Mintzbergs ledarroller stödjer resultatet

Resultatet av svaren som både rektorerna och lärarna ger om rektors ledarskap i de fyra temana kan faktiskt finna stöd i till exempel Mintzbergs ledarroller (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s. 457). Även om ledarroll är ett annat begrepp än de tre övriga temana: organisation, ledarskap, delegation, så kan begreppet ledarroll innefatta de övriga tre. Ledarrollen är beroende av de övriga temana och även förutsättningen för dem. I Uppsatsen har rektors roll varit ett övergripande tema, men här visas en klassisk beskriving av rollen, uppdelad i flera roller. Översiktligt så kan rektors formella position anta tio olika roller, som kan inordnas i de tre överskrifterna: Interpersonella roller,

Informationsroller och Beslutsroller, se följande schematiska sammanställning:

Interpersonella roller ---> Informationsroller ---> Beslutsroll Galjonsfigur Övervakare Entreprenör Anförare Informationsförmedlare Krislösare

Förbindelselänk Talesman Resursfördelare Förhandlare

Visserligen kanske den ryska dockan, ledarrollen och dess uppdelning, inte förändrar förutsättningarna för vetenskapligheten i uppsatsen, men den stödjer definitivt informanternas svar. För att helheten, uppdraget, organisationen, läromålen, etcetera, ska fungera och uppfyllas, så behöver rektor gå fri från 'rollotydlighet' och gärna klara av att röra sig mellan och anta de olika rollerna.

Interpersonella roller

Här handlar det om kontakten mellan människor både utanför och innanför organisationen. Galjonsfigur, innebär att vara högsta ledare som signerar dokument och tar emot besök. Anförare, är precis som ordet säger, att driva verksamheten genom rekrytering, inspirera medarbetare och ge förutsättningar för personalen så att verksamhetens mål kan uppfyllas. Förbindelselänk, syftar på att relationer ska utvecklas både utanför och innanför de egna väggarna. Rektor kan till exempel delta i både informella mötesforum som rektorsgrupper eller deltagande i seminarier kring skolan. Allt för att berika verksamheten.

Lärarna svarade exempelvis att rektor skulle ta emot journalister, ha ansvar för beslut om sådant som ligger utanför undervisningen och även informera om för lärarna viktiga saker. Rektorerna uppgav att de var ytterst ansvariga för verksamheten, att de skulle ge förutsättningar för personalen och att de var delaktiga i allt.

Informationsroller

Rollerna avser att ledaren får och har tillgång till mest information i verksamheten.

Övervakare, rektor skulle med denna roll vara sysselsatt med att inhämta information

som visar betydelse för förändringar av verksamheten; både problem och möjligheter. Både internt och externt. Informationsförmedlare, innebär att rektor till skillnad från underordnad personal kan inhämta unik information både utifrån och den egna skolan. I denna roll vet rektor lite om allt, om man jämför med lärarna som är speicalister inom sina områden. Eftersom rektor kan ha tillgång till lite av allt, kan rektor också vara förmedlare. Talesman, betyder att omvärlden har insyn i verksamheten genom rektor. Särskilt viktigt är att förmedla att verksamheten hänger med och gör rätt saker.

Att till exempel lärarna svarade att rektor skulle sköta allt utanför det som relaterar till undervisning, kommer i en annan dager genom dessa roller. Att rektorerna menade att de måste vara med överallt får också stöd härigenom. Hur ska annars lärarna förbli och hinna vara specialister om de samtidigt skulle tvingas vara generalister, genom att vara med i allt och veta lite om allting i hela verksamheten? Och om rektor skulle lämna

bort delar av sin unika roll (till lärarna) att ha koll på åtminstone lite om allting, så skulle väl rektor inte längre vara generalisten?

Beslutsroller

Varje beslut på en skola har en central punkt och det är den högsta ledaren -rektorn. Det är inte så mycket att dividera om, eftersom det normativa i detta utgår från skollagen. Vad som däremot uppsatsen har försökt skapa på ytan om, är möjligheten för rektor att delegera sina beslutsrätter. Enligt Mintzbergs tio ledarroller att anta, så kan en förståelse för behovet av delegation ytterligare förstärkas av detta rollområde. Entreprenör, avser sådant som att rektor kan omorganisera för att uttnyttja resurserna optimalt, eller att man startar upp projekt för utveckla verksamheten i någon del. Här finns en närhet till den övervakande rollen. Krislösare, är förmodligen ett välkänt begrepp för de flesta ledare. Här pekar Mintzberg på tre klassiska konfliktområden: a) konflikt mellan de anställda, b) konflikt som berör förhållandet till andra organisationer och c) att det finns verkliga eller hot om förluster av resurser. Det sista området tillhör det centrala för rektor, att kontrollera resurserna. Ja, det går givetvis att påstå att kommunala skolor lyder under kommunernas ekonomiansvar. Men generellt så har rektor beslut över den egna skolans ekonomi, personal och material. Förhandlare, betyder att rektor kan vara representant i förhandlingar med andra organisationer och verksamheter. Hur då kan den frågande undra, eftersom den kommunala skolan inte brukar betraktas som en renodlad affärsverksamhet? Men organisationen kan ändå köpa in material och utrsutning eller sluta avtal med föreläsare och annat. Vilket rektor ibland beslutar och beviljar, med eller utan delegeringar.

Lärarna uppgav inget som egentligen visade på en tanke om rektor som entreprenör. Rektorerna uppgav däremot att de kunde lämna bort marknadsföringsprojekt till experter. Gällande området krislösare så talade lärarna tydligt om rektor som den enda beslutsfattaren gällande personalansvar, vilket underförstått avsåg konflikter i personalgrupper och liknande. Rektorna var också mycket tydliga med att de inte lämnade bort personalansvaret. I förhandlarrollen kunde rektor delegera sitt ansvar till motsvarande ämnesansvariga lärare. Samtidigt uttalade inte lärarna något som visade att de iklädde sig rollen som förhandlare.

Betydelsen av ledarrollerna

I generella och övergripande ordalag har denna schematiska beskriving av ledarrollens olika underroller, kunnat medverka till att ifrågasätta, identifiera och bekräfta flera delar

i resultatet. Om rollerna kan också sägas att ledare, rektorerna i denna uppsats, använder sig av dessa roller olika mycket och av olika orsaker. Ett mantra inom skolvärlden och även det militära ledarskapet har satts av teoridelens referenser till 'situationsanpassat ledarskap'.

5.4.3. Situationsanpassning

Enligt lärarna så hade situationsanpassning vissa kännetecken. En ledare som kommunicerar med sina medarbetare ansågs ha lättare att situationsanpassa sina delegeringar. Samma ledare visade i stunden, även förtroende och tillit till personalen (om man bortser från rena misstag). För att kunna situationsanpassa sin delegering behövdes även kännedom om personalens kompetens. Ibland berodde denna situationsanpassning på påstådda behov hos ledaren, som att smita undan obehagliga beslut på grund av oro och tidsnöd. Rektorerna svarade främst att situationsanpassning av delegeringen skedde till känd kompetens, inte så mycket varför den utfördes. Kommunikation var källan till förtroendet för och kunskapen till den som fick delegation.