till att formulera konstruktiv kritik och utvecklingsmöjligheter för organisationen, dock återberättade medarbetaren att hen blivit avvisad i sitt försök att protestera på ett konstruktivt sätt. Genom avvisandet av den konstruktiva kritiken behåller ledningen och organisationen den barriär som diskuterades i förra delen. Barriären genererar en beroendeställning mellan medarbetare och ledning, där ledningen avsiktligt genererar ett utrymme för att fortsätta styra organisationen efter sina egna intentioner utan att ta hänsyn till medarbetarnas åsikter. Utifrån denna beroendeställning har resterande deltagande medarbetare varken tagit till protest eller sorti, av den anledning att det inte har alternativet att lämna, det vill säga ta till sorti, eller upplever en tillräckligt hög grad av lojalitet för att protestera.

Det som framkom i analysen avseende protest var dock att medarbetarna tar till det kollektivt när de arbetar tillsammans ute på fält. Anledningen till den kollektiva protesten, förklarar de, är utifrån att de sätter deras egna behov och viljor före ledningens regler och riktlinjer. Dock är det något ledningen anammat och därigenom implementerat en kultur som indirekt belönar kollegor som skvallrar på andra kollegor, vilket resulterar i att bristen på tillit inom organisationen genomsyrar hierarkins alla nivåer och grupper. För att åtgärda detta menar teoretikerna (Agevall & Olofsson 2008) likväl här att fokus bör ligga på att minska den asymmetriska maktrelationen och implementera en stark organisationskultur.

7 Diskussion

Studiens originaltanke var att studera organisationens uppbyggnad separat från hur medarbetarna upplevde sin position inom den och där enbart placera ett större fokus på medarbetarnas hanteringsstrategier. I och med att det relativt snabbt framkom delade uppfattningar om hur organisationen ser ut ändrades syftet, vilket orsakade en utmaning i att hitta passande avgränsningar för studien; både inom metod och teori. Som tidigare nämnt hade det varit föredömligt med fler respondenter för att få möjlighet till fler erfarenheter som skiljer sig från varandra. I och med att många av de tillfrågade återgav att de inte vågade delta, speglar det dock i sin tur vilken typ av övervakning och kontroll ledningen har över medarbetarna. Medarbetarna inom organisationen står i en tydlig beroendeställning till ledningen, vilket ledningen inte verkar vara blyg att utnyttja. En intressant infallsvinkel i studien hade därför likväl kunnat vara att studera orsaken till varför medarbetarna underkastar sig hierarkin, snarare än hur de hanterar den. Vidare hade studiens resultat kunnat komma bli annorlunda om fokus uteslutande hade legat på medarbetarnas upplevda position och deras hanteringsstrategier, det vill säga om en bortsett från avdelningschefens uppfattning om hur organisationen såg ut. Hade medarbetarnas erfarenheter uteslutande studerats hade teorier om alienation och anomi varit aktuella utgångspunkter, liksom hade det varit intressant att studera mer djupgående vad det är som gör att medarbetare underkastar sig hierarki, regler och övervakning.

En tanke kring beroendeställningen som etablerats under studiens process var hur medarbetarna fråntagits möjligheten till sorti på grund av Covid-19. Vilket i sin tur också kan vara en möjlig utgångspunkt för framtida forskning; hur medarbetare som vantrivts på sin arbetsplats indirekt tvingats stanna kvar utifrån rådande omständigheter kring Covid-19 och hur det har påverkat både medarbetaren och organisationen.

I och med att studieobjektet är en organisation med hierarkisk uppbyggnad har det tillsammans med den ingående anonymiseringen genererat en generaliserbarhet. Organisationer med hierarkiska strukturer återfinns på ett eller annat sätt i stort sett inom alla branscher på den svenska arbetsmarknaden; att befinna sig längre ner i det hierarkiska ledet, eller högre upp, inom en sådan organisation är, som denna studie påvisar, inte alltid problemfritt. Att driva en hierarkisk organisation sätter en större press på ett tryggt och

en organisation inte kan uppnå sitt mål utan sina medarbetare och medarbetare måste ha en organisation att arbeta för. Denna studies resultat visar att det är återkommande hos