Metod

Ovan diskuterades olika perspektiv och begrepp att ta hänsyn till vid valet av ansats och metod. En redogörelse för vilka perspektiv som legat till grund för valet av metoder i detta arbete gjordes också. En metod kan definieras som ett redskap för att lösa problem och komma fram till ny kunskap. Allt som bidrar till att uppnå de nämnda målen är en metod (Holme & Solvang, 1991). De redskap som använts i denna undersökning kommer nu att beskrivas.

43

3.5.1 Processutvärdering

Resultatet av en process visar hur väl utmatningen från processen möter kundens behov och fordringar. Gapet mellan det verkliga utfallet och det önskade kan genom en utvärdering synliggöras. Processresultat kan utvärderas genom att studera någon eller några av följande punkter (Sandholm, 2001):

• Klagomål från kunder

• Ojämn utgående kvalitetsnivå • Nonchalans mot kunder • Lång reaktionstid vid problem • Inga korrigerande åtgärder

Står processeffektivitet i fokus kan följande punkter iakttas: • Förekomst av kontrollaktiviteter

• Förekomst av korrigerande aktiviteter

• Förekomst av icke- värdeskapande aktiviteter • Ingen integration av aktiviteter

• Problem med inmatning • Höga kostnader för aktiviteter

Omnämnda punkter har indirekt vävts in i undersökningen av de processer som påverkar antalet reklamationer mot Segerström. Exempel på undersökta processer är reklamationshantering, kontrollaktiviteter, inga korrigerande åtgärder och kommunikation.

3.5.2 Orsak -verkan diagram

När valet av ett kvalitetsproblem är gjort är nästa steg att försöka bena ut

orsakerna till problemet. Ett orsak - verkan diagram, även kallat Ishikawadiagram eller fiskbensdiagram, är ett verktyg som kan användas för att förenkla

identifieringen av bakomliggande orsaker (Bergman & Klefsjö, 2001). På ett systematiskt sätt beskriver man med hjälp av diagrammet först grovt olika tänkbara orsaker. Efter att de första grova orsakerna är valda fokuserar man på en djupare analys av en av orsakerna i taget. När dessa mer detaljerade orsaker till en av de grova orsakerna är funna förfinar man analysen ytterligare genom att studera orsaker till de mer detaljerade orsakerna etc. På detta sätt gås varje förfinad orsak igenom innan nästa orsaksben angrips. Det gäller att bena ut en problemställning i taget. Ett orsak-verkan diagram ska, efter att ha använts rätt, ha mycket ”ben” på skelettet. Diagrammet kan även användas för att ge en överblick och struktur över ett system eller ämnesområde. Ofta används det dock för att strukturera ett problem och dess möjliga orsaker.

Ett vanligt angreppssätt är att starta diagramprocessen genom att använda sju M. Nedan följer exempel på vilka frågor som kan täckas inom respektive grupp (Bergman & Klefsjö, 2001) (se figur):

• Management: ger ledningen tillräckligt med stöd och medel för kvalitetsaktiviteter?

• Människa: Har operatören tillräcklig utbildning, motivation och erfarenhet?

• Metod: Används optimala verktyg? Finns det uppdaterade

ritningsunderlag? Är processparametrar specificerade och styrbarheten tillräcklig?

44

• Mätning: Är mätdon kalibrerade i tillräcklig utsträckning? Finns störande miljöfaktorer?

• Maskin: Utförs lämpligt förebyggande underhåll? Är variationen på de tillverkade delarna i maskinen tillräckligt liten?

• Material: Hur är kvaliteten på det material som används? Är leverantörens kvalitetsaktiviteter tillräckliga?

Miljö: Påverkar miljön produktutfallet?

Ett orsak- verkan diagram bidrar med ett underlag för fortsatt problemlösning och kan ofta, i kombination med tidigare insamlad data, peka ut en trolig orsak till de studerade variationerna. Diagrammet kan även belysa var ett större dataunderlag behövs samt hur detta skall samlas in (Bergman & Klefsjö, 2001).

3.5.3 Processkartläggning

En processkartläggning innebär att en karta ritas över hur en process ser ut. Kartan ger en bra och lättöverskådlig bild över olika delar inom organisationen samt hur dessa är relaterade till varandra. Det ger också en bild av hur de olika delarna gemensamt arbetar för att åstadkomma ett värde för kunden. En

processkartläggning är ett första steg mot att förbättra en organisations processer. De utgör en grund för att utveckla verksamheten. Processkartor kan bidra till följande (Ljungberg & Larsson, 2001):

• En gemensam syn på hur verksamheten i sin helhet fungerar • Förståelse för vad som skapar värde för kunderna

• Förståelse för vad processynsättet innebär för den egna organisationen • Utveckling av processorienterade mätsystem

• Analys av processernas prestanda • Förbättringar av processerna

Processkartläggning kan användas för att identifiera samt konkretisera var problem uppstår och kan ibland även bidra till svaret på varför de uppstår. Den kan underlätta identifiering och analys av individers olika åsikter gällande problem (Ljungberg & Larsson, 2001).

Vid genomförandet av en processkartläggning används symboler för att beskriva olika delar av verksamheten och de flöden som studeras (Foster, 2007). Genom att först skapa en översiktlig karta och sedan, i ett påföljande steg, fylla på med mer information och på så sätt skapa en mer detaljerad karta ökar sannolikheten att avbilda den faktiska processen (Foster, 2007).

Figur 3.2. Orsak - verkan diagram baserat på 7M metoden (Från http://www.ikp.liu.se/q/student/TMQU18/Lektion2.pdf)

45

Några exempel på symboler visas i figur.

Genom en processkartläggning kan de parametrar med behov av förbättring synliggöras. Man måste känna till processen innan den kan förbättras (Foster, 2007).

3.5.4 Intervju

Intervjuer är ett verktyg för att samla in information direkt från individer. Det finns olika typer av intervjuer; personlig intervju, gruppintervju, telefonintervju eller e-post intervju (Brassington & Pettitt, 2000). Med en personlig intervju avses ett möte mellan en intervjuare och en respondent. I en gruppintervju sker mötet mellan en intervjuare och en grupp av respondenter.

En intervju kan struktureras på olika sätt. I en så kallad intervjuguide anges de ämnen som ingår i undersökningen samt den ordning som dessa ämnen skall tas upp. Att använda en intervjuguide med öppna frågor ger utrymme för att bedöma varje fråga ur både ett tematiskt och ett dynamiskt perspektiv. Den tematiska delen av en fråga skall ligga till grund för undersökningen och den påföljande analysen. Den dynamiska delen skall bidra till skapandet av ett bra samspel mellan intervjuare och respondent. Denna typ av intervju kallas halvstrukturerad (Kvale, 1997). Eftersom en halvstrukturerad intervju utgår från ett frågeformulär med möjlighet till öppna frågor så blir denna typ av intervju mer flexibel än en så kallad strukturerad intervju, där ett frågeformulär följs strikt (Brassington & Pettitt). Öppna frågor lägger ”bevisbördan” på respondenten och kombinerat med förmågan att lyssna är de det mest effektiva verktyget i intervjuandets konst. Slutna frågor kräver en bekräftelse eller förnekelse, ett ja eller nej. En öppen fråga kräver en förklaring eller utveckling (Häger, 2001).

En intervju är inte helt oproblematisk. Det finns till exempel risk för ledande frågor. (Kvale, 1997). Vanliga felkällor vid registrering av intervjuer är även att minnet är selektivt och att detaljer glöms bort (Kvale, 1997). En intervjus reliabilitet påverkas alltid av intervjuarens subjektiva tolkning av informationen; läggs en alltför stor vikt på reliabilitet finns dock en risk att motverka kreativitet och föränderlighet (Kvale, 1997). Validering av en intervjuundersökning bör ske kontinuerligt under processen gång.

3.5.5 Observationer

Att använda observationer i forskningssyfte innebär att forskaren använder sig själv som mätinstrument genom att lyssna, titta, känna, uppleva och registrera sina intryck (Belfring 1992). Det finns två typer av observationer, deltagande och icke deltagande. Om observatören själv medverkar i de aktiviteter som observeras kallas det för en deltagande observation. Förutsättningen för att en deltagande observation skall kunna ske är att observatören är väl bekant med de personer som skall observeras. För att säkerställa objektiviteten i en deltagande observation

Figur 3.3. Exempel på symboler för processkartläggning. Aktivitet/

process

Data/ input

46

skall observatören vara deltagande men samtidigt hålla en viss distans till gruppen. Om observatören inte är deltagande eller synlig så kallas observationen för en icke deltagande observation (Bell, 1999).

3.5.6 Dokumentation

Vid insamlandet av data kan arkiverade dokument och datafiler användas i varierande utsträckning. Datafiler kan i en del studier ligga som grund för mycket omfattande kvantitativa analyser, i andra fall kan de ha en marginell betydelse (Yin, 2003).

3.5.7 Uppdelning

Uppdelning, eller stratifiering, är ett verktyg för att från data få fram orsaker till variationer. Data från olika håll behöver delas upp i delgrupper; grundläggande för uppdelning är att inte blanda data med olika ursprung. Uppdelningen kan till exempel ske genom att representera uppdelade data i olika histogram. Resultatet från histogrammen kan eventuellt sedan stratifieras ytterligare. På detta sätt kan viktig information om det fortsatta förbättringsarbetet erhållas. En uppdelning kan se ut som i figur 3.4.

3.5.8 Paretodiagram

Joseph Juran upptäckte att ett ekonomiskt samband även var användbart inom kvalitet. Mannen bakom det ursprungliga sambandet var en italiensk ekonom vid namn Vilfredo Pareto (1848-1923) (Foster, 2007).

Sambandet brukar kallas för 80-20-regeln och visar till exempel att 80 % av felen oftast beror på 20 % av orsakerna; en liten andel av felorsakerna står ofta för en stor del av felen (Bergman & Klefsjö, 2001). Juran kallade de orsakande felen för ”the vital few” och de övriga för ”the trivial but useful many”. För att kunna använda ett Paretodiagram behöver följande tre steg genomföras (fritt översatt från Foster, 2007):

1. Samla och kategorisera data relaterade till kvalitetsproblem. 2. Skapa en frekvenstabell över dessa data.

3. Fokusera på de längsta staplarna i frekvensdiagrammet först vid lösande av problemen.

När samtliga steg genomförts kan ett diagram liknande det i figur 3.5. tas fram. Den vertikala axeln på vänster sida representerar antalet fel, den högra visar andelen i procent. Längs med den horisontella axeln finns samtliga kategorier representerade.

Figur 3.4. Exempel på uppdelning (Från Frid, 1997).

Person Operatör Skift

47

3.5.9 Benchmarking

När företag delar med sig av information till varandra på ett sätt som leder till att båda verksamheterna kan förbättras kallas det för benchmarking. En benchmark organisation är en organisation som har uppmärksammats på grund av sina exceptionella prestationer inom olika områden (Foster, 2007).

Det finns alltid två parter i en benchmarking relation, en ”initator firm” och en ”target firm”. ”Initiator firm” är det företag som initierat kontakten och som studerar den andra organisationen, medan ”target firm” är det företag som blir studerat.

Målet är att studera de bästa metoderna inom en eller flera benchmark företag (Foster, 2007). Benchmarking innebär med andra ord att en verksamhet, genom att iaktta de goda exemplen, får impulser att bli bättre. Benchmarking är därför en viktig utgångspunkt för förbättringsarbete (Sandholm, 2001).

4 Genomförande

I det följande avsnittet beskrivs hur undersökningarna gick till, vad de olika delarna bidrog med samt när i undersökningen olika metoder användes.

4.1 Processutvärdering

Flera av punkterna i den processutvärdering som beskrevs i metodavsnittet har studerats både på ett indirekt och direkt sätt i denna undersökning. De har legat som grund för många av de metoder som valts för att samla in data. Utvärderingen har även använts för att hitta och stärka vissa påståenden i analysdelen. I princip kan hela detta arbete ses som en utvärdering av de processer som påverkar kvalitetsarbetet på Segerström.