SAPS

Under våren 2007 har en nysatsning på Segerströms produktionssystem SAPS (Segerström Automotive Production System) inletts. Inspirationen till SAPS kommer ursprungligen från Toyotas produktionssystem TPS samt Scanias produktionssystem, med utgångspunkt inom filosofier som ”lean production” och ”Total Quality Management” (TQM), (se avsnitt 2.3). Redan under 2002 tog en medarbetare på Segerström, tillsammans med en konsultfirma, fram en folder som

63

i stort beskriver filosofin bakom SAPS. Det första försöket att implementera SAPS rann dock ut i sanden. Efter påtryckningar från kunder samt lönsamhetskrav togs arbetet med SAPS, under våren 2004, upp igen. Den tidigare foldern bröts ner till mer konkreta åtgärder i form av en punktlista. Denna punktlista

utvecklades vidare till en certifieringsmall med tre steg som var beräknade att ta tre år. Vid nystarten av SAPS under maj 2007 presenterades hur det ”nya SAPS” skall fungera. Arbetet skall ske i så kallade SAPS- team och skall baseras på tidigare framtagna verktyg och mallar (appendix 1).

Enligt SAPS- manualen (2003) är kärnan i SAPS att företaget genom att definiera ett antal grundregler skall skapa en bra och produktiv arbetsmiljö där all

kompetens tas tillvara och där effektiviteten maximeras genom ständiga förbättringar. SAPS bygger på sju grundprinciper, som symboliseras av olika delar i ett hus;

• Medarbetaren i centrum • Standardiserat arbetssätt • Förebyggande underhåll • Visualisering • Rätt från mig • Förbrukningsstyrd produktion • Ständiga förbättringar SAPS Filosofier

64

Figur 5.9 SAPS- huset. (Från företagets SAPS- material 2007).

Arbetet med grundprinciperna inom SAPS innehåller följande tre steg: o _{Skapa normalläge genom att ordna arbetsplatsen och få en bra}

processuppföljning i produktionen. För att skapa en optimal

utgångspunkt skall fokus i ett första skede ligga på att skapa ordning och reda samt en bättre arbetsmiljö. Detta grundläggande steg kan jämföras med visualisering, rätt från mig samt medarbetaren i centrum i SAPS - huset.

o _{Ordna utrustningen, reducera systematiska fel och skapa ett}

standardiserat arbetssätt. I steg två är det huvudsakliga målet att ordna utrustning samt att reducera systematiska fel. Förebyggande underhåll samt standardiserat arbetssätt är de delar i SAPS- huset som representeras av detta steg. Det gemensamma syftet i steg ett och två är att skapa en bättre arbetsmiljö; genom till exempel ett jämnare flöde.

o _{Ordna processen och fastställ processeffektivitet. I det slutgiltiga steget} tillämpas statistiska metoder. Genom uppföljningsarbete stabiliseras processen och ett läge med kontroll på att allt fungerar optimalt skapas.

Även om de tre stegen i den nya satsningen på SAPS inte längre behöver ske i en kronologisk ordning utan kan integreras med varandra så utgörs basnivån

fortfarande av att skapa ett normalläge genom att ordna arbetsplatsen och få en bra processuppföljning i produktionen. Detta skall nås genom:

1. Ordning och reda 2. Visualisering

3. Medarbetaren i centrum 4. Ständiga förbättringar

I SAPS- materialet finns även en prioriteringslista som skall följas i det dagliga arbetet. Listan togs fram för att belysa vikten av att sätta medarbetaren i centrum, vilket anses vara en förutsättning för att ha en bra kvalitet, produktivitet och ekonomi. Ordningen på prioriteringarna är som följer:

• Säkerhet och Miljö • Kvalitet

65

Figur 5.10 SAPS- tavla.

• Leveranssäkerhet • Ekonomi

Vidare skall fokus i det dagliga arbetet vara att eliminera slöserier. SAPS- arbetet skall, som sagt, ske i så kallade SAPS- team. Arbetet skall visualiseras på SAPS- tavlor. I det nya arbetet understryks dessutom vikten av interna kundrelationer. Alla på Segerström skall ses som kunder till varandra. Generellt ligger, som sagt, den tidigare SAPS- handboken med tillhörande verktyg som grund även för nystarten av SAPS (appendix 1).

5.9.1 Tidigare försök

Många av medarbetarna inom Segerström tar upp SAPS under intervjuerna. ”Om SAPS genomfördes på rätt sätt så skulle resultat bli bra kvalitet.” Trots denna syn på SAPS har tidigare försök att implementera systemet stagnerat. Tid är ett av de hinder som pekas ut som det svåraste att övervinna i förbättringsarbetet. Många av medarbetarna säger sig inte veta hur de ska hinna med ”extra aktiviteter” kopplade till SAPS. De ifrågasätter även om den nya satsningen på SAPS kommer att skilja sig tillräckligt mycket från de tidigare genomförda för att det skall fungera i längden. ”Det är mycket inom den här verksamheten som rinner ut i sanden…”. Vidare pekar de på att till exempel metoder, reklamationssvar och förändringar inom både kvalitets- och förbättringsarbetet tidigare många gånger genomförts av ”kontoret” utan att först kommunicera med dem ”på golvet”. ”Vi har ju ganska bra koll på vad som funkar. Men om ingen frågar oss vad vi tycker så spelar det ju ingen roll…”. Några av orsakerna till att arbetet med SAPS tidigare har stannat av tros även ha varit att:

• Medarbetare i produktionen uppmanades att arbeta efter den framtagna folderns regler, men instruktionerna om hur detta arbete skulle gå till var bristfälliga.

• Materialet var svårhanterligt.

• Sanktioner från den dåvarande ledningen var otillräckliga.

Att arbetet rann ut i sanden en andra gång tros bland annat ha sin grund i: • Uppsägningar

• Omorganisation

• Brist på engagemang från ledningen

• Bristfällig förankring inom organisationen, då arbetet med SAPS enbart inkluderade de tillverkande delarna av produktionsavdelningen på företaget och inte hela verksamheten.

I en intervju med företagets VD diskuterades skillnaderna mellan de tidigare försöken med SAPS och den version som just nu håller på att implementeras. Tydliga mål, uppföljning med ledningen var 6:e månad samt att alla, även tjänstemännen, involveras ses, av honom, som de största skillnaderna. De övergripande målen skall brytas ner till delmål inom varje SAPS -grupp. Ytterligare en skillnad som nämns är att en linjechef kommer att delta på de gruppmöten som skall hållas var 14:e dag.

I SAPS materialet finns delar som inte använts i någon större omfattning i tidigare försök att implementera systemet. En del av detta material har både en direkt och

66

indirekt koppling till hur det interna kvalitetsarbetet skulle kunna se ut. Till exempel finns det en lista med definierade rollen i materialet (se appendix 2).