Medarbetarens delaktighet

(1)

Magisteruppsats

Ht 2008

Medarbetarens delaktighet

‐ En studie av Akademiska sjukhuset och Ung ledning

Handledare: Christina Hultbom Författare: Karin Blomberg Caroline Grundel

(2)

1

Sammandrag

Det har blivit allt vanligare att ledning och chefer i organisationer använder sig av den kunskap medarbetarna ute i organisationen besitter rörande verksamheten. Syftet med detta är att skapa en mer nyanserad bild av olika frågor och problem som organisationerna möter på dagens marknader, för att på detta sätt effektivisera och skapa en hållbar utveckling vad gäller verksamheten. En studie inom detta ämne har utförts på Akademiska sjukhuset i Uppsala där ledningen har försökt involvera medarbetarna genom att skapa och tillsätta en grupp vid namn Ung ledning. Syftet med gruppen är att den skall fungera som ett bollplank för sjukhusledningen i strategiska framtidsfrågor samt bidra med nya perspektiv i frågor som rör sjukhusets utveckling. Syftet med uppsatsen är att beskriva huruvida samarbetet mellan sjukhusledningen och Ung ledning upplevs som givande av dessa två grupper. Studien har utförts med hjälp av kvalitativa intervjuer där respondenterna är medlemmar från både Ung ledning samt sjukhusledningen på Akademiska. Teorier rörande medarbetares delaktighet har använts för att analysera den interaktion som sker mellan Ung ledning och sjukhusledningen vad gäller gruppens tänkta syfte. De slutsatser som presenteras i uppsatsen visar att det ännu är för tidigt för att uttala sig om huruvida Ung lednings åsikter och idéer tas tillvara av sjukhusledningen då gruppen inte existerat någon längre tid. Dock är både gruppen och sjukhusledningen positivt inställda till, samt engagerade i, det gemensamma arbetet varför det finns anledning att tro att Ung ledning i framtiden kan komma att bidra till Akademiska sjukhusets utveckling förutsatt att båda parter fortsätter att måna om samarbetet.

TACK TILL

...alla som på något vis bidragit till uppsatsen. Vår handledare Christina Hultbom för hennes vägledning under arbetets gång. Stort tack till våra respondenter på Akademiska sjukhuset som delade med sig av sina åsikter och tankar. Till sist vill vi rikta ett varmt tack till

sekreteraren på sjukhusdirektörens kansli för hennes hjälp, och framförallt tålamod, med våra frågor.

(3)

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 4

1.1 Problembakgrund ... 4

1.1.1 Problemformulering ... 6

1.2 Syfte ... 6

2. MEDARBETAREN – NYCKELN TILL FRAMGÅNG? ... 7

2.1 Empowerment ... 7

2.2 Medarbetarens delaktighet ... 9

2.2.1 Individen och gruppen i organisationen ... 9

2.2.2 Från acceptans till ansvarstagande ... 9

2.2.3 Kompetensinflytande ... 10

2.3 Sammanfattning av teori ... 12

3. METOD ...13

3.1 Val av metod ... 13

3.2 Insamling av data ... 13

3.2.1 Insamling av sekundärdata ... 13

3.2.2 Insamling av primärdata ... 14

3.3 Metoddiskussion ... 16

4. EMPIRI ...19

4.1 Rekryteringsprocessen ... 19

4.2.1 Meningsfullhet ‐ ... 19

4.2.2 Kompetens ... 20

4.2.3 Självbestämmande ... 22

4.2.4 Inflytande ... 23

(4)

3

5. ANALYS ...26

5.1.1 Meningsfullhet ... 26

5.1.2 Kompetens ... 27

5.1.3 Självbestämmande ... 28

5.1.4 Inflytande ... 28

6. SLUTSATSER ...32

7. FÖRSLAG PÅ VIDARE FORSKNING ...34

REFERENSER ...35

Bilaga 1: Intervjumanual f.d medlem i sjukhusledningen ... 38

Bilaga 2: Intervjumanual sjukhusledningen ... 39

Bilaga 3: Intervjumanual Ung ledning ... 40

(5)

1. INLEDNING

1.1 Problembakgrund

Organisationer idag existerar på föränderliga marknader och är ofta en del av komplexa nätverk. Kraven skiftar ständigt och det är av stor vikt att hela tiden vara en del av utvecklingen. För att bli mer effektiva och konkurrenskraftiga är det vanligt att det sker omorganiseringar vilket, i vissa fall, har kommit att tas i uttryck av att medarbetarna¹ inom organisationen har fått allt större inflytande. Medarbetare har fått allt mer att säga till om inom organisationer, till exempel genom styrelseposter avsedda för dem. De har ofta en vidare kunskapsbild samt mer fullständig information om sina exakta arbetsuppgifter än vad deras chefer har. Därför är det många gånger lättare för medarbetare att identifiera och övervinna eventuella hinder i verksamheten och därigenom bidra till att få organisationen att prestera optimalt. Medarbetare förstår ofta vilken typ av beteende och strategier för arbetsuppgifter som är mest effektiv, vilka som inte fungerar, samt hur arbetsprocessen kan förbättras.

(Spreitzer & Mishra 1999:161-162) De mest framgångsrika organisationerna upptäcker hela tiden bättre sätt att optimera nyttjandet av sina medarbetares intellektuella resurser. En alltmer utbredd förståelse har spridit sig bland dagens organisationer, nämligen den att deras mest värdefulla tillgångar är de tankar, bedömningar, och handlingar som medarbetarna ger upphov till inom organisationen. (Kinlaw 1995:208) Att involvera medarbetare och få dem att känna sig delaktiga i beslut som rör organisationens framtid kan resultera i att den ekonomiska effektiviteten ökar samt att medarbetarna blir en källa till strategiska fördelar (Pfeffer 1994:16).

Sjukhus är inga undantag från denna utveckling. De måste hela tiden visa att de presterar väl och ligger i framkant av utvecklingen och varför det är värdefullt att satsa resurser och anslag på organisationen. Sjukhusen fyller även en samhällsnyttig funktion; samhället är beroende av att dessa organisationer fungerar. De har ett ansvar gentemot medborgarna att förse dem med vård. Allt detta gör denna typ av organisationer till viktiga och intressanta aktörer i samhället.

Ofta samarbetar de större sjukhusen i landet med universiteten varför dessa kallas

1 Med detta begrepp avses i uppsatsen alla anställda inom organisationen som inte sitter med i sjukhusledningen

(6)

5 universitetssjukhus. Det finns åtta sådana sjukhus i Sverige vilka förser olika regioner med specialistsjukvård. Akademiska sjukhuset i Uppsala är ett av dessa. (Sveriges kommuner och landstings hemsida)

Akademiska sjukhuset förpliktigar sig genom en så kallad vårdöverenskommelse att erbjuda sina patienter kvalitativ vård, något vars definition ständigt förändras. Akademiska sjukhuset lovar genom denna överenskommelse sin uppdragsgivare, Uppsala Landsting, att erbjuda en hög kvalité vilket kräver en snabb utveckling och en förmåga till anpassning. Socialstyrelsen publicerar, sedan år 2006, varje år en jämförande rapport rörande kvalitetsindikatorer inom den svenska hälso- och sjukvården. (Socialstyrelsens hemsida) Det bidrar till att kvalitetsbrister, i jämförelse med övriga sjukhus, blir synliga varför det är viktigt för sjukhusen att hela tiden omvärdera kvalitetsbegreppet. För att upprätthålla en kontinuerlig utveckling av begreppets innebörd krävs nya idéer och tankesätt vilka inte alltid finns i ledningen, utan hittas istället ute bland medarbetarna i organisationen.

En åtgärd som Akademiska sjukhuset har vidtagit för att kontinuerligt utveckla och förbättra sin organisation, och därmed kvalitén på vården, är den grupp som under hösten 2008 har tillsatts av sjukhusledningen. Denna består av 13 personer mellan 25-35 år från olika verksamheter inom sjukhuset. Gruppen har fått namnet Ung ledning och är tänkt att fungera som ett bollplank för ledningen samt presentera nya perspektiv i strategiska framtidsfrågor.

Ung ledning skall samarbeta med sjukhusledningen i denna typ av frågor genom att komma med åsikter och förslag och på så vis bidra till Akademiska sjukhusets framtida utveckling.

(Akademiska sjukhuset hemsida) Idén att tillsätta en ung ledningsgrupp på Akademiska sjukhuset kom ursprungligen från den nuvarande sjukhusdirektören. Hon har tidigare arbetat vid Sahlgrenska sjukhuset i Göteborg där det fanns en liknande grupp. En av anledningarna till skapandet av gruppen är att åldersstrukturen inom sjukhusledningen är mycket homogen och anses således liktänkande, varför unga medarbetare ses som en ny och outnyttjad källa till kunskap, idéer och kraft. Det är de unga medarbetarna som skall ta hand om Akademiska sjukhusets framtid samt vårda dess varumärke. (f.d. medlem i sjukhusledningen)

Mot denna bakgrund finns det ett intresse att genom denna uppsats beskriva huruvida Ung ledning är ett bra sätt för ledningen att ta del av medarbetarnas idéer och förslag kring strategiska frågor gällande Akademiska sjukhusets framtid. Då sjukhus är organisationer med

(7)

klara hierarkiska personalstrukturer blir en granskning av delaktighet från de anställda särskilt intressant att undersöka.

Uppsatsen kommer att behandla de uppfattningar som representanter från Ung ledning och sjukhusledningen har rörande deras respektive roller i samarbetet mellan grupperna. Anser båda parter att gruppens arbete har, eller kommer att ha, en märkbar effekt på organisationens framtida utveckling?

1.1.1 Problemformulering

Tar Akademiska sjukhusets ledning tillvara de idéer och förslag som Ung ledning har gällande strategiska framtidsfrågor?

1.2 Syfte

Syftet med uppsatsen är att beskriva huruvida samarbetet mellan sjukhusledningen och Ung ledning upplevs som givande av dessa två grupper.

(8)

7

2. MEDARBETAREN – NYCKELN TILL FRAMGÅNG?

2.1 Empowerment

Det finns många olika definitioner av empowerment varför begreppet kan upplevas som abstrakt. Även om empowerment anses nära besläktat med begrepp som exempelvis motivation, autonomi, spridning av auktoritet, hög involvering, så bör inte dessa begrepp betraktas som synonymer med empowerment, utan detta bör ses som ett unikt begrepp. (Lee

& Koh 2001:685,692) En i litteraturen återkommande definition bygger på fyra dimensioner;

meningsfullhet, självbestämmande, kompetens, och inflytande (ibid:686, Spreitzer 1995:1443, Greasley 2004:356). Det är denna definition som används i uppsatsen.

Empowerment definieras enligt Lee & Koh som “the psychological state of a subordinate perceiving four dimensions of meaningfulness, competence self-determination and impact, which is affected by empowering behaviors of the supervisor”.

De fyra dimensionerna förklaras enligt Lee & Koh som följer:

• Meningsfullhet – Detta syftar på den överensstämmelsen mellan kraven kopplade till en individs arbetsroll och hennes uppfattningar, värderingar, och beteenden.

• Kompetens – En individs tro på sin egen förmåga att på ett skickligt sätt utföra aktiviteter kopplade till uppgifter är hennes kompetens.

• Självbestämmande – Innebär autonomi vad gäller initiering och det fortsatta arbetsbeteendet samt processer. Detta syftar på huruvida en individs beteende uppfattas som beroende av dennes enskilt tagna beslut.

• Inflytande – Den uppfattning om till vilken grad en individ kan influera strategiska, administrativa, eller operativa resultat på arbetet benämns som inflytande. (Lee & Koh 2001:686)

Varje dimension kan hos en medarbetare vara mer eller mindre uppfylld där en högre nivå av dimensionen är bättre. Som exempel kan inflytande nämnas; en medarbetare kan ha mer eller mindre inflytande på sin arbetsplats, men gällande begreppet empowerment så ger en högre

(9)

nivå av inflytande ett mer framgångsrikt resultat. Det är viktigt att alla dimensioner uppfylls till så hög grad som möjligt för att garantera en hög nivå av empowerment. Således räcker det inte med en hög nivå inom, till exempel, självbestämmande för att nå ett lyckosamt resultat så länge det är låga nivåer inom någon av de övriga dimensionerna. Inte heller vikten av ledningens beteende bör förbises vad gäller empowerment. Om en medarbetare till exempel har höga nivåer inom alla fyra dimensioner så skulle det vara missvisande att mena att hon eller han var empowered så länge ledningen inte avsiktligt handlat för att uppnå detta. (Lee &

Koh 2001:686-687)

Empowermentprocessen kan i vissa fall ligga i linje med pressen på ledningen att hålla nere kostnader vid hantering av anställda, något som kan leda till att empowerment blir ett symboliskt redskap för att förstärka, snarare än att fördela, den makt ledning och chefer besitter (Cunningham & Hyman 1999:195). Vidare har ofta chefer och ledning anklagats för att motverka empowerment på arbetsplatsen då det kan ses som ett sätt att avsäga sig makt (Greasley et. al, 2004:355). Chefer och ledning kan uppleva att det finns en risk att de genom medarbetarnas delaktighet förlorar kontroll vilket bottnar i att de upplever det som att medarbetarna agerar för egen vinning då de involveras i beslutsfattande inom organisationen (Spreizer, 1999:176). Även medarbetare kan uppleva empowerment som något mindre positivt, speciellt då anställda som tidigare haft lite ansvar i organisationen genom empowerment får mer ansvar. Medarbetare kan då uppleva rädsla inför det ökade ansvaret.

(Greasley et. al, 2004:358-359)

Det primära motivet som ligger bakom empowerment i en organisation är att öka den ekonomiska effektiviteten, men även positiva aspekter som rör de individuella medarbetarna har konstaterats. Dessa medarbetare upplever färre konflikter inom organisationen samt har en klarare uppfattning rörande sin roll inom denna, något som bottnar i att de har kontroll över sin arbetsmiljö. Vidare anses medarbetare som deltar och har ansvar på sina arbetsplatser ha en större arbetstillfredsställelse, motivation, samt att de känner högre nivåer av lojalitet gentemot organisationen de arbetar inom. Detta beror på att de känner samhörighet med, och ansvar inför organisationens mål samt att de känner sig involverade i att uppnå dessa. Ledare och chefer i en organisation är ansvariga för att skapa dessa gemensamma mål och sedan kommunicera dem till de anställda. Vidare är chefer och ledare ansvariga för att kontinuerligt kontrollera att de anställda känner sig delaktiga och ges ansvar. (Greasley et. al, 2004:357

(10)

9

2.2 Medarbetarens delaktighet

2.2.1 Individen och gruppen i organisationen

Medarbetarna har ofta en betydande del i huruvida organisationen blir framgångsrik eller ej.

Istället för att begränsa medarbetarnas ansvarsområden eller byta ut dem, är det viktigt att hela organisationen försöker arbeta tillsammans. Det här innebär att medarbetarna bör betraktas som en källa till strategiska fördelar gentemot konkurrerande organisationer. (Pfeffer 1994:16) De konkurrensfördelar som eventuellt skaffas genom medarbetarna är en följd av nyttjandet av deras kompetens och hur denna kompetens utvecklas inom organisationer är beroende av att varje individs kompetens måste släppas fri och bli överensstämmande med hela organisationens utveckling. Att låta medarbetare ute i organisationen ifrågasätta och komma med förslag på förbättringar, snarare än att endast låta dem utföra förutbestämda uppgifter, är en förutsättning för att den bästa möjliga utvecklingen skall kunna ske.

(Hammarström et al 2008:52, Axelsson 1997:277)

Att kunna utveckla olika typer av grupper blir allt mer betydelsefullt för organisationer då viktiga beslut ofta tas i grupp eller då det krävs en grupp för att implementera beslut. Inlärning som förmedlas och sprids i grupp kan påverka hela organisationen på ett mycket effektfullt sätt. Den kunskap som sedan förmedlas ut till övriga inom organisationen sker då gruppen ses av dessa som ett föredöme för hur verksamheten skall fungera. Lärandet inom gruppen är beroende av dialog och diskussion. Dialogen är öppen och analyserande till skillnad mot diskussionen som är åsiktsbaserad och argumenterande i sin karaktär. (Senge 2000:217-218) Dialogen är beroende av huruvida deltagarna i gruppen betraktar varandra som kollegor och därför kan känna sig trygga i att dela med sig av sina åsikter (Ibid:224).

2.2.2 Från acceptans till ansvarstagande

En medarbetares delaktighet förekommer i tre olika utvecklingssteg: acceptans, motivation, och ansvarstagande. Första steget, acceptans, utgör grunden för att en medarbetare skall känna sig delaktig. Acceptans är den mest begränsade formen av delaktighet; den går inte att påverka utan måste komma av en individs självständiga val. Delaktigheten är även beroende av att medarbetaren godkänner organisationens överordnade mål och villkor. Detta leder till

(11)

att när medarbetaren har en vilja att uppfylla de överordnade målen så utvecklas delaktigheten från acceptans till motivation för att senare övergå i ansvartagande. (Wiberg & Stemme 1987:29, 167-168) För att åstadkomma acceptans måste ledning och chefer använda sig av information. Med detta avses både information rörande medarbetarens mål samt organisationens mål. Det andra steget är motivation vilket syftar på viljan att utföra en handling. Detta steg är i sin tur baserat på tre förutsättningar:

• Förståelse för målet så att handling kan väljas därefter

• Att målet upplevs som önskvärt att uppnå

• Att målet anses möjligt att uppnå

Bristande motivation orsakas alltid av otillräcklighet i någon eller några av dessa förutsättningar. (ibid:29) Den motiverade personen vill uppnå målet och vill känna samhörighet med detta, något som skiljer detta steg från den mer grundläggande acceptansen.

I detta skede är kommunikation en viktig faktor och för att denna skall vara effektiv krävs det att den hela tiden inriktar sig på specifika delmål i motivationsprocessen. (ibid:173-174) Det tredje utvecklingssteget är ansvarstagande. Detta är den högsta nivån av deltagande men gränsen mellan motivation och ansvarstagande är, precis som gränsen mellan acceptans och motivation, oklar. Det som dock utmärker ansvarstagande är medarbetarens sökande efter hennes egna mål inom gränserna för organisationens överordnade mål. De medarbetare som visar ansvarstagande är väl insatta i helhetens mål och har en vilja att se dem uppnås. Det är viktigt att ledningen i en organisation som vill åstadkomma ansvarstagande tydligt statuerar vilka de överordnade målen är, samt att dessa mål är integrerade på olika nivåer i organisationen. (ibid:183-184)

2.2.3 Kompetensinflytande

Med kompetensinflytande menas en överensstämmelse mellan en anställds olika avsikter och förbättringar av företagets prestationsförmåga. Det finns tre faktorer vilka tillsammans utgör avsikterna och således skapar kompetensinflytande i organisationer. Den första faktorn är betydelsen av att få medarbetare att visa engagemang för organisationens gemensamma mål vilket innebär att de måste vara villiga att dela med sig av den kompetens som de besitter.

Medarbetare är ofta medvetna om vilka problem som finns inom organisationen, men de delar

(12)

11 sällan med sig av denna information. Detta beror på att de ofta tidigt har lärt sig att det är oförståndigt att engagera sig och dela med sig av idéer och tankar. Medarbetare upplever även ofta att deras kunskaper inte tas tillvara på bästa sätt, samtidigt som de känner sig pressade av sin arbetsbörda. Medarbetarnas arbetsmiljö har betydelse för deras engagemang och för att stärka detta krävs det att den karaktäriseras av att medarbetarna (Kinlaw 1995:83-84):

• skall vara medvetna om att organisationen ställer krav på dem att uppvisa sin kompetens. De ska även nyttja befintliga möjligheter, skapade av andra medarbetare, samtidigt som de skall kunna skapa egna möjligheter för att påvisa sin kompetens

• genom nya arbetserfarenheter försöker öka sin kompetens, att de deltar i strukturerade utbildningar samt tar alla de möjligheter till informell inlärning som uppkommer

• är involverade i beslutsprocessen rörande utvecklingen av medarbetarskap samt hur detta skall brukas i organisationen

• utvecklar och nyttjar sin egen samt andras kompetens premieras av organisationen i största möjliga utsträckning (ibid).

Den andra faktorn för ett framgångsrikt kompetensinflytande är förmågan, vilken belyser betydelsen av individens skicklighet när det gäller att använda sig av de färdigheter och kunskaper som hon eller han besitter. Medarbetare som innehar denna förmåga karaktäriseras av minst tre kännetecken. De har i första hand den vetskapen som krävs gällande den tekniska kunskap och färdigheter som behövs för att komma fram till tillfredställande beslut samt att de kan skapa nya idéer som kan leda till att lösa problem. Det andra kännetecknet är att medarbetaren måste ha förmågan att nyttja sina kunskaper och färdigheter för att på så vis uppnå det ämnade resultatet. Det sista kännetecknet innebär att medarbetaren måste ha förmågan att kommunicera sina kunskaper och färdigheter ut till den resterande organisationen. (Kinlaw 1995:84)

Den tredje faktorn som bidrar till kompetensinflytande i organisationer handlar om att medarbetarna är medvetna om de moraliska och etiska aspekterna som måste följas (Kinlaw 1995:86-87):

• De måste lyckas utskilja gamla invanda idéer, fördomar och åsikter från fakta, det vill säga att medarbetaren är tvungen att bara förmedla kunskap baserad på fakta.

(13)

• De skall inte undanhålla sina bristande kunskaper

• Att alla i företaget vet vad de kan och inte kan, i de fall då de i sina arbetsuppgifter är beroende av denna vetskap

• De skall ha en drivkraft att förbättra hela organisationens verksamhet, inte bara viljan att förbättra sin egen makt och status

• De skall inte ha några intentioner att skada

• De som individ tar ansvar för alla sina handlingar inför övriga medarbetare och resterande organisationen (ibid)

2.3 Sammanfattning av teori

Den främsta orsaken till varför empowerment existerar i en organisation är för att öka den ekonomiska effektiviteten, men även att medarbetarna upplever en större arbetstillfredsställelse är en viktig aspekt. En återkommande definition av empowerment bygger på fyra dimensioner; meningsfullhet, självbestämmande, kompetens, och inflytande.

Empowerment är ett exempel på hur organisationer kan involvera medarbetare, varför det är viktigt att ledningen kontinuerligt kontrollerar att medarbetarna känner sig delaktiga och ges ansvar. Medarbetarna spelar för övrigt ofta en viktig roll i en organisations utveckling och framgång varför de bör uppmuntras att dela med sig av sina åsikter och idéer. Genom denna delaktighet kommer viljan att ta ansvar för uppfyllandet av organisationens mål vilket i sin tur leder till en gynnsam utveckling för organisationen. I och med att medarbetare är delaktiga så är det viktigt att de nyttjar sin egen kompetens samt att organisationen ger dem utrymme att göra detta. Akademiska sjukhusets tillsättande av Ung ledning kan ses dels utifrån ett empowermentperspektiv och dels som ett sätt att göra sina medarbetare delaktiga i organisationens framtida utveckling.

(14)

13

3. METOD

3.1 Val av metod

En kvalitativ undersökning är att föredra i denna uppsats då denna typ av metod ger mer djupgående information om respondenternas uppfattningar gällande Ung lednings samarbete med sjukhusledningen. Ett deduktivt angreppssätt har valts då en beskrivande bild av interaktionen mellan Ung ledning och sjukhusledningen eftersträvas. (Bryman & Bell 2005:23-25)

3.2 Insamling av data

3.2.1 Insamling av sekundärdata

En del av de data rörande Ung ledning som presenteras i uppsatsen har erhållits genom Akademiska sjukhusets hemsida. Ingen ämnessökning gjordes för att finna den information som sedan kom att användas i uppsatsen, istället utforskades olika ingångar på sjukhusets hemsida för att finna ett intressant och aktuellt ämne. Då vi efterfrågade aktualitet i ämnet undersöktes ingången ”Press” och vidare i arkivet för sjukhusets personaltidning, ”Ronden”.

Tidningen ges ut i sex nummer per år och denna återfinns i pdf-format på sjukhusets hemsida.

Sökandet efter ett relevant ämne påbörjades i det femte numret av ”Ronden” från år 2008 och där återfanns en artikel vilken informerar om införandet av gruppen Ung ledning.

Litteratur till teoriavsnittet har samlats in från böcker samt artiklar. Ämnessökningar gjordes i bibliotekets sökmotor, DISA, och de ord som användes vid sökningarna var som följer:

medarbetare, employee, empowerment, ledarskap, leadership, kompetens, competency, samarbete, samt cooperation. Därefter gjordes en bedömning av sökningens träffar, gällande relevans för uppsatsens syfte och problemformulering. Huruvida en sökträff bedömdes som relevant eller ej, baserades även på källans ålder, då dess tillförlitlighet är beroende av denna (Thurén, 2005:13). Delar av den valda litteraturen har även funnits genom referenser i annan litteratur.

(15)

3.2.2 Insamling av primärdata

3.2.2.1 Val av undersökningsobjekt och respondenter

Akademiska sjukhuset valdes tidigt som undersökningsobjekt för uppsatsen, till och med innan ämnesområdet var preciserat. Anledningen till detta var att vi var intresserade av stora organisationer som fyller en samhällsnyttig funktion och då Akademiska sjukhuset är beläget i vår direkta närhet föll det naturliga valet på denna organisation. Sjukhuset är en viktig arbetsgivare i Uppsala län med 8 000 anställda och det har en rad olika roller; länssjukhus, specialistsjukhus, utbildningssjukhus, och forskningssjukhus (Akademiska sjukhusets hemsida). Detta är något som gör sjukhuset till ett intressant undersökningsobjekt då organisationens olika roller måste styras och koordineras för att fungera som en helhet.

Ytterligare en anledning till ett tidigt intresse för organisationen är de tydliga hierarkiska personalstrukturer som finns inom sjukhus. Detta tror vi gör organisationen mer komplex och svårstyrd än många andra större organisationer i samhället. Då Akademiska sjukhuset har tillsatt en grupp bestående av unga medarbetare från olika yrkeskategorier i syfte att ta del av deras åsikter och förslag rörande strategiska framtidsfrågor, blir denna grupp intressant att undersöka på grund av ovan nämnda organisationsstorlek och hierarkiska struktur.

Respondenter från både sjukhusledningen och Ung ledning har intervjuats för uppsatsen i syfte att skapa en helhetsbild av den senare gruppens funktion och arbete i organisationen. För att förmedla en, enligt ledningen, korrekt bild rörande syftet med varför gruppen skapades har en respondent som var med både vid rekryteringsprocessen samt utformandet av idén på Akademiska sjukhuset intervjuats. Denna respondent har sedan tillsättandet av Ung ledning bytt arbetsplats varför respondenten inte besvarade frågor som berör gruppens nuvarande arbete. Att respondenten kontaktades är resultatet av en rekommendation från sjukhusdirektörens sekreterare. För att skapa en bild av gruppens nuvarande funktion och arbete så har två respondenter från sjukhusledningen samt två ur Ung ledning intervjuats.

Valet av respondenter från Ung ledning grundar sig på rekommendationer från den respondent som deltog i rekryteringsarbetet. Respondenterna från sjukhusledningen valdes på skilda grunder; en valdes efter förslag från sjukhusdirektörens sekreterare medan den andra valdes på grund av sin tidigare medverkan i en av uppsatsförfattarnas kandidatuppsats. Figur 1 ger en överskådlig bild över intervjuerna.

(16)

15

Respondent Intervjuform Datum

F.d medlem i

sjukhusledningen

Personlig 2008-11-27 Divisionschef

Neurodivisionen

Medlem i sjukhusledningen

Personlig 2008-11-28

Sjukgymnast

Medlem i Ung ledning

Personlig 2008-12-01 Gruppchef sekreterare

Medlem i Ung ledning

Personlig/skriftlig 2008-12-01 samt 2008-12-10 Administrativ direktör

Medlem i sjukhusledningen

Personlig 2008-12-05

Figur 1. Respondentschema 3.2.2.2 Operationalisering

Intervjumanualerna har utformats med syftet att operationalisera det teoretiska ramverk som redovisas i uppsatsen. Detta ramverk grundar sig på teorier rörande empowerment och medarbetares delaktighet i organisationer. Frågorna i intervjumanualerna har utformats på ett sådant sätt att svaren var tänkta att ge så mycket relevant information som möjligt samtidigt som dessa data sedan skulle kunna analyseras utifrån de valda teorierna. Syftet, ”att beskriva huruvida samarbetet mellan sjukhusledningen och Ung ledning upplevs som givande av dessa två grupper”, har även präglat skapandet av frågorna i intervjumanualen men då på ett mer övergripande plan.

3.2.2.3 Intervjuer

Intervjumanualerna har anpassats efter respondenterna beroende på huruvida de tillhört sjukhusledningen eller Ung ledning. Anledningen till detta är att det kan finnas diskrepans kring deras uppfattningar rörande Ung ledning. Respondenten som var involverad i rekryteringsprocessen, men som numera har bytt arbetsplats, intervjuades enbart i syfte att skapa en bakgrundsbild till Ung lednings tillsättande varför en anpassad intervjumanual utformades. Intervjumanualerna återfinns i bilaga 1-3.

Alla intervjuerna genomfördes på respondenternas respektive arbetsplats. Mer specifikt ägde intervjuerna rum i avskildhet, de flesta i konferensrum, vilket gjorde att respondenterna kunde

(17)

tala öppet och ostört. Intervjuerna utfördes på ett sådant sätt att ordningsföljden på frågorna i manualen kunde anpassas om så behövdes. Intervjufrågorna hade ej visats för respondenterna innan vilket kan anses som positivt då svaren uppfattades som spontana och ärliga. Under intervjuerna frångicks stundtals den uppställda intervjumanualen. Det har sin orsak i att manualen var uppdelad i ämnesområden varför respondenterna ibland i sina svar berörde ett annat område, något som gjorde det naturligt att ställa en fråga som egentligen var tänkt att komma senare under intervjun. (Bryman & Bell 2005:360-361) Tanken med detta var att få flyt i intervjuerna och försöka få respondenterna att känna sig avslappande, för att därmed komma åt deras ärliga tankar och åsikter. Under intervjuerna ställdes även spontana följdfrågor vid relevanta tillfällen, vilka ej stod med i manualerna, i syfte att fördjupa deras svar på en del av frågorna eller att förtydliga ett svar (Holme & Solvang 1997:101).

Intervjuerna var således av det semistrukturerade slaget vilket är att föredra då det finns en klar uppfattning om vad som skall undersökas samt vilka frågor som det söks svar på (Bryman & Bell 2005:360-361).

Samtliga intervjuer spelades in för att sedan kunna transkriberas. Syftet med transkriberingarna var att underlätta sammanställandet av svaren i empirin samt att få en överskådlig bild för att kunna analysera och dra slutsatser av det data som samlats in (Bryman

& Bell 2005:374). Materialet från intervjuerna har noggrant granskats och endast data relevant för uppsatsen har tagits med i empirin.

3.3 Metoddiskussion

Då undersökningen är av kvalitativ art och personliga intervjuer användes som undersökningsmetod finns det alltid risk att intervjuarna genom sitt beteende under intervjun kan påverka de svar som respondenten ger på ställda frågor. Konsekvensen kan bli att svaren ej stämmer överens med verkligheten och således att resultatet på undersökningen blir missvisande. (Holme & Solvang 1997:94) För att undvika risken för detta har det varit viktigt att vara medvetna om fenomenets existens och därför varit noga med att inte styra respondenternas svar, utan låtit dem tala fritt utan att ha blivit avbrutna.

Då sjukhusdirektören är den person som på Akademiska sjukhuset ligger bakom idén och skapandet av Ung ledning hade det funnits ett intresse att intervjua henne i syfte att ytterligare

(18)

17 stärka den bakgrundsbild som i uppsatsen ges rörande syfte och vision med gruppen. Dock hade direktören på grund av tidsbrist ej möjlighet att medverka i undersökningen. Istället anses att det skapades en korrekt bakgrundsbild genom att intervjua den andra personen som varit med under det tidiga arbetet kring idén att upprätta en grupp samt vid rekryteringsprocessen.

Respondenter som har intervjuats för undersökningen är två representanter från respektive grupp, sjukhusledningen och Ung ledning, samt en person där data från intervjun endast är tänkt att ge en bakgrundsbild av gruppens idé, skapande, och rekryteringsprocessen.

Sjukhusledningen och Ung ledning består av 15 respektive 13 personer, varför respondenternas representativitet för grupperna kan ifrågasättas. Urvalet anses dock lämpligt med tanke på uppsatsens storlek och tidsram. Då insamlandet av data hade avslutats ansågs informationen som framkommit vara tillräcklig för att göra en tillförlitlig analys samt dra slutsatser. Dock bör nämnas att Ung ledning till majoriteten består av läkare, men att ingen läkare från gruppen har intervjuats. Det är dock inte säkert att dessa respondenters svar på intervjufrågorna hade blivit annorlunda.

Det bör uppmärksammas att det ligger i respondenternas intresse att få Akademiska sjukhuset att framstå som en välfungerande organisation och god arbetsgivare samt att ge ett intryck av Ung ledning som ett framgångskoncept. För att motverka detta har det varit viktigt att ställa fördjupande följdfrågor där det ansetts nödvändigt, samt att granska insamlad data kritiskt.

Namn på respondenterna har valts att inte skrivas ut, dock har deras befattningar tagits med och återfinns i figur 1. För övrigt är alla respondenter är kvinnor vilket kan ha resulterat i att uppsatsen saknar ett manligt perspektiv. Dock kan det anses att en nyanserad bild av Ung lednings arbete ändå uppnåtts samt att ett genusperspektiv aldrig har eftersträvats.

Den litteratur som använts i uppsatsen bedöms vara trovärdig. Detta eftersom de böcker och artiklar som granskats för uppsatsen innehåller liknande information och har således inte varit motsägelsefulla. Den information som inhämtats från hemsidor har granskats kritiskt men bedömts vara pålitliga då informationen som använts från dem enbart rör fakta. Ett exempel på sådana fakta är att det finns åtta regionsjukhus i Sverige. Det bör nämnas att Akademiska sjukhusets hemsida samt dess personaltidning, ”Ronden”, kan ha ett egenintresse i att

(19)

framställa sjukhuset i enbart god dager eftersom det är viktigt att de framstår som en god arbets- och vårdgivare. Enbart fakta har dock hämtats även från dessa källor, till exempel antalet anställda på sjukhuset, och dessa fakta har sedan bekräftats av respondenterna.

(20)

19

4. EMPIRI

4.1 Rekryteringsprocessen

När idén skulle förverkligas och medlemmar till gruppen skulle tillsättas började processen med att sjukhusledningen delgav information på ”Navet” (Akademiska sjukhusets intranät) om Ung ledning samt uppmuntrade intresserade att ansöka. Informationen som lades ut riktade sig till unga medarbetare mellan 25-35 år, som inte innehade en chefsposition, som inte var fackliga representanter, och som hade arbetat minst ett år på Akademiska. I informationen som lades ut på intranätet efterfrågades en viss typ av medarbetare: ”du som vill vara med och driva och utforma Akademiskas framtid är välkommen att söka”. De som sedan ansökte fick fylla i en blankett där de fick ange namn, ålder, yrkeskategori, arbetsplats, samt motivera varför just de skulle få en plats i Ung ledning och vad de ville åstadkomma med sin medverkan. Alla de 80 personer som sedan skickade in ansökan blev intervjuade av sjukhusdirektören och en numer före detta medlem i sjukhusledningen. Att alla intervjuades ansågs relevant då de hade visat en vilja att vara med och förändra. Den här uttalade viljan att påverka ansågs vara en mycket viktig aspekt, men även viljan att ta ansvar för Akademiska sjukhusets framtida utveckling (f.d medlem i sjukhusledningen). Medarbetare som ansågs vara intressanta för gruppen uppmanades att ansöka av sina respektive verksamhetschefer (medlem i sjukhusledningen).

4.2 Empowerment

4.2.1 Meningsfullhet ‐ Detta syftar på den överensstämmelsen mellan kraven kopplade till en individs arbetsroll och dennes uppfattningar, värderingar, och beteenden.

Båda respondenterna från Ung ledning lyfter fram att de tillhör en ny generation som är drivande och som de menar vill vara med och påverka i större utsträckning än tidigare generationer. De använder ord som nyfikenhet, förändringsbenägen samt att det finns en vilja att utveckla sig själv för att beskriva sin generations beteende. De menar att istället för att luta sig tillbaka så vill de ta tag i saker som de upplever som problem och förbättra situationer som inte fungerar. Denna uppfattning delar en av respondenterna från sjukhusledningen som anser

(21)

att medlemmarna i Ung ledning är orädda, vilket hon bland annat tror beror på den generation de tillhör.

Ingen av respondenterna från sjukhusledningen anser att det finns en klar, uttalad vision av Ung ledning, istället menar de att sjukhusledningen vill skapa en mer nyanserad bild av de ämnen som gruppen är med och diskuterar. De menar vidare att det är Ung lednings åsikter och kommentarer som ger dem nya perspektiv samt att det ännu inte finns en klar struktur för hur Ung lednings och sjukhusledningens gemensamma arbete skall fungera, då gruppen inte existerat någon längre tid. Dock menar en av respondenterna från sjukhusledningen att det nu är av vikt att hitta en arbetsform som gör arbetet meningsfullt. Det framgår även under intervjuerna med respondenterna från Ung ledning att de inte anser att det finns några klara uppsatta mål eller någon vision med gruppen men tror att det under arbetets gång kommer att förtydligas exakt vad dessa här. En av respondenterna påpekade att hon tror att det till viss del är upp till dem i gruppen att skapa och sätta upp mål för arbetet.

En av respondenterna från Ung ledning upplever att det inte finns några krav på de enskilda individerna i gruppen att prestera. Respondenten förklarar vidare att det är upp till var och en i Ung ledning att engagera sig och komma med idéer. Väljer någon i gruppen att sitta tyst och inte bidra till diskussionerna så tror respondenten inte att detta skulle resultera i att ledningen vidtar någon form av åtgärd gentemot den personen. Inte heller om gruppen som helhet skulle sluta prestera tror respondenten att sjukhusledningen i nuläget skulle vidta någon åtgärd, utan menar att projektet med Ung ledning då istället förmodligen skulle rinna ut i sanden. Således tror hon inte att en avveckling av gruppen skulle ske, vilket respondenten misstänker bottnar i att ett sådant tilltag skulle skada Akademiska sjukhusets goda rykte.

4.2.2 Kompetens En individs tro på sin egen förmåga att på ett skickligt sätt utföra aktiviteter kopplade till uppgifter är dess kompetens.

Respondenterna från Ung ledning upplever att deras individuella kompetenser kommer till nytta i arbetet inom gruppen. De upplever att alla medlemmar bidrar med sina olika kompetenser genom att belysa olika perspektiv; de ger i diskussionerna exempel från sin arbetsplats då de vill belysa olika aspekter av ett problem. En av respondenterna kände att hon

(22)

21 redan under intervjun till gruppen fick möjlighet att visa sin kompetens under en diskussion som innefattade delar av hennes arbetsområde.

Samtliga respondenter berättar att vid de tillfällen som sjukhusledningen och Ung ledning hittills har träffats har den senare gruppen i förväg fått ett uppdrag/ en fråga som skall presenteras vid nästkommande möte. En av respondenterna från Ung ledning förklarar att de är fria att söka information kring uppdragen även utanför sjukhusledningen, något som upplevs som positivt då arbetet inte känns styrt eller reglerat. De två medlemmarna från Ung ledning som har intervjuats berättar att gruppen säger ifrån ifall de känner att de inte har tillräcklig kompetens inom det specifika område som uppdraget berör. Vidare menar de att det finns möjligheter att ändra den, av sjukhusledningen, förutbestämda infallsvinkel på ett uppdrag utifall att de i gruppen upplever att fokus bör ligga på annat inom uppdragsområdet.

Ung ledning har vid sina egna gruppmöten då fått förbereda och diskutera uppdraget/ frågan för att sedan presentera vad de kommit fram till för sjukhusledningen. En av respondenterna från sjukhusledningen berättar om ett uppdrag som Ung ledning fått vilket handlade om hur de ser på Akademiska sjukhuset som organisation om tio år. Respondenten menar att Ung ledning i denna fråga, enligt sjukhusledningen, kom fram till ”rätt diagnos”. Med detta menas att Ung ledning kom fram till samma slutsats som sjukhusledningen själv.

De två respondenterna från sjukhusledningen betraktar Ung ledning som en källa till åsikter och kommentarer inom de av sjukhusledningen utvalda frågor som de får i uppdrag att besvara. En av respondenterna poängterar även att Ung ledning är ett viktigt forum för att ta del av unga medarbetares åsikter och synpunkter samt låta dem komma till tals.

Den dåvarande medlemmen i sjukhusledningen, som deltog under rekryteringsprocessen, menade att konstellationen av gruppen blev bra eftersom i stort sett alla yrken inom organisationen finns representerade, en jämn fördelning mellan könen, samt en åldersmässig spridning inom spannet 25-35 år. Det bör dock tilläggas att av de som ansökte till Ung ledning var läkare den högst till antalet representerade yrkeskategorin och av de medarbetare som sedan valdes ut att delta i gruppen var majoriteten läkare till yrket (7 stycken).

(23)

4.2.3 Självbestämmande Innebär autonomi vad gäller initiering och det fortsatta arbetsbeteendet samt processer. Detta syftar på huruvida en individs beteende uppfattas som beroende av hennes enskilt tagna beslut

Det framkommer att respondenterna från Ung ledning upplever att de besitter en stor frihet vad gäller hur arbetet inom gruppen skall fungera samt när och hur ofta de väljer att träffas.

De menar även att en viss frihet finns, om än begränsad, angående vad som tas upp på mötena med sjukhusledningen. De upplever att Ung ledning tar egna initiativ till vilka frågor som skall diskuteras under mötena med sjukhusledningen, men att dessa diskussionsfrågor fortfarande ligger inom ramen för det ämne som sjukhusledningen bestämt. Båda respondenterna från sjukhusledningen menar dock att Ung ledning visst kan ta egna initiativ till vad som skall diskuteras på mötena, men att detta inte har skett i någon större utsträckning. En av respondenterna från Ung ledning beskriver hur hon upplever att eftersom sjukhusledningen är deras uppdragsgivare så blir gruppen mycket styrda av ledningens direktiv och beslut kring Ung ledning.

De personer från Ung ledning som har intervjuats var båda överrens om att medlemmarnas olika professioner² präglar gruppens diskussioner och slutsatser till en viss del. De var dock eniga om att det är individerna som personer som i en större utsträckning påverkar diskussionerna än vad deras profession gör. Respondenterna från Ung ledning är av uppfattningen att de som individer bidrar till gruppens diskussioner och beslut. En av respondenterna från Ung ledning poängterar dock att läkarna inom gruppen delar ofta samma synsätt i olika frågor.

En av respondenterna från sjukhusledningen upplever att medlemmarna i Ung ledning agerar till stor del som ett kollektiv, istället för som individer. Hon anser att detta i framtiden kan bli ett problem då tanken är att medlemmarna skall ingå i de åtta olika Arbetsutskotten och möjlighet till diskussion med hela gruppen inte kommer att vara rimlig. För att tiden skall

2 Definieras enligt Friedson (2001) som yrkesidentiteter där inlärning genom erfarenhet samt formell kunskap binds samman i en social roll

(24)

23 användas effektivt så kan inte medlemmarna avvakta med att ge sin åsikt i olika frågor tills de har fått feedback från övriga medlemmar i Ung ledning.

4.2.4 Inflytande Den uppfattning om till vilken grad en individ kan influera strategiska, administrativa, eller operativa resultat på arbetet benämns som inflytande

Ung lednings uppgift är att fungera som ett bollplank rörande Akademiska sjukhusets strategiska framtidsfrågor (Akademiska sjukhusets hemsida) och medlemmarna från Ung ledning som har intervjuats anser att gruppen påverkar ledningen till viss del i deras arbete och därigenom Akademiskas framtid. Inflytandet anses dock enligt respondenterna som begränsat då de båda inte tror att de kommer göra några djupare avtryck i Akademiska sjukhusets framtid. De upplever att deras åsikter för det mesta uppmärksammas såtillvida att det leder till diskussioner under mötena med sjukhusledningen, men menar att inga beslut ännu har fattats på basis av deras medverkan. Som anledning till detta anger båda respondenterna att Ung ledning inte existerat tillräckligt länge för att gruppen ska hunnit sätta några egentliga spår.

Även de två respondenterna från sjukhusledningen upplever att Ung lednings åsikter och kommentarer är värdefulla och att de ofta leder till bra diskussioner med nya perspektiv och nya tankesätt. Vidare anser dock respondenterna att Ung lednings inflytande i nuläget är begränsat men att detta kan komma att förändras inom en snar framtid, då det finns planer på att placera medlemmar från Ung ledning i de åtta olika Arbetsutskotten som finns inom organisationen. Syftet med detta är att de i mindre grupper skall bli involverade i mer ämnesspecifika områden och därigenom uppnå ett större inflytande. Dock är det för tillfället inte aktuellt att placera medlemmar från Ung ledning i de Arbetsutskott som berör personal och ekonomi då det anses som allför känsligt och att det krävs en övergripande förståelse för hur sjukhuset som helhet fungerar för att kunna bidra, vilket respondenterna från sjukhusledningen inte anser att medlemmarna Ung ledning ännu besitter.

(25)

Respondenterna från sjukhusledningen är eniga om att Akademiska sjukhuset genom Ung ledning signalerar att de är måna om unga medarbetare och deras tankar och åsikter. Samtliga respondenter menar att Ung ledning kan komma med egna förslag kring vad som de anser bör tas upp på mötena med sjukhusledningen. De är även fria att välja en annan infallsvinkel på det uppdrag som de har fått av sjukhusledningen. En respondent från Ung ledning förklarade att då de mottagit ett uppdrag från sjukhusledningen så har de fram till nästa sjukhusledningsmöte, vilket sker ungefär en gång per månad, på sig att komma fram till idéer och förslag. Vidare berättar respondenten att Ung ledning träffas en gång i veckan för att diskutera uppdraget och förbereda presentationen av vad de kommit fram till.

En av respondenterna från Ung ledning tror att de flesta medlemmar i Ung ledning betraktar sitt deltagande i gruppen som ger ”extra krydda” åt deras vanliga arbete inom organisationen.

Vidare upplever samtliga respondenter att Ung ledning är en driven och engagerad grupp som vill vara med och påverka och bland annat lyfter en av respondenterna även fram att alla i gruppen är förändringsbenägna och vill utvecklas som individer.

Under intervjun med den respondent som var delaktig vid rekryteringsprocessen framkom det att majoriteten av de unga medarbetare som sökte till Ung ledning ville vara med i gruppen för att få en chans att vara med och påverka Akademiska sjukhusets framtid. Även respondenterna från Ung ledning angav detta som ett av skälen till att de bestämde sig för att söka till gruppen. Ett annat skäl som de angav var att de såg deltagandet som en merit för framtiden. Vidare förklarade respondenten att de egenskaper som de efterfrågade hos de sökande till gruppen var framförallt att de hade en drivkraft samt en vilja att ta ansvar för helheten. Med detta syftade respondenten på de olika rollerna som Akademiska sjukhuset har;

länssjukhus, specialistsjukhus, utbildningssjukhus och forskningssjukhus. Här bör dock nämnas att ingen av de två respondenterna från Ung ledning uppfyllde alla kriterierna som fanns för gruppen vid rekryteringen. De uppfyllde inte kravet att ha arbetat längre än ett år på

(26)

25 Akademiska sjukhuset och dessutom innehar en av dem en chefsposition vilket det från början tänkt att ingen av medlemmarna skulle ha.

Respondenterna från sjukhusledningen påpekade vid ett flertal tillfällen att åsikter och kommentarer från Ung ledning i olika frågor och diskussioner rörande sjukhusets framtida utveckling är det som primärt efterfrågas i deras gemensamma arbete. Respondenterna från Ung ledning är av samma uppfattning och de tror inte att de inom en snar framtid kommer att ha någon större påverkan på beslut inom organisationen. En av respondenterna från Ung ledning påpekar att gruppen antagligen har större betydelse för sina medlemmar än vad den har för sjukhusledningen.

Det framkom under samtliga intervjuer att det finns andra vägar än Ung ledning för medarbetare att göra sin röst hörd och komma med idéer, dock är det en lång väg för ett förslag/idé att ta sig upp genom organisationen till sjukhusledningen. En av respondenterna från Ung ledning tycker att denna process, att som medarbetare försöka föra upp förslag till sjukhusledningen inte fungerar, och att den information som skall föras ut i organisationen från ledningshåll inte heller alltid är tillfredställande. Respondenten menar att kanalerna för informationsspridning inom organisationen, både uppåt och nedåt, är bristfällig. Enligt respondenterna från sjukhusledningen försöker Akademiska sjukhuset förbättra informationsspridningen, bland annat genom att lägga ut de minnesanteckningar som förs under mötena mellan Ung ledning och sjukhusledningen på sjukhusets intranät (Navet). Den dåvarande personaldirektören som deltog vid rekryteringsprocessen berättade att det finns så kallade arbetsplatsträffar där medarbetarna diskuterar hur de ska hantera och förbättra det dagliga arbetet, vilket hon menar är en viktig källa till inflytande i organisationen. En av respondenterna från Ung ledning beskriver att det finns en vilja att delta från den yngre generationen på sjukhuset, men att deras åsikter och förslag inte alltid tas tillvara. Samma respondent upplever att det stundtals från sjukhusledningens sida även förekommer kommentarer rörande Ung lednings bristande kunskaper om hur Akademiska sjukhuset fungerar som en helhet vilka kan uppfattas som nedlåtande. Respondenten upplever då att kompetensen som de i Ung ledning besitter inte uppmärksammas.

(27)

5. ANALYS

5.1 Empowerment

5.1.1 Meningsfullhet

En av respondenterna från Ung ledning menar att den yngre generationen på sjukhuset till stor del vill vara med och påverka, men att deras idéer och reflektioner kring verksamheten inte alltid tas tillvara. Det har även framkommit under intervjuerna med samtliga respondenter att Ung ledning saknar uttalade mål samt en uttalad vision vad gäller dess funktion och arbete inom Akademiska sjukhuset. Det som dock framgår är att samtliga respondenter upplever att gruppens funktion är att fungera som ett forum för diskussioner där Ung ledning är tänkt att bidra med nya perspektiv inom olika områden. Avsaknaden av mål och vision ter sig inte vara en källa till oro för någon av respondenterna. Flera av dem menade att mål och vision troligtvis kommer att statueras senare då Ung ledning funnits en längre tid. Således kan avsaknaden av mål och vision förklaras av att gruppen ännu är så pass ny och ännu inte hunnit få ramar och strukturer kring sitt arbete och sin funktion. Enligt Greasley et. al. (2004) är det viktigt för en organisation att få medarbetarna att känna sig delaktiga något som uppnås genom skapandet av gemensamma mål och det är upp till ledningen att skapa och kommunicera dessa mål ut till medarbetarna. Vad gäller Ung ledning så har sjukhusledningen ej skapat några klara mål för gruppen varför medlemmarna kan brista i sitt engagemang för organisationen.

En av respondenterna från Ung ledning är av uppfattningen att de inte ställs några krav på dess medlemmar, vare sig som grupp eller som individ, att prestera. Under intervjuerna med övriga respondenter kan även denna uppfattning urskiljas då Ung lednings arbete beskrivs som mycket fritt och oreglerat. En presentation förbereds i syfte att leda fram till diskussion mellan Ung ledning och sjukhusledningen och det finns inget krav på att det som presenteras och diskuteras skall användas till beslutsunderlaget. Enligt Lee & Koh (2001) bör alla de fyra dimensionerna av empowerment hos en medarbetare hålla en hög nivå för att nå ett lyckosamt resultat. Då det inte finns några tydliga krav kopplade till medlemmarnas roller i Ung ledning

(28)

27 så kan inte dimensionen ”meningsfullhet” anses hålla en hög nivå vilket påverkar den totala nivån av empowerment.

5.1.2 Kompetens

I Ung ledning finns det flertalet professioner representerade vilket också var en av grundtankarna med sammansättningen av gruppen. Detta kan tänkas ge en diversifierad kunskap inom gruppen, något som bör ses som positivt då det ger olika synsätt på de strategiska framtidsfrågor som gruppen diskuterar. De presentationer som Ung ledning hittills har genomfört har enligt alla respondenter följts av givande diskussioner. Respondenterna från Ung ledning anser att det är vid dessa diskussioner som de upplever att de hörsammas och bidrar med nya infallsvinklar. De känner även att de bidrar till diskussionerna med sina individuella kompetenser. Lee & Kohs (2001) dimension ”kompetens” kan i ljuset av detta anses hålla en relativt hög nivå då medlemmarna i Ung ledning upplever att de bidrar till arbetet i gruppen genom sin kompetens.

De respondenter från sjukhusledningen som intervjuades var båda mycket positiva i sin inställning till gruppen vilket kan tolkas som att de är villiga att lyssna på Ung lednings åsikter och idéer. Det anses således vara i diskussionerna som sjukhusledningen förmedlar sin positiva inställning till Ung ledning som då upplever att de får mycket god respons. En av respondenterna från sjukhusledningen förklarade att Ung ledning under sitt första möte med sjukhusledningen fått en fråga rörande var de ser Akademiska sjukhuset om tio år.

Respondenten menade att Ung ledning ställt ”rätt diagnos” på denna fråga, med vilket hon syftade på att svaret överensstämde med hur sjukhusledningen såg på Akademiska sjukhuset om tio år. Detta kan ses utifrån Cunningham & Hymans (1999) uttalande gällande risken för att empowerment blir ett symboliskt redskap som ledningen använder sig av för att förstärka den makt de besitter. Ledningens makt kan ses som förstärkas av att de legitimerar sina beslut genom Ung lednings bekräftande av detta.

Ingen av de två respondenterna från Ung ledning uppfyllde de uppställda kriterierna som fanns för de sökande till gruppen. Det bör även uppmärksammas att gruppen består drygt till hälften (sju medlemmar) av läkare och en av respondenterna från Ung ledning påpekade att dessa ofta har samma synsätt i olika frågor. Att sjukhusledningen ställer upp kriterier kring

(29)

urvalet till gruppen för att sedan frångå dessa då urvalet gjordes kan, sett utifrån, diskuteras då trovärdigheten brister. Även gruppens sammansättning med en majoritet av läkare kan diskuteras då det som eftersträvades var en grupp med mångfald vad gäller bland annat yrkeskategorier. En av respondenterna från sjukhusledningen menade dock att de var nöjda med sammansättningen och att de ansåg att spridningen av yrkeskategorier var bra. Även detta kan analyseras mot vad Cunningham & Hyman (1999) sagt om faran att empowerment används som ett symboliskt redskap för att befästa ledningens makt. Då sjukhusledningen kommunicerar ett budskap gällande urvalskriterierna och gruppens tänkta sammansättning ut i organisationen för att sedan vid rekryteringen delvis frångå detta budskap resulterar det i att motiven till detta kan ifrågasättas. Sjukhusledningen kan, i värsta fall, ha ansetts befästa sin makt genom att välja ut medlemmar som de anser är medgörliga och lämpliga snarare än att de uppfyller kriterierna. Det är då empowerment blir ett symboliskt redskap för att befästa ledningens makt istället för att fördela den.

5.1.3 Självbestämmande

Då arbetet med Ung ledning står utan tydliga krav och restriktioner kan gruppen följaktligen anses inneha stor autonomi. De har möjlighet att komma med förslag om vad som skall tas upp på mötena med sjukhusledningen och de har stor frihet i hur de inom gruppen vill lägga upp arbetet däremellan. Respondenterna från Ung ledning upplever att de som individer bidrar till gruppens arbete samt i diskussionerna med sjukhusledningen. Lee & Kohs (2001) dimension ”självbestämmande” kan således anses hålla en relativt hög nivå. Att en respondent från sjukhusledningen anser att gruppen ofta agerar som ett kollektiv berör inte individerna i Ung lednings egna uppfattningar om sitt självbestämmande varför det inte bör ses som ett tecken på en låg nivå av självbestämmande. Detta eftersom respondenterna från Ung ledning själva anser att de bidrar; de uppfattar att de innehar självbestämmande.

5.1.4 Inflytande

Som tidigare nämnts anser respondenterna från Ung ledning att alla medlemmar i gruppen är engagerade och bidrar till arbetet, både i egenskap av sin yrkesroll, men också på ett personligt plan. De anser båda att de uppmärksammas som individer och känner att de bidrar i diskussionerna. Dock anser samtliga respondenter att Ung lednings inflytande är begränsat

(30)

29 och respondenterna från gruppen tror inte att deras arbete i Ung ledning kommer att göra något bestående avtryck för Akademiska sjukhusets framtid. Respondenterna från sjukhusledningen är av åsikten att Ung lednings inflytande kommer att öka då medlemmarna i gruppen placeras ut i Arbetsutskotten som finns inom sjukhuset. Av det som kan utläsas från uppsatsens empiriska data så ter det sig som att respondenterna från sjukhusledningen hyser större tilltro till ett ökat inflytande för Ung ledning medan respondenterna från gruppen är mer försiktiga i sin förhoppning om detsamma. Lee och Koh (2001) nämner individens inflytande i strategiska, administrativa eller operativa resultat som en del i ledet att uppnå organisatorisk framgång. Mot denna teoretiska bakgrund kan sägas att Ung lednings inflytande inom dessa områden än så länge är måttligt varför Lee & Kohs dimension ”inflytande” kan anses hålla en relativt låg nivå.

Respondenterna från sjukhusledningen är överrens om att tillsättandet av Ung ledning signalerar att Akademiska sjukhuset är mån om sina unga medarbetare och deras tankar och åsikter. Det är enligt bland annat Hammarström (2008) av betydelse för organisationens utveckling att medarbetare får komma med förslag på förbättringar samt ges möjlighet att ifrågasätta. Ung ledning är tänkt att fylla denna funktion, men då gruppen inte existerat någon längre tid är det svårt att göra någon djupare analys om hur väl detta har fallit ut. Dock tror ingen av respondenterna från Ung ledning att gruppens arbete kommer sätta några större spår i Akademiska sjukhusets framtid. Det här kan tänkas bero på att Akademiska sjukhuset är en mycket stor organisation med klara hierarkiska strukturer, även mellan medarbetare i form av professioner, vilket kan resultera i att individer i organisationen kan uppleva en känsla av maktlöshet inför möjligheten att påverka organisationen. Enligt Pfeffer (1994) är det viktigt att få medarbetare delaktiga i syfte att få organisationen att fungera och agera som en helhet, vilket tillsättandet av gruppen kan uppfattas som. I organisationer av denna storlek (8000 anställda) är det även svårt för den enskilda medarbetaren att få en överblick och skapa sig en helhetsbild av hela verksamheten och istället koncentrerar sig på sitt eget verksamhetsområde.

Detta kan ses som ett naturligt beteende då en organisation av denna storlek som dessutom har

(31)

vitt skilda verksamheter inom sig (allt från forskning till akutsjukvård) är otroligt svår att få en komplett bild av.

En av respondenterna påpekade att sjukhusledningen har uttalat sig negativt angående Ung lednings kunskaper vad gäller sjukhuset som helhet. Senge (2000) menar att dialogen i en grupp är beroende av att medlemmarna ser varandra som kollegor vilket i sin tur påverkar deras trygghet i att dela med sig av sina åsikter. Om inte sjukhusledningen behandlar medlemmarna i Ung ledning som kollegor kan det således leda till att individerna i gruppen hämmas i sitt deltagande i diskussionerna vilket resulterar i att deras åsikter och idéer går förlorade.

Tre utvecklingssteg för medarbetares delaktighet som tas upp av Wiberg & Stemme (1987).

Medlemmarna i Ung ledning har genom att ansöka till gruppen uppfyllt det första utvecklingssteget, vilket är ett resultat av individernas självständiga val. Delaktigheten är beroende av att medlemmarna i Ung ledning godkänner organisationens överordnade mål något som inte har framkommit under intervjuerna. Deras vilja att vara med och påverka organisationens framtid genom Ung ledning kan dock enligt oss ses som ett godkännande av de organisatoriska målen. De andra två utvecklingsstegen som Wiberg & Stemme (1987) nämner är motivation och ansvarstagande. Samma resonemang kan föras även för dessa utvecklingssteg; då medlemmarna har en vilja att vara med och påverka Akademiska sjukhusets framtid kan de även antas ha en vilja att se organisationens övergripande mål uppfyllda. Något mer ingående resonemang kring huruvida medlemmarna i Ung ledning har förståelse för de organisatoriska målen, anser att de är önskvärda och möjliga att uppnå, samt att de söker sina egna mål inom gränserna för organisationens mål kan inte föras i uppsatsen då detta som tidigare nämnts inte framkommit under intervjuerna. Således är en analys kring huruvida de två sista utvecklingsstegen i Wibergs & Stemmes (1987) teori kan anses vara uppfyllda.

(32)

31

Samtliga respondenter påpekade att det finns andra vägar för medarbetare att gå än Ung ledning när de vill komma med förslag och idéer som rör organisationen. Dock menade de även att sjukhusledningen befinner sig långt ifrån den dagliga verksamheten vilket i sin tur leder till att förslag och idéer har svårt att nå fram till dem. Vidare anser en av respondenterna från Ung ledning att kanalerna för informationsspridning överhuvudtaget är bristfällig, både uppåt och nedåt i organisationen. Kinlaw (1995) anser att om en organisation inte uppmuntrar sina medarbetare att dela med sig av sin kompetens kan det resultera i att de blir ovilliga att dela med sig av denna. De bristande informationskanalerna kan utifrån Kinlaw (1995) ses som en avsaknad av uppmuntran gentemot medarbetarna från sjukhusledningens sida vad gäller kompetensinflytande. Det här kan leda till att medarbetares kompetens går förlorad.

Arbetsplatsträffen kan dock ses som ett sätt att försöka komma till rätta med problemet rörande de otillräckliga informationskanalerna, då de vid dessa träffar får möjlighet att dela med sig av sina åsikter och förslag.

Respondenterna från Ung ledning berättade båda att ett av skälen till att de sökte till gruppen var att de såg gruppen som en chans att utöka sitt CV. Kinlaw (1995) tar upp etiska och moraliska aspekter som medarbetarna måste vara medvetna om för att nå ett framgångsrikt kompetensinflytande. En av de aspekter som tas upp handlar om att medarbetaren skall ha en drivkraft att förbättra hela organisationens verksamhet, inte bara viljan att förbättra sin egen makt och status. I ljuset av detta kan respondenternas vilja att utöka sitt CV ses som ett agerande för egen vinning snarare än att vara med och aktivt påverka Akademiska sjukhusets framtid.

(33)

6. SLUTSATSER

Syftet med uppsatsen var att beskriva huruvida samarbetet mellan sjukhusledningen och Ung ledning upplevs som givande av dessa två grupper. En av de slutsatser som kan dras utifrån den genomförda undersökningen är att både respondenterna från Ung ledning och sjukhusledningen upplever samarbetet som givande. Ung ledning kan dock inte i någon större utsträckning anses vara delaktiga i organisationens utveckling. Detta eftersom gruppen ännu inte medverkat till något konkret beslut.

Respondenterna från sjukhusledningen är märkbart positivt inställda till Ung ledning och deras samarbete. Det gemensamma arbetet kan i flera avseenden ses som en resurs för Akademiska sjukhusets framtid då Ung ledning genom sina idéer och förslag kan bidra i diskussionerna rörande strategiska framtidsfrågor. En annan positiv aspekt av samarbetet är de signaler som gruppens tillsättande sänder ut i organisationen gällande värdesättandet av medarbetarna. Sjukhusledningen upplever att gruppens nuvarande inflytande i frågor rörande sjukhusets framtid ter sig måttligt men detta är något som förmodligen kommer att öka då medlemmarna i Ung ledning sprids ut i de åtta olika arbetsutskott som finns på Akademiska sjukhuset. Medlemmarnas påverkan kommer då att bli mer precis inom de olika utskotten varför de förmodligen på ett tydligare sätt kommer att uppleva att de bidrar till sjukhusets utveckling. Det står tydligt att utläsa att sjukhusledningen har förtroende för samt välkomnar Ung ledning som extern källa till idéer och förslag vad gäller strategiska framtidsfrågor för Akademiska sjukhuset. Det är dock för tidigt för att kunna utläsa huruvida dessa idéer och förslag faktiskt tas tillvara eller ej av sjukhusledningen.

Det som framkommit under intervjuerna med respondenterna från Ung ledning visar på att medlemmarna i gruppen generellt sett upplever att deras tankar och åsikter kring olika frågor och problem som rör Akademiska sjukhuset värdesätts av sjukhusledningen. Vidare menar de att det är under diskussionerna som följer Ung lednings presentationer vid de gemensamma mötena som de känner att deras bidrag i olika frågor uppmärksammas av ledningen. Att deras åsikter och förslag uppmärksammas ter sig vara den övergripande uppfattningen från Ung lednings sida gällande samarbetet med sjukhusledningen. Detta även om medlemmarna i gruppen inte upplever att deras arbete kommer att påverka Akademiska sjukhusets framtid i någon större utsträckning. Denna uppfattning kan vara en konsekvens av gruppens korta