”Jag är bonden i schack”

”Jag är bonden i schack”

Kandidatuppsats

En studie av medarbetares indirekta och direkta protester

gentemot en hierarkisk organisationsstruktur

Abstract

Author: Carolina Sandgren

Title: “I’m the pawn in chess” – a study of employees’ direct and indirect protests against a hierarchical organizational structure

The aspiration of every organization is to collectively gather people in order to perform structured activities to fulfill its purpose. But what if there are circumstances within an organization that interferes with this? The thesis of this study is to scrutinize how employees experience their position in a hierarchical organizational structure, and what management strategies they use to direct and indirect protest against this structure. Through semi-structured interviews, employees have shared their experience of how they cope with being a part of an organization that has, against its own will, a hierarchical organizational structure. By analyzing their empiricism in the context of theories about hierarchy, organization culture and Hirschman’s theory about Exit, Voice and Loyalty, this study concludes that a hierarchical structure roots a barrier between management and its employees. This barrier has caused a lack of trust between these two much needed groups of the organization.

The employees within the organization that the study is based on, use a varied amount of management strategies due to how they experience their position. These strategies include using their voice for the reason of feeling loyal to the organization, they use their ability to exit the organization for the lack of loyalty, and the employees experience the lack of both voice and exit, because they are finding themselves being dependent of the organization. To manage the rooted barrier and decrease the employees need to use management strategies, management should consider developing a strong organization culture, due to increase trust and motivation among its employees.

Key words

Organizational sociology, management strategies, loyalty, protest, hierarchical organizational structure

Nyckelord

Tack

Jag uttrycka ett stort tack till min handledare Josefin Palm, hennes förmåga att tolka mina många kaotiska mail har imponerat alla gånger. Små men ack så betydelsefulla vägledande frågor och kommentarer har hjälpt mig att hålla fokus, gjort uppsatsprocessen greppbar och gett mig stort självförtroende. ”Kaos är ett ganska vanligt tillstånd under en uppsatsprocess…låt inte detta stressa dig”, som fågelsång för mina öron mitt i vintern. Tack!

Jag vill tacka mina nära och kära, tack Josefine för att du som vän och erfaren uppsatsskrivare råkade kasta ur dig det som tröstat mig flest gånger i uppsatsprocessen ”i analysen rasslar det till”. Tack mamma, för dina tillrättavisande och roliga kommentarer i slutspurten. Tack Daniel, för din beundransvärda tålmodighet.

Likväl vill jag tacka mig själv, för att jag gett mig utrymme i livet att studera det jag älskar, att jag fördjupat min kunskap inom organisationssociologi, att jag utmanat mig själv och att jag lyckats.

Innehållsförteckning

1 Inledning 1

1.1 Syfte 2

1.2 Frågeställning 2

2 Tidigare forskning 3

2.1 Ledningens oundvikliga inflytande 3

2.2 Organisationskulturens betydelse 5

2.3 Tillit och lojalitet inom en organisation 5

2.4 Sammanfattning 6

3 Teoretiskt ramverk 8

3.1 Hierarki som organisationsstruktur 8

3.2 Sorti eller protest 9

3.3 Organisationskultur 11

4 Metod 13

4.1 Metodologiskt val och genomförande 13

4.2 Avgränsningar och urval 15

4.3 Forskningsetiska överväganden 16

4.4 Analys av material 18

5 Analys och resultat 20

5.1 Medarbetarnas upplevda position 20

5.1.1 Barriären mellan medarbetare och ledning 20

5.1.2 Frånvaron av en stark organisationskultur 23

5.1.3 Sammanfattning 25

5.2 Medarbetarnas hanteringsstrategier 26

5.2.1 Sorti eller protest 26

5.2.2 En fråga om regler, tillit och lojalitet 28

5.2.3 Sammanfattning 30

6 Slutsats 32

7 Diskussion 34

8 Källförteckning 37

Bilagor

Bilaga 1 – Intervjuguide medarbetare (1)

Bilaga 2 – Informerat samtycke (3)

Bilaga 3 – Intervjuguide avdelningschef (4)

1 Inledning

I denna uppsats studeras en organisation vars vision kring vilka strategier och strukturer den ämnar använda sig av, skiljer sig från hur den upplevs av medarbetarna. Medarbetarna inom organisationen har yrkestiteln biljettkontrollanter och upplever sig vara en del av en hierarkisk organisationsstruktur, vilket frångår ledningens intentioner om att verka utifrån en platt organisation. Forskning om hierarki som organisationsstruktur menar att den tenderar ha en centraliserad uppbyggnad och tydlig rollfördelning; vilket kan komma generera en upplevd maktlöshet och frustration för medarbetarna längre ner i det hierarkiska ledet (Zubair & Kamal 2016, s.432). Varje organisations syfte är att på ett effektivt sätt tillvarata människors förmåga att organisera och utöva aktiviteter utifrån välutformade strukturella ramar. Inom varje organisation finns ett ömsesidigt beroende av individer, strukturer och kulturer (Strannegård

& Eriksson-Zetterquist 2011, s.8). Vidare poängterar tidigare forskning vikten av ett stabilt ledarskap och tydlighet i vad som förväntas av medarbetaren och en frånvaro av detta kan orsaka bristande tillit inom organisationen; vilket i sin tur kan komma trigga avvikande beteende hos medarbetarna (Litzky, Eddleston & Kidder 2006, s.91 & 95). Litzky, Eddleston

& Kidder (2006, s.93) menar att ledningen tenderar svara med ökad kontroll i form av implementering av regler och riktlinjer för att hantera det avvikande beteendet. Forskningen förklarar också att en upplevd ökning av bevakning och kontroll genom regler inom en organisation, också kan generera ett behov av att ägna sig åt avvikande beteende i form av indirekta och direkta protester (Litzky, Eddleston & Kidder 2006, s.95).

Det blir utifrån de facto att organisationen studien berör, upplevs ha en hierarkisk struktur, sociologiskt intressant att undersöka hur medarbetarna längre ner i hierarkin upplever sin position i organisationen. Vidare ämnar studien undersöka om medarbetarna ägnar sig åt avvikande beteende och vilka olika strategier de tas i uttryck, samt hur vi genom tidigare forskning och teorier kan förstå dessa hanteringsstrategier.

1.1 Syfte

Med utgångspunkt i att det kan genereras avvikande beteende i form av indirekta och direkta protester hos medarbetare inom organisationer med en hierarkisk struktur, syftar denna uppsats till att undersöka hur den upplevda positionen i en organisation studien berör samspelar med hur medarbetare hanterar denna position. Studien utgår från följande frågeställning:

1.2 Frågeställning

- Hur kan vi förstå medarbetarnas upplevda position i organisationen?

- Vilka hanteringsstrategier generas hos medarbetarna utifrån deras upplevda position, och hur kan vi förstå dessa?

2 Tidigare forskning

För att skapa en grundläggande förståelse för vilka organisatoriska och strukturella omständigheter som leder till att medarbetare tar till avvikande beteende kommer detta avsnitt att presentera tidigare forskning inom ämnet. Argumentationerna som förs i kommande avsnitt visar i sina resultat varför en stabil ledning, en stark organisationskultur samt tillit och lojalitet anses vara viktiga faktorer för både organisationen och medarbetarna.

2.1 Ledningens oundvikliga inflytande

Litzky, Eddleston och Kidder (2006) för en diskussion kring orsaker bakom avvikande beteende hos medarbetare, samt vad dessa handlingar resulterar i. De menar att även den mest lojala och regelrätta medarbetaren kan bidra till att normer bryts och att avvikande beteenden implementeras genom subkulturer i organisationen. De menar att det är ledningens ansvar att säkerställa att det etiska och moraliska klimatet upprätthålls; liksom ansvarar ledningen för att deras handlingar är likvärdiga med vad som eftersträvas (Litzky, Eddleston & Kidder 2006, s.91).

Singh och Twalo (2015, s.516) argumenterar också kring vikten av att ledarna inom organisationen föregår med gott exempel. De menar att om ledningen handlar oetiskt influerar det medarbetarna till liknande beteende, då ledningen ses som en förebild inom en organisation. Singh och Twalo (ibid) utgår från ”performance management system” (PMS) som är en metod för organisationen att mäta medarbetarens prestation. Syftet är att synka prestationen med organisationens mål och uppdrag. Om metoden fungerar effektivt skall det främja en stabilitet inom utvecklingsstrategier och därmed främja utvecklingsmöjligheter för medarbetarna; vilket minskar behovet av att ägna sig åt avvikande beteende (ibid).

Vidare använder Litzky, Eddleston och Kidder (2006, s.92) Robinson och Bennetts (1997) definition av avvikande beteende;

”Employee deviance is a voluntary behavior that violates the norm of an organization, which may ultimately threaten the well-being of the organization, its employees, or both.

The four types of workplace deviance are production deviance, political deviance, property deviance, and personal aggression” (ibid).

För att knyta ann till denna studies syfte att studera hur en hierarkisk struktur kan komma generera avvikande beteende hos medarbetare, kom Robinson & Bennetts (1997) begrepp

komma generera frustration hos medarbetare kan political deviance vara en av strategierna för avvikande beteende (Litzky, Eddleston & Kidder 2006, s.92; Zubair & Kamal 2016, s.432).

Political deviance innebär att medarbetare eller chefer favoriserar parter som har en koppling till organisationen, exempelvis kunder eller anställda, vilket i sin tur missgynnar andra.

Medarbetare protesterar mot detta genom att skvallra om andra medarbetare, eller avslöja organisationens hemliga policyer (Litzky, Eddleston & Kidder 2006, s.92).

Det är relevant att nämna vilka omständigheter Litzky, Eddleston och Kidder (2006, s.93) betonar provocerar fram avvikande beteende hos medarbetare. Bortsett från ett dysfunktionellt ledarskap, där målet avseende det etiska och moraliska klimatet (som nämns ovan) brister, spelar även dåliga arbetsförhållanden och tider av förändring en stor roll. De menar att det ska vara ledningens angelägenhet att granska sin ledarstil och förändra den för att förhindra upprepandet av avvikande beteende. I deras egna forskning har de tagit fram sex faktorer som ledningen själva kan kontrollera avseende avvikande beteende; ”1) the compensation/reward structure; 2) social pressure to conform; 3) negative and untrusting attitudes; 4) ambiguity about job performance; 5) unfair treatment; and 6) violating employee trust” (ibid).

Utifrån att organisationen som denna studie undersöker har en hierarkisk uppbyggnad, läggs det per automatik ett stort ansvar i ledningens förmåga att just leda organisationen. De tre definitionerna nedan beskriver strategier ledningen kan komma använda om organisationen står inför utmaningar som både orsakats av, och orsakar avvikande beteende. Negative and untrusting attitudes innefattar bristande tillit från ledningen gentemot medarbetaren (Litzky, Eddleston och Kidder 2006, s.95). I dessa sammanhang svarar ledningen ofta med att öka kontrollen för att medarbetaren skall uppträda enligt organisationens föreskrifter. Även om strategin syftar till att förbättra situationen resulterar det ofta i självuppfyllande profetia, där medarbetaren avsiktligt undgår att utföra sina arbetsuppgifter efter sin bästa förmåga, baserat på den bristande tilliten från ledningen.

Ambiguity about job performance berör området där det finns otydlighet i vad som förväntas av medarbetaren i sin roll; otydligheten resulterar i sin tur i avvikande beteende, stress och sämre prestationer (ibid). Unfair treatment beskriver hur ledningen ofta inför regler för att öka effektiviteten inom organisationen och där också säkerställa en jämn servicekvalitet; uppfattas

2.2 Organisationskulturens betydelse

Van Fleet och Griffin (2006, s.703) diskuterar organisationskulturens inflytande över medarbetares avvikande beteende. De menar att organisationen spelar en avgörande roll i individens förutsättningar att implementera ett sådant beteende. I och med att en organisation är en plattform för kulturellt uttryck har dess narrativ en stor betydelse. Van Fleet och Griffin (2006, s.704) menar att ledningens strategier spelar stor roll för organisationskulturen – liksom deras värderingar och visioner, ritualer, organisationens narrativ samt normer kring uppförande. Om ledningen har ett förhållningssätt som tillåter och förespråkar illojala handlingar, mobbning, favorisering och generellt har en lat inställning till arbetet, genererar det att medarbetare följer det beteendet. Till skillnad från vad som presenterats tidigare i avsnitt lägger Van Fleet och Griffin (ibid) en större vikt vid just ledarens roll i relation till formandet av organisationskulturen. De menar att en dysfunktionell organisationskultur högst troligt har sitt ursprung i ett dysfunktionellt ledarskap, där ansvariga medarbetare realiserar missgynnande värderingar och attityder. Hur ledaren reagerar och agerar på vad som sker inom organisationen sätter exempel för hur medarbetarna kommer att göra det;

”What do leaders seem to notice, what comments do they make, what do they seem to reward and punish? What agendas do they set for meetings? How do they react to problems and/or change? Is there a code of ethics and is actually followed? How is budgeting handled – top down bottom up? Who gets promoted or receives special privileges? These are all important actions by which leaders influence and organization’s culture and the behavior of those in the organization” (ibid).

En orsak som betonas vara anledning till dysfunktionaliteten är ledarens kunskapsmässiga frånvaro i att ”axla sin roll” och vara en ”människokännare” (ibid). Det innebär att istället för att använda konstruktiva metoder i hanterandet av problem och utmaningar missbrukar ledaren sin makt gentemot sina anställda. Ett vanligt mönster som nämns är att ledaren förlitar sig på att individer med lägre roller i hierarkin ska hantera bryderier så som; stress, förändringar och konflikter utan att ha blivit försedda med de kunskaper och verktyg som det faktiskt kräver (Van Fleet & Griffin 2006, s.705).

2.3 Tillit och lojalitet inom en organisation

Astvik, Larsson och Welander (2020, s.27) beskriver hur tilliten mellan arbetsgivare och arbetstagare utspelar sig. Deras forskningsresultat menar att tilliten rubbas om en part inom

helhet, organisationen mot en grupp medarbetare/individ eller en medarbetare gentemot en annan (ibid). Caldwell och Clapham (2003, se Astvik, Larsson & Welander 2020, s.27) menar att tilliten inom en organisation baseras på karakteristiska aspekter avseende ”förmågor, integritet och hjälpvillighet”. Medarbetaren tenderar se på tilliten inom organisationen utifrån hur den praktiskt styrs och vilka policyer den har som skapar en grund till ett positivt klimat medarbetare emellan, vilken bör utspela sig genom informella möten och kompetensutveckling (Colins & Smith 2006; Six & Sorge 2008, se Astvik, Larsson &

Welander 2020, s.28).

Döös och Wilhelmsson (2019, s.49) diskuterar konsten att ha en organisation med delat ledarskap. Det innebär att ledningen, oavsett deras formella rang har ett ömsesidigt ansvar för organisationen. Ett delat ledarskap syftar till att alstra en så kallad bottenplatta för ledningen att stå på. Döös och Wilhelmsson (ibid) betonar dock att de delade ledarskapet är relationellt och kräver ett samspel mellan tre avgörande faktorer; ”inbördes prestigelöshet, ömsesidigt förtroende samt gemensamma värderingar angående, dels vad man som chef vill med verksamheten, dels hur man bemöter människor”.

Arvidson och Axelsson (2014, s.57) för en diskussion kring begreppet lojalitet och hur det används utan att definieras, utifrån att människan idag har en förnuftig uppfattning om vad lojalitet egentligen är. Författarna ställer begreppet lojalitet i relation till dess sociala form. Det genererar utrymme för lojalitet att ta plats i sociala sammanhang och därigenom utspela sig som antingen lojalitet eller illojalitet inom företag och mellan medarbetare. ”Mot bakgrund av detta kan lojalitet ses som en social form, ett förhållningssätt mellan två eller flera människor som bildar en gemenskap och relation” (Arvidson & Axelsson 2014, s.58). Vidare menar författarna att deras diskussion kring lojalitet är relevant inom lojalitetskonflikter och att tillit blir ett så kallat ”hjälpbegrepp” i relation till lojalitet (Arvidson & Axelsson 2014, s.62, 56). I och med att lojalitet, enligt Arvidson och Axelsson (2014), utgår från det sunda förnuftet genererar det utrymme att göra egna tolkningar och definitioner, både som medarbetare och som organisation i sin helhet.

2.4 Sammanfattning

Utifrån forskningen som presenteras ovan finns det vissa meningsskiljaktigheter till varför och

paradoxalt, då de likväl argumenterar för att medarbetarens handlingar oundvikligen influeras av ledningens (o)förmåga att agera utefter vad de själva förespråkar att organisationen skall uppnå. Singh och Twalo (2006) menar det ska ligga i ledningens intresse att ta till strategier för att gynna utveckling och därmed minska behovet av avvikande beteende. Om ledningen skapar goda förutsättningar för medarbetaren att utvecklas inom organisationen minskar dennes behov att ägna sig åt avvikande beteende.

Det framgår från den tidigare forskningen vid återkommande tillfällen att tilliten mellan ledning och medarbetare och tilliten inom ledningen internt, är avgörande faktorer för organisationens förutsättningar att bygga en stark och inkluderande kultur. Utifrån ovanstående forskning framgår det att en stark organisationskultur genererar goda förutsättningar att behålla både tilliten och lojaliteten inom organisationen som i sin tur skapar arbetsförhållanden som är gynnsamma för både medarbetare och ledning.

Den kunskapslucka föreliggande studie ämnar fylla är avvikande beteende specifikt utifrån en hierarkisk organisationsstruktur. Den tidigare forskningen diskuterar avvikande beteende och faktorer som påverkar lojalitet och tillit utan att placera det i relation till en specifik organisationsstruktur. Då en hierarkisk struktur ställer höga krav på ledarskapet ämnar studien vidare undersöka vilka konsekvenser det får för medarbetaren om dessa krav inte kan upprätthållas, likväl ämnar studien bidra till en generaliserbarhet i att främja fortsatta studier kring hierarki och hur denna struktur har en faktisk påverkan på organisationers medarbetare.

3 Teoretiskt ramverk

I detta avsnitt görs först en begreppsdefinition av organisation och hierarki, dessa två begrepp ämnar vara centrala i senare analys om organisationens uppbyggnad i relation till hur medarbetarna upplever sin position inom den. Därefter presenteras Hirschmans teori om sorti eller protest som i analysen används till att förklara vilka hanteringsstrategier medarbetarna använder, utifrån hur de upplever sin position. Därefter presenteras en begreppsdefinition av organisationskultur och varför den är viktig för en organisation. Valet av teorier och begrepp ämnar bygga en förståelse för hur en organisation med hierarkisk struktur, medarbetares behov av att använda sig av hanteringsstrategier och organisationskultur samspelar.

3.1 Hierarki som organisationsstruktur

Organisationer syftar till att organisera vår värld och är inflätade i de sociala system vi lever i; ett koordinerat samspel mellan människor som fyller en funktion (Strannegård & Eriksson- Zetterquist 2011, ss. 7–8). En organisations syfte är alltid att samordna människor i grupp där de gemensamt arbetar mot ett och samma mål; detta effektiviserar samspelet till skillnad från hur det skulle vara om varje individ gjorde det hen ansåg var bäst (Strannegård & Eriksson- Zetterquist 2011, s.11). Inom varje organisation finns olika roller eller befattningar, varje roll fyller en funktion och har konkretiserade ansvarsområden (Bruzelius & Skärvad 2017, s.183).

En organisation med flera olika roller eller befattningar blir differentierad; vilket genererar en underordning respektive överordning. Tydligheten i överordningen kan inom organisationen generera centralisering; beslutsfattandet sker på en högre nivå och skapar en barriär mot de underordnade. En decentralisering däremot tillåter de underordnade enheterna att inkluderas i beslutsrätten, vilket ökar deras motivation och skapar goda förutsättningar att anpassa besluten till organisationens aktuella och föränderliga förhållanden. Inkluderingen i sin tur genererar utrymme för de underordnade organisationsmedlemmarna att komma med egna initiativ (ibid).

För att strukturera en organisation, oavsett hur den är uppbyggd, finns det alltid inslag av hierarki; det vill säga att det alltid finns någon som bestämmer. En hierarkisk organisation har som oftast en pyramidformad uppbyggnad.

Figur 1. Hierarkiskt organisationsschema

Organisationsschemat ovan visar; ”den formella organisationen”, dvs. det sätt på vilket organisationen är tänkt att fungera, det sätt på vilket fördelningen av arbetsuppgifter och arbetsprocesser har gjorts, det sätt på vilket ansvar- och befogenhetsfördelningen har gjorts, antalet beslutsnivåer och de formella informations- och ordervägarna” (Bruzelius & Skärvad 2017, ss.183–184). Organisationsschemat ovan illustrerar likväl ett dubbelt maktled, under den högst uppsatta chefen finns ytterligare två chefer med respektive ansvarsområde och de beslut och information som berör organisationen går genom dem (Bolman & Deal 2015, s.136). Metoden resulterar i att högsta chefen avlastas och får utrymme att fokusera på arbete som berör bland annat strategier och övergripande mål. Det dubbla maktledet genererar dock också en begränsning av förutsättningarna till kontakt mellan de underordnade och överordnade i hierarkin. Att införa ett led av chefsnivåer försvårar möjligheten för medarbetare att kommunicera med ledningen vilket resulterar allt som oftast i att medarbetares arbetsmoral försämras och det kan likväl sänka hela gruppens prestationsnivå (ibid).

3.2 Sorti eller protest

Studien avser förstå medarbetares hanteringsstrategier inom en organisation och därför är Hirschmans (2008) teori om sorti eller protest en relevant utgångspunkt för den senare analysen. Sorti innefattar att medarbetaren lämnar organisationen, strategin är ofta sammankopplad med medarbetarens grad av lojalitet. Om lojaliteten gentemot organisationen är frånvarande föreligger inga hinder till sorti och medarbetaren lämnar under tystnad (Hirschman 2008, s.102). Eftersom sorti är en handling som genomförs privat och tyst anträffas inga måsten till att inkludera någon annan i processen, inte heller kan någon annan genomföra sorti i vederbörandes plats; ”på så sätt kan sorti ses som ett minimalistiskt sätt att

uttrycka att man är missnöjd eller att man har en avvikande uppfattning” (se Agevall &

Olofsson i Hirschman 2008, s.20).

En orsak till att den tidigare nämnda lojaliteten hos medarbetaren är låg och att sorti anses vara rätt tillvägagångssätt för medarbetaren, är sammankopplat med medarbetarens upplevda inflytande (Hirschman 2008, s.102). Hirschman betonar däremot att om lojaliteten för organisationen hos medarbetaren är hög, kan hen använda sig av hotet om sorti.

Medarbetaren genomför då i sin situation en form av protest; hen stannar kvar inom organisationen med målet att förändra den, samtidigt som hen kan välja att lämna om önskat resultat inte uppnås. Hotet om sorti kan användas som ett verktyg för förhandling (ibid).

Hirschman (se Agevall & Olofsson i Hirschman 2008, s.20) menar att de som är protestbenägna använder sorti som en utvägsstrategi, vilket genererar en förlust av protest inom organisationen. Protest i sin tur är en strategi som ställer företagets ledning mot väggen och medarbetare konfronterar hellre problematiken än att låta sig dras mot konkurrenter (Hirschman 2008, s.59). Till skillnad från sorti, är protest något som kan genomföras både kollektivt eller individuellt och syftar till att förändra praxis. Hirschman betonar att protesten i sin övermäktighet kan komma få motsatt effekt än önskad, där medarbetarna snarare stjälper än hjälper organisationen i sin återhämtning (Hirschman 2008, s.60).

Vidare diskuterar Agevall och Olofsson (2008, s.31) utifrån Hirschmans teori, frånvaron av både sorti och protest, det vill säga att medarbetaren inte tar till några strategier överhuvudtaget för att hantera sitt missnöje. Det uppstår när en medarbetare står i beroendeställning till organisationen som förhindrar denne att ta till sorti (se Agevall &

Olofsson i Hirschman 2008, s.32). Agevall och Olofsson (2008, s.19) menar att Hirschman förklarar förloppet som ett redskap där organisationen behåller sin maktposition och genom att styra med metoder som övervakning skapar ledningen utrymme för sina egna intentioner.

För att bryta den negativa asymmetriska maktrelationen menar Agevall och Olofsson (se Hirschman 2008, s.24) att organisationen utifrån ”uppifrånstrategier” kan minska sorti och protest. De menar bland annat att organisationen bör, genom utvecklandet av företagskulturen, skapa lojalitet. Lojaliteten syftar till att öka känslan av tillhörighet bland medlemmarna.

Förhöjd känsla av tillhörighet ökar lojaliteten och minskar viljan att ta till sorti eller protest (ibid).

3.3 Organisationskultur

I teorin blir det tydligt att fenomenet organisationskultur är svårdefinierat, även om det anses vara av största vikt att ha en fungerande sådan i en organisation. Bruzelius och Skärvad (2017, s.307) refererar till en definition från Webster’s New Collegiate Dictionary ”the set of shared attitudes, values, goals, and practices that characterizes an institution or organization”. Schein (1990, se Bruzelius & Skärvad 2017, s.310) förklarar organisationskulturen utifrån olika lager där de grundläggande antagandena är centrala, därefter kommer värderingar, normer, beteendemönster och artefakter (se figur 2).

Figur 2. Scheins modell för organisationskultur.

Artefakter liknas med symboler som representerar organisationskulturen, det avser bland annat klädsel, uppförande, känslouttryck, rutiner och ritualer. En artefakt för organisationen kan inte alltid konkretiseras för observatören; personen som utifrån begrundar artefakterna ser den, hör den och kan känna av den, men kan därefter nödvändigtvis ändå inte definiera den.

Beteendemönster avser, som det låter, hur medarbetare inom organisationen arbetar på ett invant sätt. Normer avser medarbetarnas förhållningssätt utefter organisationens regler och rutiner (ibid). De gemensamma värderingarna förespråkar hur organisationen hanterar konflikter och andra problem ”…viktigt att erinra är att de uttalade och dokumenterade värderingarna inte alltid är de faktiska värderingarna” (Bruzelius & Skärvad 2017, s.311). De grundläggande antagandena är det som konstruerar det största värdet i kulturen, det är en faktor som inte kräver arbete utan den tas för givet. Schein menar att det kan generera självstyrning, vilket innebär att gruppen har handlingsfrihet i en relativt stor utsträckning, problematiken med självstyrning är dock att den inte anses lämplig om medarbetarna inte delar samma normer eller organisationskultur eller om medarbetaren saknar motivation och engagemang (Bruzelius

& Skärvad 2017, ss.311, 386).

Vidare bidrar en tydlig och stark organisationskultur till organisationens effektivitet utifrån att medarbetarna upplever engagemang och lojalitet och agerar därefter (Bruzelius & Skärvad 2017, s.311). ”Kotter och Heskett (1992, se Bruzelius & Skärvad 2017, s.311) menar att en stark organisationskultur till och med kan ha större betydelse för företagets effektivitet än strategi, organisationsform, styrsystem, finansiella verktyg, ledarskap etc.”. En avgörande faktor för medarbetarens upplevelse av organisationen och dess framgång är motivation. Motivationen är länkad till engagemang och lojalitet, vilket innebär att medarbetarna måste få känna sig inkluderade i organisationen och dess värderingar. Att engagera medarbetare innefattar att ge dem belöning för det arbete som utförs, samt att skapa tillit genom att inkluderas i beslutsprocesser. Om organisationskulturen är stark, minskar ledningens behov av direktstyrning och övervakning, vilket i sin tur genererar att medarbetare på en lägre nivå i hierarkin får makt och beslutsmöjligheter avseende sin arbetssituation (Bruzelius & Skärvad 2017, s.320).

4 Metod

I kommande avsnitt presenteras, motiveras och diskuteras metodval, avgränsningar och urval, genomförande, etiska överväganden samt analysmetod. Avsnittet syftar till att generera en transparens avseende studiens process för att öka resultatets trovärdighet.

4.1 Metodologiskt val och genomförande

Studien syftade till att analysera medarbetarens upplevda position utifrån organisationens hierarkiska struktur och därefter studera och analysera medarbetarnas eventuella hanteringsstrategier i förhållande till den. För att besvara problemformulering och syfte användes kvalitativ metod. Den kvalitativa metoden ämnade, genom intervjuer, att skapa en förståelse för medarbetarnas perspektiv och erfarenheter. Att använda en kvalitativ metod, menar Kvale och Brinkmann (2014, s.17), genererar avslöjanden om respondenternas tillvaro innan ”de vetenskapliga förklaringarna”. Hade studien genomförts utifrån en kvantitativ metod hade det skapat andra förutsättningar i att analysera organisationen i sin helhet, exempelvis hade det varit intressant att mäta hur ofta medarbetarna tar till hanteringsstrategier eller hur hög organisationens personalomsättning är, snarare än medarbetarnas individuella upplevelser och erfarenheter.

Insamlandet av det empiriska materialet genomfördes baserat på två olika intervjuformer, dels en halvstrukturerad intervju med de fem medarbetarna som deltog i studien och dels en standardiserad intervju med organisationens avdelningschef (vilken vi återkommer till lite senare). De halvstrukturerade intervjuerna med medarbetarna syftade till att generera utrymme till viktiga följdfrågor för att fördjupa förståelsen för medarbetarnas upplevelse av sin position inom organisationen. Likväl skapade intervjuguiden förutsättningar att anpassa i vilken ordning frågorna ställdes utifrån respondentens svar (Kvale & Brinkmann 2014, s.172; Ahrne & Svensson 2015, s.38). Genom en halvstrukturerad intervju med en tematisk uppbyggnad (se bilaga 1) kunde medarbetarna återberätta sina erfarenheter.

Uppbyggnaden syftade till att vägleda samtalet in på olika teman vilket samtidigt lämnade utrymme för varje enskild medarbetare att avgöra vilka berättelser hen önskade dela med sig av (ibid).

De teman som var centrala i intervjuguiden var bland annat; organisationens uppbyggnad utifrån medarbetarens perspektiv, förväntningar på medarbetaren samt regler och normer inom organisationen. Temat ”organisationens uppbyggnad utifrån medarbetarens

perspektiv” syftade till att få en djupare förståelse för medarbetarens upplevelse av organisationsstrukturen, liksom deras upplevelse av inkludering och kommunikativ närhet till ledningen. ”Förväntningar på medarbetaren” avsåg att skildra tydligheten gällande hens förståelse i vad som förväntas av hen i yrkesrollen, likväl vilka verktyg hen fått för att tillgodose dessa förväntningar. Temat ”regler och normer” gav förutsättningar till en fördjupad inblick i medarbetarens berättelser om vilka regler och krav som ställs på hen och temat syftade främst till att se vilka hanteringsstrategier medarbetaren använt sig av.

I och med rådande omständigheter avseende covid-19 och Folkhälsomyndighetens rekommendationer (Folkhälsomyndigheten 2020) genomfördes intervjuerna via videosamtal. En upplevd fördel med videosamtal var att medarbetaren själv kunde välja vart hen ville genomföra intervjun, vilket genererade en avslappnad samtalsmiljö.

Intervjuerna genomfördes i ett lugnt tempo för att skapa utrymme för medarbetaren att reflektera över frågan och likväl över sina svar. Vidare spelades varje intervju in via ett ljudinspelningsprogram på författarens dator och medarbetaren informerades om detta innan intervjun påbörjades, vilket vi återkommer till senare i avsnitt 4.3 Forskningsetiska överväganden.

Den standardiserade intervjun (bilaga 3) med avdelningschefen genomfördes via mail samt kompletterades med ett telefonsamtal för att utveckla några av svaren på frågorna. Intervjun syftade till att skapa en grundläggande föreställning om organisationens uppbyggnad, strategier och visioner (Ahrne och Svensson 2015, s.38–39). Avdelningschefen tilldelades information om studiens genomförande och syfte innan uppsatsprocessen påbörjades. Ahrne och Svensson (2015, s.30) menar att maktrelationen mellan organisation och student kan komma påverka förutsättningarna till genomförandet av studien. Dialogen syftade därför till att bygga en transparens i uppsatsprocessen; delvis för att underlätta analysen av organisationens uppbyggnad och delvis för medarbetarnas uttryckta oro kring sitt deltagande i studien (vi återkommer till detta i avsnitt 4.3 Forskningsetiska överväganden).

Det gjordes en avvägning kring standardiserad och halvstrukturerad intervjuguide samt att genomföra intervjun via videosamtal istället mail. Att avdelningschefen fick svara via mail på frågorna försämrade hens förutsättningar att svara utförligt, liksom skedde ett bortfall av författarens förutsättningar att ställa följdfrågor (Ahrne & Svensson 2015, s.39). Till hänsyn

organisationen kontra medarbetarnas uppfattning, därav genomfördes det också en analys av det insamlade materialet om organisationen i förhållande till det empiriska materialet från medarbetarnas intervjuer.

4.2 Avgränsningar och urval

Studiens avgränsning i insamlandet av det empiriska materialet utifrån medarbetarnas erfarenheter baserades delvis på deras anställningslängd inom organisationen, därav har de fem respondenter som medverkat haft en anställning om minst sex månader inom företaget (Ahrne & Svensson 2015, s.40). Längden på anställningen ansågs vara av vikt då erfarenhet av arbetet generellt, förståelse för normer och regler samt en etablerad uppfattning av organisationsstrukturen var av betydelse. En person som precis påbörjat sin anställning har kanske inte skapat sig en uppfattning om det etiska och moraliska klimatet och dess normer och regler, kanske har hen heller inte påträffat utmaningar eller skapat sig en uppfattning och positiva kontra negativa aspekter kring arbetet och organisationen. Dels avgränsades deltagarna till medarbetare med yrkestiteln biljettkontrollanter, det vill säga medarbetare som i sin yrkesutövning arbetar ute på fält för att kontrollera resenärers färdbevis. Det bör dock nämnas att verksamma gruppledare likväl befinner sig ute på fält, men utifrån deras närhet till ledningen har det funnits skäl till att inte inkludera dem som respondenter. Anledningen till avgränsningen ämnade behålla fokus på frågeställningen avseende hur medarbetarna upplevde sin position utifrån organisationens uppbyggnad samt vilka hanteringsstrategier som genererades hos dem.

Vidare var ett så kallat snöbollsurval aktuellt, vilket innebär att den första intervjun som genomfördes avslutades med insamlandet av namn på andra aktuella medarbetare inom företaget. Ahrne och Svensson (2015, s.41) menar att ett snöbollsurval är lämpligt om studien ska undersöka särskilda företeelser, vilket i denna studie kopplades till de hanteringsstrategier medarbetarna genererat utifrån sin position i organisationens struktur. En motstridighet som togs i åtanke med hänsyn till snöbollsurvalet inkluderade närheten medarbetarna har till varandra, det innebär att de kan ha liknande värderingar och uppfattningar av företeelserna (ibid). Även om en annan urvalsmetodik använts hade närheten fortfarande varit aktuell att ha i åtanke då biljettkontrollanterna arbetar i team, på så sätt skapar de liknande värderingar och attityder utifrån sin grupptillhörighet. En strategi för att försöka distansera medarbetarnas erfarenheter från varandra var att intervjua respondenter från olika

som påträffades under efterfrågan av aktuella deltagare var att flera medarbetare tackade nej av orsak att de inte vågade medverka utifrån rädsla att ledningen skulle få reda på det och att det skulle orsaka negativa konsekvenser för dem. Ahrne och Svensson (2015, s.42) beskriver det dock som vanligt att medarbetare inte tackar nej när organisationen godkänt deltagande i studien. Att medarbetarna trots detta tackade nej till att medverka blev i sin tur analytiskt intressant i och med att en rädsla implementerades hos medarbetarna. Det är av vikt att nämna att detta begränsade förutsättningarna att samla in önskad mängd empiri för analys, det hade varit att föredra att intervjua mellan sex och tio medarbetare för att undersöka om erfarenheterna skiljer sig åt eller om en så kallad mättnad skulle uppstå, det vill säga att respondenternas svar fortsatt liknade varandras (Ahrne & Svensson 2015, s.41). Fem av totalt tjugofem tillfrågade respondenter önskade delta i studien. Av de tjugo som avböjde medverkan var det sju som inte vågade delta, tre stycken som enbart ville ställa upp i gruppintervju och tio stycken som inte återkopplade alls. Att genomföra gruppintervjun togs i åtanke för att uppnå en större mängd empiriskt material för analys och resultatets trovärdighet, men i och med brist på tid förkastades idén då det skulle kräva en annan typ av intervjuteknik och intervjuguide.

4.3 Forskningsetiska överväganden

Ur ett forskningsetiskt perspektiv har de fyra forskningsetiska riktlinjerna; informerat samtycke, konfidentalitet, konsekvenser och forskarens roll varit centrala i genomförandet av studien. Kvale och Brinkmann (2014, s.106) betonar vikten av att inte sträva efter att lösa de etiska dilemman som uppstår under studiens process, utan snarare ha en medvetenhet och öppenhet kring dem.

Det informerade samtycket innefattade bland annat att medarbetarna fick ta del av syftet med studien samt hur det insamlade materialet skulle hanteras, likväl informerades medarbetarna om det frivilliga deltagandet och att hen när som helst kunde avbryta sin medverkan och att de då insamlade materialet skulle raderas (Kvale & Brinkmann 2014, s.107). Medarbetarna informerades också om att intervjun spelades in och att inspelningen syftade till att vara underlag för analys; de informerades om att de har rätt att godkänna de citat som kommer användas om så önskas. Ytterligare en aspekt som jag tog

Konfidentaliteten innebar i föreliggande studie att intervjupersonerna informerades om processen för att få en förståelse för vad det insamlade materialet syftade användas till; vilket likväl framgår i det skriftliga informerade samtycket (Kvale & Brinkmann 2014, s.109). I studien var detta av största vikt då det fanns en oro hos medarbetarna kring vilka konsekvenser deras medverkan kunde få (Kvale & Brinkmann 2014, s.110).

Konsekvenserna av studiens genomförande har beaktats och tagits i åtanke från uppsatsprocessens början; dels genom transparens mot avdelningschefen för att kunna tydliggöra studiens syfte och dels genom en anonymisering av de medarbetare som deltagit i studien utifrån den oro de uttryckt över att medverka.

Författarens närhet till fältet, det vill säga min roll i studien, är en aspekt som kräver utrymme för diskussion. Jag själv har erfarenhet av att vara medarbetare inom organisationen och intentionen med anställningen var aldrig att den skulle generera material för den här uppsatsen. Däremot väcktes det ett intresse hos mig under min anställning att studera organisationens hierarkiska struktur och skapa en förståelse för medarbetarnas handlingar utifrån ett organisationssociologiskt perspektiv och placera de i en analytisk kontext. Utifrån förutsättningarna att gynna studiens generaliserbarhet togs beslut om att göra organisationen anonym och därigenom flytta fokus från organisationen i sig till organisationens strukturella uppbyggnad och den delade uppfattningen kring hur den styrs och vilka konsekvenser det skapat för medarbetarna. Strävan efter att generalisera studiens resultat fungerade likväl som en metod för mig att distansera mig från de facto att jag studerade en tidigare arbetsplats och tillät mig istället att se det som ett objektivt studieobjekt. Även om det under studiens gång var problematiskt ur ett forskningsetiskt perspektiv att ha en förförståelse av forskningsfältet var inte ett, som nämns i början av avsnittet, problem jag ämnade lösa; utan snarare något jag hela tiden hade i åtanke för att skapa en medvetenhet kring.

Min närhet till fältet genererade också positiva förutsättningar till grundläggande kunskap och förståelse för studieobjektet; vilket ansågs vara av vikt då yrkesutövandet inom organisationen syftar till att minska tjuvåkning och därför är arbetssätt och företagspolicyer sekretessbelagd information, vilket jag tagit hänsyn till i val av citat i analysavsnittet. Likväl gav närheten till fältet goda premisser avseende kommunikationen med avdelningschefen, som i en viss utsträckning fick rollen gatekeeper då hen har god kontakt med både resterande individer i ledningsgruppen och medarbetare (Lalander 2015, s.105). I och med medarbetarnas oro kring sitt deltagande var det till stor hjälp för mig att kunna

informera om att avdelningschefen hade vetskap om studien samt att hen själv aktivt deltagit i den.

4.4 Analys av material

Som Rennstam och Wästerfors (2015, s.220) diskuterar uppstod det så kallade

”kaosproblemet” efter transkriberingen av det insamlade materialet. För att göra empirin hanterlig gjordes först en initial kodning som syftade till att skapa en överblick av materialet och sedan kategoriserades medarbetarnas svar under tre rubriker; ”Vad gör de? Vad säger de?

Hur gör de?”. Därefter påbörjades en mer selektiv kodning där citat och återkommande ord och erfarenheter konstruerades under begreppskategorier; 1) underordning, 2) överordning, 3) kontroll, 4) hierarki, 5) centraliserad kontra decentraliserad, 6) distansering, 7) tysta protester, 8) ryktesspridning/skvaller, 9) lojalitet.

Efter den selektiva kodningen formulerades spontana analytiska tankar utan hänsyn till det teoretiska ramverket, vilket genererade representationsproblemet, som Rennstam och Wästerfors (ibid) nämner – relativt snabbt upptäcktes flera olika infallsvinklar materialet kunde analyseras utifrån, bland annat begrepp och teorier om självuppfyllande profetia, alienation, anomi och makt. Den selektiva kodningsprocessen ledde till en revidering av det teoretiska ramverket där hierarki, organisationskultur och sorti eller protest blev centrala utgångspunkter. De teoretiska avstampen syftade till att generera en förståelse för organisationsstrukturen utifrån det empiriska materialet, både informantintervjun och transkriberingen av medarbetarnas intervjuer, sambandet mellan medarbetare och ledning genom organisationens kultur samt grundläggande förståelse för hur medarbetarnas hanteringsstrategier utspelade sig. För att vidare sortera materialet formades en analystabell som syftade till att guida analysen i dess argumenterande, se figur 3. Argumentationen syftade till att forma självständiga analyser utifrån en redan etablerad teori för att besvara studiens frågeställning, sedan sammanfatta resultatet och fylla kunskapsluckan utifrån den tidigare forskningen.

Figur 3. Analystabell

5 Analys och resultat

I följande avsnitt analyseras det empiriska materialet utifrån det teoretiska ramverket och kompletteras med begrepp från den tidigare forskningen som presenterades i avsnitt 2. Första delen i analysen, 5.1, syftar till att besvara frågeställningen ”Hur kan vi förstå medarbetarnas upplevda position i organisationen?” och andra delen, 5.2, syftar till att besvara frågeställningens andra del ”Vilka hanteringsstrategier generas hos medarbetarna utifrån deras upplevda position, och hur kan vi förstå dessa?”. Därefter presenteras de viktigaste resultaten i slutsatser som efterföljs av en diskussion.

5.1 Medarbetarnas upplevda position

Första delen i analysen handlar om medarbetarnas upplevelse av sin position i organisationen.

Analysen tar avstamp i teorier och begrepp avseende hierarki och organisationskultur. Under studiens gång har det framkommit analytiskt intressanta aspekter i hur organisationen ämnar framstå och hur denna uppfattning skiljer sig från medarbetarnas uppfattning. När medarbetarna pratar om sin roll som biljettkontrollant refererar dem till sig själva som ”vanliga anställda”, ”bonden i schack” och menar att de är ”längst ner”, medan organisationen menar att det finns en vision om en platt organisationsstruktur och att alla medarbetare kan vara delaktiga i beslut gällande sin yrkesutövning.

5.1.1 Barriären mellan medarbetare och ledning

Bruzelius och Skärvad (2017, s.183) betonar att en differentierad organisation vars rollfördelning är tydlig, som den organisation studien har undersökt, alltid genererar en överordning och en underordning. I intervjun med avdelningschefen beskrivs organisationen, trots visionen om en platt organisationsstruktur, som hierarkisk med tydliga befattningar och beslutsled.

”Du kan utgå från att varje grupp har en gruppledare, driftområdet har en egen planerare och en arbetsledare samt en avdelningschef…alla grupper har en arbetsledning i form av gruppledare. Gruppledarna är arbetsledningens förlängda arm och sköter den dagliga driften…beslut måste alltid förankras med en tjänsteman”.

På det sätt som avdelningschefen beskriver organisationsuppbyggnaden visar att den är

överordnade och de underordnade (ibid). Det innebär att trots att gruppledaren anses vara en viktig del i organisationen har denne inte möjlighet att fatta beslut som gäller gruppen hen ansvarar över utan att förankra det med en tjänsteman. Differentieringen inom organisationen realiserar därigenom en barriär mellan medarbetare och ledning. Upplevelsen av barriären från medarbetarnas perspektiv är något som återkommer vid flera tillfällen under intervjuerna. När de ombads berätta om organisationens uppbyggnad återgav de intryck och använde sig av fraser som visar att de ser sig själva som underordnade i organisationen.

”Det finns lite olika, det finns, som mig till exempel, vi kan börja nerifrån, jag är ju bara vanlig anställd”

”Ah, jag har ingen koll på deras exakta positioner så det kan jag inte säga liksom, men jag vet ju vilken rang dom va i så att säga, så att det va ju [anonymisering] och [anonymisering]…[anonymisering] va väl lite snäppet över dom liksom”

”Jag är bara en, jag är bonden i schack, det är så jag känner. Jag är bonden haha, ibland när man känner sig som löparen så är det bara smack nej nu är du bonde”

I ovanstående citat framgår det tydligt att medarbetarna ser sig själva som underordnade ledningen och beskriver sin roll utifrån organisationsuppbyggnaden på ett hierarkiskt sätt. I det sista citatet beskriver medarbetaren hur hen har blivit behandlad när hen har försökt lämna sin roll och de förväntningarna som den innebär, eller försökt gå till ledningen med konstruktiv kritik om hur arbetsplatsen kan utvecklas och förbättras. Medarbetaren berättar senare i intervjun att klimatet inom organisationen innefattar att ”man ska veta sin plats och hålla sig till den”. Den typen av styrning genereras av ett centraliserat hierarkiskt led där medarbetarna längst ner i hierarkin är distanserade från att ha inflytande över sin yrkesroll och beslut. Under intervjun med avdelningschefen återkommer hen till vikten av att inkludera medarbetarna i organisationen och inte exkludera dem. Avdelningschefens uppfattning tyder mer på att organisationen skulle vara decentraliserad, vilket innebär att hen tror att medarbetarna har utrymme och möjlighet till delaktighet i beslutsfattande och att det finns utrymme för konstruktiv kritik. Trots detta återger samtliga medarbetare upplevelsen av en centraliserad organisation. Hade organisationen, likt avdelningschefens uppfattning, varit decentraliserad hade medarbetaren nämnd ovan inte blivit avvisad i sina försök att inkluderas i beslutsfattande inom organisationen genom sin konstruktiva kritik, vilket tyder på att aktörerna i det hierarkiska ledet, det vill säga ledningen, har olika uppfattningar om hur organisationen bör

avseende medarbetarnas ärendehantering och kommunikation föreligger det en risk att denna konstruktiva kritik aldrig når avdelningschefen. Detta visar inte bara på att medarbetaren är isolerad genom barriären från avdelningschefen, utan även att hen är isolerad från sina medarbetare samt resterande aktörer i ledningens hierarki. Återigen går det att tolka det som att barriären mellan underordnade och överordnade försämrar organisationens förutsättningar att utvecklas då resurserna inom den inte tas tillvara. Om en utgår från att avdelningschefens intentioner är ett delat ledarskap utifrån Döös och Wilhelmssons (2019, s.49) definition, inkluderar denna bland annat att ledningen ska ha gemensamma värderingar angående organisationens mål men också ett gemensamt synsätt på hur en bemöter människor inom den.

Vilket kan tolkas som att det finns meningsskiljaktigheter inom ledningen angående hur medarbetarens konstruktiva kritik ska tas emot och vilket utrymme denna ska ha inom organisationen.

Vidare återberättar en av medarbetarna om en situation där hen behövt gå till ledningen med ett problem och där blivit hänvisad till att ta det med gruppledaren som i sin tur ska ta det vidare i det hierarkiska ledet. Medarbetaren berättar att information av vikt och hens egna intentioner med samtalet fallit bort. En annan medarbetare berättar om ett exempel som berör psykisk ohälsa, där hen menar att tilliten, tryggheten och tillgängligheten till ledningen bör vara så pass stor att en kan gå direkt till dem. Vidare berättar hen att det inte är så inom organisationen, utan att hen upplever känslor som stress, ångest och nervositet när hen har ärenden som kräver kontakt med ledningen. Detta är känslor som finns hos fler medarbetare, varav en uttrycker ”jag hade inte vågat gå dit”. En annan medarbetare återger upplevelsen av barriären på ett mer konkret sätt där interaktionen fallit bort helt och hen ”har inte ens fått ett hej från avdelningschefen” under sin anställningsperiod. Barriären mellan de överordnade (ledningen) och underordnade (medarbetaren) utspelar sig genom att tilliten mellan arbetstagare och arbetsgivare helt försummats utifrån den hierarkiska strukturen.

Astvik, Larsson och Welander (2020, s.28) menar att tilliten från medarbetarens perspektiv gentemot organisationen baseras på just hur den praktiskt styrs och vilka policyer den implementerar. Organisationen studien berör styrs praktiskt genom ett konkret hierarkiskt led som skapat en barriär mellan medarbetare och ledning. En policy som ledningen implementerat i hierarkin är att medarbetaren måste gå via gruppledaren med sina ärenden.

5.1.2 Frånvaron av en stark organisationskultur

Den konkreta distanseringen från ledningens sida gentemot medarbetarna går likväl att analysera utifrån organisationskulturen inom organisationen. Bruzelius och Skärvad (2017, s.311) menar på att en stark organisationskultur kan komma generera en större effektivitet än organisatoriska strategier och ledartekniker och kan därigenom minska behovet av övervakning. Tre förutsättningar för att kulturen ska växa sig stark är att; engagera, belöna och inkludera medarbetare i beslutsprocesser som rör deras arbete och på så sätt föra dem närmare ledningen. Inom föreliggande organisation återberättas av medarbetarna paradoxala förväntningar på dem gällande dessa tre faktorer. En medarbetare berättar om förutsättningarna att engagera sig i organisationen:

”…egna initiativ är inte särskilt omtyckt, och det kan jag köpa till viss del för det finns riktlinjer att utgå ifrån…men ah dom har även sagt att man ska ta egna initiativ och egna beslut men…”.

Det ledningen och organisationen går miste om i sitt avvisande av medarbetarens initiativ är individens lojalitet, tillit och motivation. Bruzelius och Skärvad (ibid) menar att lojalitet, tillit och motivation är avgörande för medarbetarens vilja att leva upp till de förväntningar som ställs på hen inom organisationen. Bruzelius och Skärvad (ibid) pratar om förväntningar på ett sådant sätt att medarbetare ska ha förutsättningar att vara en del av organisationens kärna och där bidra till utveckling, att det ses som en självklarhet; men när medarbetarna besvarade frågan om vilka förväntningar arbetsgivaren har på dem var det ingen som framförde att ledningen förväntade sig att de skulle engagera sig i organisationen. Samtliga medarbetare berättade enbart om saker som berörde det praktiska yrkesutövandet, exempelvis att komma i tid, utfärda tilläggsavgifter och inte använda sin privata telefon.

I Scheins (se Bruzelius & Skärvad 2017, s.310) modell för organisationskultur nämns bland annat beteendemönster hos medarbetare, vilket går att implementera på deras frånvaro i att antagandet om att ledningen skall kunna förvänta sig att de kommer med initiativ och feedback. Medarbetarna är så pass distanserade från ledningen och sin egna förmåga att påverka sitt arbete att det inte ens reflekterar över möjligheten. Likväl försätter det medarbetaren i en position av osäkerhet där denne ifrågasätter sin relevans inom organisationen. När medarbetarna fick frågan om de var viktiga för organisationen svarade alla utom en att de inte upplevde sig som viktiga och en av dem uttryckte att:

”Dom var ganska generösa med att släppa folk hit och dit, också för att visa att ’ni spelar inte så stor roll’. Eller för att liksom… ’vi kan ersätta er om ni inte sköter erat jobb’”.

Distanseringen inom organisationen mellan ledning och medarbetare är så pass etablerad att det anses normativt från medarbetarens perspektiv att inte se sig själv som en viktig aktör utan att en är utbytbar.

”Jag känner att vilket bra jobb jag än utför på arbetet så kan dom ersätta mig när som helst, det är liksom, det, jag är inte viktig för dom för dom kan hitta vem som helst som kan göra jobbet åt dom”.

Det i sin tur utspelar sig i hur ledningen värderar organisationen i sin helhet och hanterar problem där den avskedar individer som bryter mot reglerna istället för att investera i metoder i att återfå medarbetarens motivation. Det implementeras, genom negativa och tillitsbristande attityder, en självuppfyllande profetia hos medarbetarna, som Litzky, Eddleston och Kidder (2006, s.95) nämner. Bortfallet av medarbetarens lojalitet, tillit och motivation genererar i sin tur en misstro från ledningen gentemot medarbetaren och ledningen måste då istället använda sig av övervakning för att säkerställa att medarbetaren gör det som förväntas av hen (ibid);

vilket i sin tur genererar misstro från medarbetaren gentemot ledningen då möjligheten till självstyrning elimineras. Här skapas relativt snabbt en ond cirkel av bristande tillit inom organisationen i sin helhet, som Strannegård och Eriksson-Zetterquist (2008, s.11) betonar är kärnan i en organisation att samordna människor och tillsammans sträva efter ett gemensamt mål genom ömsesidiga utbyten av erfarenheter och tjänster – fungerar inte detta kortsluts den och syftet faller bort liksom organisationens förutsättningar att nå sitt mål.

En av medarbetarna betonar att ledningen enbart kommunicerar med medarbetarna angående kritik när det rör företagets namn, det vill säga när incidenter uppstått som kan komma påverka företagsnamnet negativt, medarbetaren menar att konstruktiv kritik angående deras insatser lyser med sin frånvaro. En medarbetare återberättar liknande erfarenheter av icke bemötandet av kritik och hur hen upplevt att det försvårat tillvaron på arbetsplatsen.

”…den gruppledaren som jag hade då, att hen kanske tog vår kritik seriöst och samtidigt inte, för hen har ju uttryckt innan att hen inte litar på våran ledning…och det tyckte jag va jobbigt för då känns det som att dom inte har bra kommunikation och hen inte tycker om

Precis som tidigare går det att skildra organisationens uppfattning om hur tillvaron och tillgängligheten ser ut gentemot medarbetarnas erfarenheter och upplevelser. Under intervjun med avdelningschefen berättar hen att:

”Ledarskap för oss är att vi ska kunna se alla och ha högt i tak samtidigt kunna värna om våra medarbetare och få de att känna sig viktiga och att de själva känner att deras arbete är viktigt. Vi vill vara ett företag som inkluderar och inte exkluderar”.

Hade organisationskulturen varit stark, hade inte ledningen avvisat medarbetare som ämnar inkludera sig själva i organisationen, poängen med inkluderandet är att ge medarbetarna i hierarkin makt och deltagande. Det i sin tur genererar goda förutsättningar för självstyre och handlingsfrihet för grupperna med medarbetare som arbetar ute på fält. Vilket på ett naturligt sätt skapar tillit och motivation till att utföra arbetet på det sätt som förväntas av en, just för att medarbetaren och gruppen upplever tillit från ledningens sida. I Scheins (se Bruzelius &

Skärvad 2017, s.310) organisationskultursmodell betonas värderingar som en del i organisationskulturens uppbyggnad, Schein (se Bruzelius & Skärvad 2017, s.311) säger dock att de dokumenterade värderingarna inte alltid är desamma som i praktiken, vilket går att urskilja i citaten ovan. Avdelningschefen har en uppfattning om att de dokumenterade värderingar också är de som är iscensatta i praktiken, vilket inte är fallet då medarbetarna uttrycker att deras konstruktiva kritik blir avvisad och att deras möjlighet till engagemang i organisationen är obefintligt.

5.1.3 Sammanfattning

Organisationen har en hierarkisk organisationsstruktur vilket dels återges i hur medarbetarna refererar till sin roll och dels i avdelningschefens beskrivning där hen beskriver differentieringen; organisationens roller, samt beslutsledet utifrån dessa roller. Det finns dock en vision om att organisationen skall fungera utifrån en platt struktur och i informantintervjun med chefen går det likväl att urskilja att det är så hen till viss uppfattar den. En strategi vars intention är att jämna ut organisationen är rollen ”gruppledare”, ledningen förespråkar att detta ska minska distansen mellan ledning och medarbetare. Detta kontra medarbetarnas upplevelse av organisationen där det etablerats en barriär mellan dem och ledningen. Medarbetarna återger vid flera tillfällen att gruppledaren, i motsats till ledningens intentioner, istället genererar en distansering. Distanseringen mellan medarbetare och ledningen har orsakat en brist på tillit inom organisationen vilket i sin tur har försvagat dennes kultur. Den försvagade

övervakning i form av implementerandet av regler, vilket sänker medarbetarnas motivation och utifrån det minskar också ledningens tillit gentemot medarbetarna. Hur medarbetarna hanterar sin upplevda position inom organisationen analyseras i nästa avsnitt.

5.2 Medarbetarnas hanteringsstrategier

I analysens andra del ligger fokus på vilka strategier medarbetarna använder sig av för att hantera sin roll i hierarkin och den bristfälliga tilliten som etablerats inom organisationen mellan medarbetare och ledning. Avsnittet tar avstamp i Hirschmans teori om sorti eller protest, vilket är två hanteringsstrategier som baseras på graden av inflytande och lojalitet medarbetaren upplever gentemot organisationen. Ett mönster i intervjuerna är normen kring att undanhålla åsikter och tankar från ledningen om hur organisationen utifrån deras egna perspektiv inte fungerar, att bryta mot de regler ledningen satt upp samt att skvallra på kollegor. Utifrån studiens syfte ämnar avsnittet skapa förståelse för varför detta sker.

5.2.1 Sorti eller protest

Sorti som strategi innefattar att individen, i föreliggande studie medarbetaren, lämnar organisationen. Sorti som fenomen är en handling som genomförs på individnivå och den kräver egentligen inte ett inkluderande av andra parter (Hirschman 2008, s.102). Under intervjuerna med medarbetarna har det framkommit att samtliga ämnar, på ett eller annat sätt, ta till hanteringsstrategier. En av medarbetarna har redan tagit det aktiva valet att avsluta sin anställning, det vill säga tagit till sorti, och menar på att hen aldrig känt att organisationen varit en tillräckligt attraktiv arbetsplats att stanna kvar på. Medarbetaren berättar om en situation där hen fått utstå kommentarer med sexuella anspelningar och när hen fick frågan om hen vänt sig till ett skyddsombud (det vill säga om hen tagit till protest som hanteringsstrategi) med problematiken berättar hen:

”Ehm, jag kände inte riktigt behovet av det, som jag sa innan, det här är inte ett jobb som jag tagit seriöst, jag känner inte att jag, asså hade det här varit en arbetsplats som jag tänkt stanna på långsiktigt liksom, då tror jag att det hade varit en annan sak för då hade jag velat förbättra arbetsplatsen… men eftersom att jag aldrig tänkte att jag skulle stanna där så va det en annan grej, då kände jag inte att jag behövde ta sånna problem så seriöst”.

Medarbetaren ovan använder sorti som en utvägsstrategi för att hen upplever en frånvaro av

protesten i detta fall hade ämnat belysa ett allvarligt problem avseende sexuella trakasserier på arbetsplatsen. Utifrån de facto att organisationen inte har lyckats skapa en trygg arbetsplats för sina medarbetare genereras det ett klimat där avvikande beteende normaliseras. Detta på grund av frånvaron av den tidigare nämnda starka organisationskulturen vars syfte ämnar skapa en gemenskap och närhet mellan organisationens alla aktörer. Protester, menar Hirschman (2008, s.20), är en av nyckelfaktorerna för organisationens möjlighet till utveckling i och med att medarbetarna har en avgörande roll inom den. Att respondenten likväl nämner att hen hade velat förbättra arbetsplatsen om hen ämnat stanna inom den är vad Hirschman (2008, s.102) refererar till att använda sorti som förhandlingsmekanism. Hirschman (ibid) menar dock att det enbart används när medarbetaren upplever en högre grad av lojalitet gentemot organisationen och då hade medarbetaren i detta fall gått till ledning och skyddsombud med den påträffade problematiken, det vill säga använt sig av först protest och sedan hotet om sorti.

En annan medarbetare har mer konkret använt sig av protest och sedan hot om sorti. Hen har vid flera tillfällen gått till ledningen med konstruktiv kritik och förslag på förändringar och utvecklingsmöjligheter, men därefter blivit avvisad i sitt agerande utifrån att hens förslag inte anses vara legitimt för att hens roll är längre ner i hierarkin. Hen berättar:

”…Asså jag kan komma med ett förslag, ehm, vilket jag har gjort många gånger men så, ah kommer det ett förslag så, från någon som inte är ansvarig så kommer det förslaget inte ens tittas på utan ehm, eftersom det inte har kommit från dom ansvariga direkt, idén då eller det här förslaget, även om det är en väldigt bra idé, så kommer det här inte tas emot”

Vidare berättar medarbetaren att hen på grund av den etablerade barriären mellan medarbetare och ledning, samt hur den upprätthålls genom avvisandet av konstruktiv kritik, har sökt efter andra arbetsmöjligheter. Det, enligt Hirschmans (ibid) teori, innebär att medarbetaren efter sina protester ändå väljer att ta till sorti utifrån organisationens frånvaro av förbättring.

Vidare berättar de andra respondenterna att de undviker att ta till varken sorti eller protest utifrån det faktum att de inte upplever en trygghet gentemot ledningen. Hirschman (2008, s.31) förklarar att dessa tendenser hos medarbetaren genereras när hen står i beroendeställning till organisationen, där ledningen använder strategier för att behålla sin maktposition, bland annat genom övervakning. En av respondenterna berättar att hens anledning till att inte ta till sorti eller protest är för att det anses enklare att inte konfrontera de facto att hen upplever en osäkerhet inom organisationen.

”Men det är där du kommer till tryggheten igen, jag är en av dom som väljer och hålla tyst egentligen, än att gå till chefen och prata om problemet, för jag tycker att det är enklast.

Det är enklast?

Ja jag tycker det är enklast att låta det vara”.

Frånvaron av både sorti och protest är likväl något som gör att organisationen går miste om viktig information för att förbättra organisationskulturen och det övergripande klimatet inom organisationen, då konstruktiva protester ämnar belysa organisationens felaktigheter. Genom att generera en känsla av övervakning skapar detta förutsättningar, enligt Agevall och Olofsson (2008, s.24), för ledningen att arbeta uteslutande efter sina egna intentioner med organisationen. Agevall och Olofsson (ibid) poängterar dock att ledningen här bör minska den asymmetriska maktrelationen genom att stärka organisationskulturen och därmed känslan av tillhörighet och lojalitet, vilket är två faktorer som överlag minskar medarbetares behov av att ta till sorti eller protest.

5.2.2 En fråga om regler, tillit och lojalitet

Utifrån medarbetarnas berättelser framgår det tydligt att organisationen i fråga är styrd av regler och kontroll och medarbetarna upplever att detta beror på att ledningen inte litar på sina anställda.

”Nej på sättet dom jobbar, dom jobbar som att dom vill kontrollera folk asså jag vill inte bli kontrollerad jag vill jobba, inte vara tvungen att göra saker, jag är här, du litar på mig, det va därför du anställde mig i första hand”.

När medarbetarna fick frågan om hur de är att arbeta utefter de regler som ledningen satt upp återgavs erfarenheter av att reglerna stjälper medarbetarens motivation till att utöva sitt yrke.

Medarbetarna berättar att dessa regler upplevs som militära och att de fungerar som kontrollmekanismer för hur de utefter praxis förväntas bete sig när de arbetar ute på fält.

”…jag tycker att det är, ibland väldigt militära regler faktiskt, och det jag menar är att det finns regler som att man inte får äta eller dricka ute på fält, du får dricka om du har en flaska som är stängd och du har den hängandes runt bältet med en liten flaskhållare, men du får inte äta någonting…”