Min modell

Som påvisat ovan täcker de två teorierna olika aspekter av hur kundkontakter kan se ut och vad de kan användas till. Många CRM-implementationer blir förlustaffärer och jag tror att en stor förklaring ligger i att CRM faktiskt inte täcker hela företaget och att CRM inte leder till någon produktutveckling. Hur väl ett företag än tar hand om sina kunder måste företagets produkter ändå utvecklas, annars kommer det bli omsprunget. Därför måste ett företags fokus ligga på att utveckla sina produkter/tjänster, samtidigt som de vårdar sina kundrelationer. Ovan har jag sammanfattat de två teorierna, vägt dem mot varandra och gett min syn på dem. Då de täcker olika aspekter av hur kundkontakter kan se ut och vad de kan användas till menar jag att det finns stora fördelar med att integrera dessa två. Nedan gör jag denna integration och beskriver en mer komplett modell för att arbeta med kundrelationer.

• Mål: Att öka sin kunskapsbas, om sina produkter/tjänster, men också om sina kunder, t.ex. vilka som är lönsamma.

• Struktur: Intern och extern gränsöverskridning. • Aktörer: Ledning, personal och kunder.

• Processer: Ett lärande både om kunderna och produkterna /tjänsterna.

• Teknik: IT för datahantering och kommunikation.

- strategiska förhållanden: IT för datahantering och kommunikation.

- kompetensmässiga förhållanden: behovsrelaterad tillgång till system.

- funktionella förhållandena: IT stödjer de generativa, produktiva och representativa processerna.

4.4.1. Mål – Ökad kunskapsbas

Målet för företag måste vara att bygga upp kunskaper om sina egna produkter/tjänster, det är ändå det de skall sälja, samt det företag har en möjlighet att påverka. Jag tror inte på tanken att det går att ”låsa fast” en kund vid ett företag genom kunskap om kunden. Vill en kund flytta på sig kommer den kunden att göra det och det kan inte företaget förhindra. Dock tror jag att det är bra att även skaffa sig kunskaper om sina kunder, vilket jag kommer precisera nedan. Jag håller också med de författare som menar att kunder besitter en expertkunskap om de produkter de använder och att företag tjänar stort på att använda sig av kunderna när de bygger upp sin kunskaps-bas. Det kommer i sin tur hjälpa företag bygga relationer som kommer säkra marknadsandelar för dem.

4.4.2. Struktur - Intern och extern gränsöverskridning

Skall ett företag lyckas med en förändring när det gäller sitt arbete med kunderna, om den kulturförändring som talas om inom CRM skall uppnås, tror jag att, hela företaget måste vara med. För att använda värdestjärnans termer, både de generativa, producerande och representativa delarna. Om inte alla delar involveras kommer inte hela företaget bli kundorienterat. Dessutom tror jag att en intern integrering leder till en ökad kunskapsbas. T.ex. att även de produktiva delarna får vara med och utveckla produkterna och ha direktkontakt med kunderna. Viktigt är också den externa gränsöverskridningen, att även kunderna räknas in som en del av företagets kunskapsresurser.

4.4.3. Aktörer – Ledning, personal och kunder

När det gäller att utveckla och behålla relationer till sina kunder är det viktigt att både ledningen, personalen och kunderna är involverade. Det är viktigt att ledningen får den information de behöver för att kunna fatta beslut och lägga upp strategier, vilket CRM framförallt handlar om, men det är också viktigt att ge de enskilda anställda, ovsett om de är säljare eller produktutvecklare, mandat att tala direkt med kunder. Kunder måste också ses som aktiva enheter och bör ges möjlighet att påverka. Om det finns ett samarbete, finns det också en riktig grund att bygga relationer på.

4.4.4. Processer – Ett lärande både om kunderna

och produkterna/tjänsterna

Ovan, under rubriken Mål, skrev jag att företag måste arbeta på att öka kunskapsbasen, på samma sätt som värdestjärneteorin menar, men jag menar att förutom att lära om sina produkter/tjänster är det också viktigt att lära om sina kunder, så som CRM förespråkar. Även om många konsumenter gärna deltar i utvecklingsprocesserna i ett företag

kommer det finnas en stor andel som aldrig kommer göra det. Frågan när det gäller relationen företag-privatkund är ju också vilka kunder företagen skall lyssna till? När ett företag har ett annat företag som kund och väljer att gå in i ett samarbete för att utveckla en av sina produkter vet leverantören redan innan att det kommer betala sig. På privatkundsidan är det svårare. Jag tror att det alltid är bra att få in influenser från många håll och ta del av många perspektiv, men någonstans måste ju företag göra val kring hur en produkt eller tjänst skall utformas och då är frågan vilka idéer som skall användas. Om företag då vet vilka kunder eller i alla fall kundgrupper, som är lönsamma för företaget kan det vägas in i de val som görs och här har CRM-systemen en viktig roll.

Jag förespråkar alltså att företag skall ha processer som fångar upp kundernas idéer och tankar, men att de också har processer där de kartlägger och analyserar sina kunder, dels för att kunna ge en bättre service och för att veta vilka kunders idéer och tankar som företaget skall ta åt sig, baserat på lönsamhetsgrad.

Företag bör också spara och lära sig av sin interaktion med kunderna för att kunna finslipa mötestekniken. Interaktionen bör också sparas för att underlätta vid framtida kontakter mellan företag och kund.

4.4.5. Teknik – IT för datahantering och kommunikation

Att konsumenter gärna finns med i utvecklingsprocessen har jag redan tagit upp tidigare i texten och för att det skall vara möjligt för de flesta företag krävs det att det finns IT som befrämjar dialog mellan ’vanliga’ anställda på alla avdelningar och alla nivåer, så som värdestjärneteorin föreslår. Det behöver inte handla om stora avan-cerade system, utan något så enkelt som att de anställda får tid och lov att finnas med i diskussionsforum på Internet. Att ge anställda lov kan låta märkligt, men t.ex. i CRM-teorin är det en viktig del att företag ’talar med en röst’ till kunderna och då är det inte fritt för vem som att ha en öppen, ärlig dialog med kunder. Men för att kunna spara interaktionen med varje kund krävs det också teknik för datahantering och här kommer CRM-systemen in. Ett vanligt gränssnitt mellan kunderna och företagen är callcenter och dessa skulle mycket väl kunna användas för att ta in kundernas idéer, något som Wikström et al. tar upp i sin bok.

”En annan omständighet som starkt begränsar lärandet är att de medarbetare som interagerar med slutkunderna inte tilldelats rollen att ta in och registrera kundsynpunkter[…].” (Wikström et al., 1998, s.161)

Det skulle kunna lösas genom att i ett CRM-system skapa en kategori för idéer från kunderna och se till att skapa forum där dessa idéer kan nå ut i organisationen.

• strategiska förhållanden, det skall alltså finnas IT både för datahantering och kommunikation.

• strukturella förhållanden, en gemensam databas, så att alla i företaget ser samma data om varje kund.

• kompetensmässiga förhållanden, eftersom det inte bara är de representativa delarna som bör ha kundkontakten bör även de generativa delarna kunna komma åt kunddatan. Eftersom även de produktiva delarna bör vara med och utveckla produkterna bör det finnas möjlighet även för dem att ha kontakt med kunderna t.ex. via diskussionsforum på nätet.

•

Sammanfattande skulle jag alltså vilja påstå att genom ett mer mångfasetterat IT-användande kopplat med en strategi för hela företaget skapas de bästa förutsättningarna för företag att bygga rela-tioner med sina kunder.

Liksom många andra managementteorier handlar CRM om att få en bra struktur, få ett regelverk för alla att hålla sig till och för ledningen få ett system som gör att de kan hålla uppsikt och kontrollera händelseförlopp. Att se till att alla har en enhetlig bild av kunden och att företaget ’talar med en röst’ till kunder är ett typiskt exempel på detta. Jag håller dock med författarna till The Cluetrain Manifesto (Levine et al., 2000) om att det är bättre att släppa lite på kontrollen, luta sig tillbaka och ha tillit. I Tvättman-fallstudien (se 4.2.3 ovan) (Wikström et al., 1998) visade det sig vara den mest effektiva lösningen. Strukturer och regelverk för hur arbete skall bedrivas är bra, men blir det för hård styrning avstannar lätt kreativiteten och därmed utvecklingen.

”Utan kaos mister, som vi har sett, livet sitt flöde och blir statiskt och sterilt. Att integrera kaos leder till en förnyelse av livet självt.” (Wieland – Burston, 1991, s. 64)