Meningsfullhet

5.1.1 Meningsfullhet 

En av respondenterna från Ung ledning menar att den yngre generationen på sjukhuset till stor del vill vara med och påverka, men att deras idéer och reflektioner kring verksamheten inte alltid tas tillvara. Det har även framkommit under intervjuerna med samtliga respondenter att Ung ledning saknar uttalade mål samt en uttalad vision vad gäller dess funktion och arbete inom Akademiska sjukhuset. Det som dock framgår är att samtliga respondenter upplever att gruppens funktion är att fungera som ett forum för diskussioner där Ung ledning är tänkt att bidra med nya perspektiv inom olika områden. Avsaknaden av mål och vision ter sig inte vara en källa till oro för någon av respondenterna. Flera av dem menade att mål och vision troligtvis kommer att statueras senare då Ung ledning funnits en längre tid. Således kan avsaknaden av mål och vision förklaras av att gruppen ännu är så pass ny och ännu inte hunnit få ramar och strukturer kring sitt arbete och sin funktion. Enligt Greasley et. al. (2004) är det viktigt för en organisation att få medarbetarna att känna sig delaktiga något som uppnås genom skapandet av gemensamma mål och det är upp till ledningen att skapa och kommunicera dessa mål ut till medarbetarna. Vad gäller Ung ledning så har sjukhusledningen ej skapat några klara mål för gruppen varför medlemmarna kan brista i sitt engagemang för organisationen.

En av respondenterna från Ung ledning är av uppfattningen att de inte ställs några krav på dess medlemmar, vare sig som grupp eller som individ, att prestera. Under intervjuerna med övriga respondenter kan även denna uppfattning urskiljas då Ung lednings arbete beskrivs som mycket fritt och oreglerat. En presentation förbereds i syfte att leda fram till diskussion mellan Ung ledning och sjukhusledningen och det finns inget krav på att det som presenteras och diskuteras skall användas till beslutsunderlaget. Enligt Lee & Koh (2001) bör alla de fyra dimensionerna av empowerment hos en medarbetare hålla en hög nivå för att nå ett lyckosamt resultat. Då det inte finns några tydliga krav kopplade till medlemmarnas roller i Ung ledning

27 

så kan inte dimensionen ”meningsfullhet” anses hålla en hög nivå vilket påverkar den totala nivån av empowerment.

5.1.2 Kompetens 

I Ung ledning finns det flertalet professioner representerade vilket också var en av grundtankarna med sammansättningen av gruppen. Detta kan tänkas ge en diversifierad kunskap inom gruppen, något som bör ses som positivt då det ger olika synsätt på de strategiska framtidsfrågor som gruppen diskuterar. De presentationer som Ung ledning hittills har genomfört har enligt alla respondenter följts av givande diskussioner. Respondenterna från Ung ledning anser att det är vid dessa diskussioner som de upplever att de hörsammas och bidrar med nya infallsvinklar. De känner även att de bidrar till diskussionerna med sina individuella kompetenser. Lee & Kohs (2001) dimension ”kompetens” kan i ljuset av detta anses hålla en relativt hög nivå då medlemmarna i Ung ledning upplever att de bidrar till arbetet i gruppen genom sin kompetens.

De respondenter från sjukhusledningen som intervjuades var båda mycket positiva i sin inställning till gruppen vilket kan tolkas som att de är villiga att lyssna på Ung lednings åsikter och idéer. Det anses således vara i diskussionerna som sjukhusledningen förmedlar sin positiva inställning till Ung ledning som då upplever att de får mycket god respons. En av respondenterna från sjukhusledningen förklarade att Ung ledning under sitt första möte med sjukhusledningen fått en fråga rörande var de ser Akademiska sjukhuset om tio år. Respondenten menade att Ung ledning ställt ”rätt diagnos” på denna fråga, med vilket hon syftade på att svaret överensstämde med hur sjukhusledningen såg på Akademiska sjukhuset om tio år. Detta kan ses utifrån Cunningham & Hymans (1999) uttalande gällande risken för att empowerment blir ett symboliskt redskap som ledningen använder sig av för att förstärka den makt de besitter. Ledningens makt kan ses som förstärkas av att de legitimerar sina beslut genom Ung lednings bekräftande av detta.

Ingen av de två respondenterna från Ung ledning uppfyllde de uppställda kriterierna som fanns för de sökande till gruppen. Det bör även uppmärksammas att gruppen består drygt till hälften (sju medlemmar) av läkare och en av respondenterna från Ung ledning påpekade att dessa ofta har samma synsätt i olika frågor. Att sjukhusledningen ställer upp kriterier kring

urvalet till gruppen för att sedan frångå dessa då urvalet gjordes kan, sett utifrån, diskuteras då trovärdigheten brister. Även gruppens sammansättning med en majoritet av läkare kan diskuteras då det som eftersträvades var en grupp med mångfald vad gäller bland annat yrkeskategorier. En av respondenterna från sjukhusledningen menade dock att de var nöjda med sammansättningen och att de ansåg att spridningen av yrkeskategorier var bra. Även detta kan analyseras mot vad Cunningham & Hyman (1999) sagt om faran att empowerment används som ett symboliskt redskap för att befästa ledningens makt. Då sjukhusledningen kommunicerar ett budskap gällande urvalskriterierna och gruppens tänkta sammansättning ut i organisationen för att sedan vid rekryteringen delvis frångå detta budskap resulterar det i att motiven till detta kan ifrågasättas. Sjukhusledningen kan, i värsta fall, ha ansetts befästa sin makt genom att välja ut medlemmar som de anser är medgörliga och lämpliga snarare än att de uppfyller kriterierna. Det är då empowerment blir ett symboliskt redskap för att befästa ledningens makt istället för att fördela den.

5.1.3 Självbestämmande 

Då arbetet med Ung ledning står utan tydliga krav och restriktioner kan gruppen följaktligen anses inneha stor autonomi. De har möjlighet att komma med förslag om vad som skall tas upp på mötena med sjukhusledningen och de har stor frihet i hur de inom gruppen vill lägga upp arbetet däremellan. Respondenterna från Ung ledning upplever att de som individer bidrar till gruppens arbete samt i diskussionerna med sjukhusledningen. Lee & Kohs (2001) dimension ”självbestämmande” kan således anses hålla en relativt hög nivå. Att en respondent från sjukhusledningen anser att gruppen ofta agerar som ett kollektiv berör inte individerna i Ung lednings egna uppfattningar om sitt självbestämmande varför det inte bör ses som ett tecken på en låg nivå av självbestämmande. Detta eftersom respondenterna från Ung ledning själva anser att de bidrar; de uppfattar att de innehar självbestämmande.

5.1.4 Inflytande 

Som tidigare nämnts anser respondenterna från Ung ledning att alla medlemmar i gruppen är engagerade och bidrar till arbetet, både i egenskap av sin yrkesroll, men också på ett personligt plan. De anser båda att de uppmärksammas som individer och känner att de bidrar i diskussionerna. Dock anser samtliga respondenter att Ung lednings inflytande är begränsat

29 

och respondenterna från gruppen tror inte att deras arbete i Ung ledning kommer att göra något bestående avtryck för Akademiska sjukhusets framtid. Respondenterna från sjukhusledningen är av åsikten att Ung lednings inflytande kommer att öka då medlemmarna i gruppen placeras ut i Arbetsutskotten som finns inom sjukhuset. Av det som kan utläsas från uppsatsens empiriska data så ter det sig som att respondenterna från sjukhusledningen hyser större tilltro till ett ökat inflytande för Ung ledning medan respondenterna från gruppen är mer försiktiga i sin förhoppning om detsamma. Lee och Koh (2001) nämner individens inflytande i strategiska, administrativa eller operativa resultat som en del i ledet att uppnå organisatorisk framgång. Mot denna teoretiska bakgrund kan sägas att Ung lednings inflytande inom dessa områden än så länge är måttligt varför Lee & Kohs dimension ”inflytande” kan anses hålla en relativt låg nivå.

5.2 Medarbetarens delaktighet 

5.2.1 Individen och gruppen i organisationen 

Respondenterna från sjukhusledningen är överrens om att tillsättandet av Ung ledning signalerar att Akademiska sjukhuset är mån om sina unga medarbetare och deras tankar och åsikter. Det är enligt bland annat Hammarström (2008) av betydelse för organisationens utveckling att medarbetare får komma med förslag på förbättringar samt ges möjlighet att ifrågasätta. Ung ledning är tänkt att fylla denna funktion, men då gruppen inte existerat någon längre tid är det svårt att göra någon djupare analys om hur väl detta har fallit ut. Dock tror ingen av respondenterna från Ung ledning att gruppens arbete kommer sätta några större spår i Akademiska sjukhusets framtid. Det här kan tänkas bero på att Akademiska sjukhuset är en mycket stor organisation med klara hierarkiska strukturer, även mellan medarbetare i form av professioner, vilket kan resultera i att individer i organisationen kan uppleva en känsla av maktlöshet inför möjligheten att påverka organisationen. Enligt Pfeffer (1994) är det viktigt att få medarbetare delaktiga i syfte att få organisationen att fungera och agera som en helhet, vilket tillsättandet av gruppen kan uppfattas som. I organisationer av denna storlek (8000 anställda) är det även svårt för den enskilda medarbetaren att få en överblick och skapa sig en helhetsbild av hela verksamheten och istället koncentrerar sig på sitt eget verksamhetsområde. Detta kan ses som ett naturligt beteende då en organisation av denna storlek som dessutom har

vitt skilda verksamheter inom sig (allt från forskning till akutsjukvård) är otroligt svår att få en komplett bild av.

En av respondenterna påpekade att sjukhusledningen har uttalat sig negativt angående Ung lednings kunskaper vad gäller sjukhuset som helhet. Senge (2000) menar att dialogen i en grupp är beroende av att medlemmarna ser varandra som kollegor vilket i sin tur påverkar deras trygghet i att dela med sig av sina åsikter. Om inte sjukhusledningen behandlar medlemmarna i Ung ledning som kollegor kan det således leda till att individerna i gruppen hämmas i sitt deltagande i diskussionerna vilket resulterar i att deras åsikter och idéer går förlorade.

5.2.2 Från acceptans till ansvarstagande 

Tre utvecklingssteg för medarbetares delaktighet som tas upp av Wiberg & Stemme (1987). Medlemmarna i Ung ledning har genom att ansöka till gruppen uppfyllt det första utvecklingssteget, vilket är ett resultat av individernas självständiga val. Delaktigheten är beroende av att medlemmarna i Ung ledning godkänner organisationens överordnade mål något som inte har framkommit under intervjuerna. Deras vilja att vara med och påverka organisationens framtid genom Ung ledning kan dock enligt oss ses som ett godkännande av de organisatoriska målen. De andra två utvecklingsstegen som Wiberg & Stemme (1987) nämner är motivation och ansvarstagande. Samma resonemang kan föras även för dessa utvecklingssteg; då medlemmarna har en vilja att vara med och påverka Akademiska sjukhusets framtid kan de även antas ha en vilja att se organisationens övergripande mål uppfyllda. Något mer ingående resonemang kring huruvida medlemmarna i Ung ledning har förståelse för de organisatoriska målen, anser att de är önskvärda och möjliga att uppnå, samt att de söker sina egna mål inom gränserna för organisationens mål kan inte föras i uppsatsen då detta som tidigare nämnts inte framkommit under intervjuerna. Således är en analys kring huruvida de två sista utvecklingsstegen i Wibergs & Stemmes (1987) teori kan anses vara uppfyllda.

31 

5.2.3 Kompetensinflytande 

Samtliga respondenter påpekade att det finns andra vägar för medarbetare att gå än Ung ledning när de vill komma med förslag och idéer som rör organisationen. Dock menade de även att sjukhusledningen befinner sig långt ifrån den dagliga verksamheten vilket i sin tur leder till att förslag och idéer har svårt att nå fram till dem. Vidare anser en av respondenterna från Ung ledning att kanalerna för informationsspridning överhuvudtaget är bristfällig, både uppåt och nedåt i organisationen. Kinlaw (1995) anser att om en organisation inte uppmuntrar sina medarbetare att dela med sig av sin kompetens kan det resultera i att de blir ovilliga att dela med sig av denna. De bristande informationskanalerna kan utifrån Kinlaw (1995) ses som en avsaknad av uppmuntran gentemot medarbetarna från sjukhusledningens sida vad gäller kompetensinflytande. Det här kan leda till att medarbetares kompetens går förlorad. Arbetsplatsträffen kan dock ses som ett sätt att försöka komma till rätta med problemet rörande de otillräckliga informationskanalerna, då de vid dessa träffar får möjlighet att dela med sig av sina åsikter och förslag.

Respondenterna från Ung ledning berättade båda att ett av skälen till att de sökte till gruppen var att de såg gruppen som en chans att utöka sitt CV. Kinlaw (1995) tar upp etiska och moraliska aspekter som medarbetarna måste vara medvetna om för att nå ett framgångsrikt kompetensinflytande. En av de aspekter som tas upp handlar om att medarbetaren skall ha en drivkraft att förbättra hela organisationens verksamhet, inte bara viljan att förbättra sin egen makt och status. I ljuset av detta kan respondenternas vilja att utöka sitt CV ses som ett agerande för egen vinning snarare än att vara med och aktivt påverka Akademiska sjukhusets framtid.