I följande modell har vi vidareutvecklat Bates tankar. Modellen är nu anpassad för att ge en överskådlig bild av det framtida kulturarbetet på B&B Services. I modellen har vi inkluderat konkreta åtgärder samt förslag på tidsram. Därmed sker en vidareutveckling av de teorier och modeller som hittills presenterats.
Figur 8: Rekommendationer till ledningen på Bergman & Beving Services. Egen utformning av modell.
Kulturförändrings-metod:
Fas i
förändringscykeln: Första fasen Andra fasen Tredje fasen Fjärde fasen Femte fasen
NYSKAPANDE
DIALOG OCH UTVECKLING AV KONTAKTYTOR
FÖRSTÅELSE FÖRANKRING
Våra
rekommendationer till B&B Services:
Informations-spridning genom exempelvis möten Nya idéer Lokal platschef Utveckling av intranät & veckobrev Socialisering & symboliska handlingar Värdebaserat ledarskap ”Projekt värdegrund” Interaktion mellan orterna Kompetens-utveckling ”Översättare” Strategisk rekrytering Anpassade belönings-system
Förslag på tidsram: 1 april 2006 -- Juni 2006 -- Januari 2007 - April 2007 2008
-- Upp-följning av kultur-projektet, ex. Nöjd Medarbetar Index
8 Diskussion
Denna uppsats har titeln ”Hur långt är det mellan Alingsås och Ulricehamn?”. Bakgrunden till denna titel är ett uttalande från en anställd om att det vissa dagar känns som 8 km mellan orterna, medan det andra dagar finns sådana skillnader och samarbetssvårigheter att det känns som 800 mil. På ett sätt kan detta sägas utgöra kärnan i analysen av de två företagen och sammanslagningen. Det finns områden som kännetecknas av ett etablerat samarbete, men också en bristande förståelse för den nya organisationen och en brist på kontaktytor. Ännu något som framkommit är att avståndet mellan Alingsås och Ulricehamn kan uppfattas som olika långt, beroende på var man befinner sig. I många fall uppfattas avståndet som längre i Ulricehamn, vilket kan bero på att de uppfattar större orättvisor i sammanslagningen.
Vid fusioner utgår företagsledningar oftast ifrån att olikheter är hinder för en lyckad sammanslagning. Om utgångspunkten tas i att kulturkrockar är grunden till misslyckade fusioner tycks lösningen vara att skapa en homogen organisationskultur. Att kulturen ska kunna fungera som den magnet som håller ihop organisationen är många gånger grundtanken. Vi vill dock påstå att det i många fall finns ett behov hos människor av att få vara annorlunda och behålla vissa lokala skillnader, vilket kan vara en del av personalens identitetsbyggande. Känslan av tillhörighet till den gamla organisationen tror vi kan vara en källa till trygghet. Att till varje pris försöka göra organisationerna homogena anser vi därför vara oklokt. Att från ledningens håll sträva efter en fullkomligt homogen kultur kan liknas vid att försöka omvända trogna Gais-supportrar till Hammarby-fans. Grundtanken bör istället vara att dela glädjen till fotbollen, vilket gör att vi trots allt kan hålla på ett och samma landslag. Med detta exempel vill vi säga att olikheterna mellan LogistikPartner och Luna ServicePartner inte utesluter att de anställda vill bidra till Bergman & Bevings bästa.
Denna studie påbörjades med målet att kunna skapa en implementeringsplan för Bergman & Beving Services ”nya”, gemensamma organisationskultur. Det visade sig dock relativt snabbt att en gemensam kultur inte enbart kan skapas av två Handelsstudenter. Ju mer vi fördjupade oss i ämnet, desto större blev övertygelsen att detta är någonting som kräver delaktighet från alla inom organisationen. Studien har vidare genomförts med ett internt perspektiv. En ytterligare studie, där kunder och leverantörers förväntningar och åsikter beaktas, skulle troligtvis bidra till en fördjupad förståelse för kulturen i B&B Services.
I det avslutande kapitlet för vi en friare diskussion kring vårt arbete. Vi sammanfattar våra intryck och tar upp ytterligare aspekter som kan vara av intresse att reflektera över.
9 Referenslista
Litteratur
Almqvist, Ylva. & Fritz, Erik. (1995) Vem är vi? Om företags och organisationers
livsprocesser och identitet. Stockholm : Mareld.
Alvesson, Mats & Björkman, Ivar. (1992) Organisationsidentitet och organisationsbyggande:
en studie av ett industriföretag. Lund: Studentlitteratur.
Alvesson, Mats. (2000) Ledning av kunskapsföretag: en studie av ett datakonsultföretag. Stockholm: Norstedts Juridik.
Alvesson, Mats. (2001) Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber AB. Angelöw, Bosse & Jonson, Thom. (2000) Introduktion till socialpsykologi. Lund: Studentlitteratur
Bang, Henning. (1994) Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.
Bate, Paul. (1994) Strategies for cultural change. Oxford: Butterworth-Heinemann Björklund, Maria & Paulsson, Ulf. (2003) Seminarieboken: att skriva, presentera och
opponera. Lund: Studentlitteratur.
Griseri, Paul. (1998) Managing values: ethical change in organizations. Basingstoke: Macmillan.
Hatch, Mary Jo. (2002) Organisationsteori: moderna, symboliska och postmoderna
perspektiv. Lund: Studentlitteratur.
Hislop, Donald. (2005) Knowledge management in organizations: a critical introduction. Oxford: Oxford University Press.
Holme, Idar Magne & Solvang, Bernt Krohn. (1997) Forskningsmetodik: om kvalitativa och
kvantitativa forskningsmetoder. Lund: Studentlitteratur.
Jacobsen, Dag Ingvar. (2005) Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund: Studentlitteratur
Johansson Lindfors, Maj-Britt. (1993) Att utveckla kunskap. Lund: Studentlitteratur. Kleppestø, Stein. (1993) Kultur och identitet vid företagsuppköp. Stockholm: Nerenius & Santérus.
Martin, Joanne. (2002) Organizational culture. California: Sage publications, Inc.
Trice, Harrison & Beyer, Janice. (1993) The cultures of work organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Trollestad, Claes. (2000) Etik och organisationskulturer. Stockholm: Svenska Förlaget. Wallén, Göran. (1996) Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.
Artiklar
Chatman, J. & Eunyoung Cha, S. “Leading by leveraging culture.” California Management
Review, vol. 45, nr. 4, 2003.
Engvall, M. ”Kulturkrockar kan fälla fusioner.” Dagens Industri, 24 juni 2004.
Schein, Edgar. “On dialogue, culture and organizational learning”. Organizational Dynamics, vol. 22, summer 1993.
Smircich, L. “Concepts of culture and organizational analysis”. Administrative Science
Quarterly, vol. 28, 1983, s. 339-358.
Weber, R. & Camerer, C. “Cultural conflict and merger failure: an experimental approach”.
Management science, vol. 49, nr 4, 2003, s. 400-415.
Interna dokument
Informationsmaterial från LogistikPartner/”Järniahuset”.
”Personalhandboken”
Information från Luna ServicePartner.
”Värdegrunden i Luna”
Muntliga källor
Fornäs, Annica. Personalchef på Ericsson Microwave Systems. Intervju genomförd i Göteborg 11 april 2006.
Internetkällor
Nationalencyklopedin (2006). Sökord fusion. Hämtat 3 mars 2006 på http://www.ne.se.ezproxy.ub.gu.se/jsp/search/article.jsp?i_art_id=176715. Nationella Exjobb-poolen: http://exjobb.sunet.se , 11 februari 2006. Bergman & Beving: www.bb.se, 11 februari samt 25 april 2006. Bergman & Beving Services: www.bbservices.se, 25 april 2006.
Luna AB: www.luna.se, 1 mars 2006. Luna AB: intranätet.
LogistikPartner. www.logistipartner.se, 27 mars 2006. LogistikPartner: intranätet
Bilaga 1: Observationsguide
Fysiska: konst, design och logotyper, byggnader och inredning, klädsel och utseende, materiella objekt
Beteendemässiga: handlingar och beteenden, ceremonier och ritualer, kommunikationsmönster, traditioner, belöningar och bestraffningar, rekryterings- och karriärsystem
Bilaga 2: Jacobsens förändringsmodell
Jacobsen argumenterar för att en teori om planerad förändring måste vara komplex och innehålla vissa centrala element. Hans modell över planerade förändringar visas nedan:117
De centrala elementen i en teori om planerad förändring. Modell från Jacobsen (2005) s. 309.
Vad modellen beskriver är först förändringens drivkrafter, vilket innebär sådant som har satt igång förändringsprocessen. Exempel på detta är förändringar på marknaden, teknologiska förändringar och förändrade konkurrensförhållanden samt förändrade ägarförhållanden och demografiska förändringar. Vad gäller förändringens innehåll och omfattning talar Jacobsen om två grundläggande element som kan förändras i organisationer: formella och informella element. Det förstnämnda kan vara organisationens formella struktur, medan förändringar av organisationens informella element innebär förändringar av organisationens grundläggande antaganden, värderingar och normer. Genom att fokusera på sambanden mellan de formella och informella elementen i organisationen, blir det enligt Jacobsen synligt hur förändringen av en organisationsstruktur eller arbetsrutiner, som vid en fusion, på många sätt kommer att beröra centrala värderingar och normer, som ligger till grund för organisationen.118
Oavsett styrkan i sambanden mellan formella och informella element, är målet för de flesta organisationsförändringar att ändra de anställdas beteende så att resultatet förbättras. Det antas finnas ett samband mellan förändringsinitiativ och resultat. Eftersom det kan vara svårt att ändra beteendet på ett direkt sätt försöker ledare ofta ändra det indirekt genom att förändra de anställdas kontext: kulturen, strukturen, systemen och strategierna. Förändringen ses oftast som avklarad först när de anställda uppträder och handlar på ett annat sätt än tidigare. Jacobsen menar att detta är ett möjligt resultat, men säger också att strukturförändringar kan ske utan kultur- eller beteendeförändringar som följd.119
Genom att inkludera förändringens kontext i sin modell över förändringsprocesser vill Jacobsen lyfta fram nödvändigheten av att förstå alla förändringar som en del av olika sammanhang. Förändringar äger rum inom både en inre och en yttre kontext. Medan den inre kontexten är den organisatoriska ram inom vilken förändringen sker, är den yttre kontexten de
117 Jacobsen, D.I. (2005) Organisationsförändringar och förändringsledarskap.
118 ibid. 119 ibid. FÖRÄNDRINGENS DRIVKRAFTER FÖRÄNDRINGENS INNEHÅLL OCH OMFATTNING FÖRÄNDRINGENS KONTEXT FÖRÄNDRINGS-PROCESSEN FÖRÄNDRINGS-STRATEGI OCH LEDNING
kännetecken som utmärker en organisations omgivning.120 I sin diskussion av
förändringsprocessen uppmärksammar Jacobsen även det motstånd mot förändring som ofta
finns i organisationer, även om det inte alltid är uttalat och väl synligt. Motståndet kan variera från likgiltighet och passivt motstånd till aktivt och till och med aggressivt motstånd. Motståndet kan exempelvis grunda sig i intressekonflikter.121
Förändringsstrategier och ledning befinner sig i centrum av Jacobsens modell. Jacobsens
inställning till ledarskap är att det måste anpassas till situationen. Valet av förändringsstrategi, med tillhörande ledarstil, beror därför på hur situationen kan beskrivas i termer av förändringens drivkrafter, innehållet och omfattningen av förändringen, förändringens tidsperspektiv och graden av motstånd samt förändringens kontext.122
120 Jacobsen, D.I. (2005) Organisationsförändringar och förändringsledarskap.
121 ibid.
122
Bilaga 3: Intervjuguide
Bakgrundsfrågor
Namn: Position/befattning: Antal år på företaget: Ort/företag: Typ av intervju:Teman
Hur är det på företaget?
Hur ser de på sammanslagningen?
Vad är bra och vad är mindre bra i denna omställning?
Organisationens historia
Kan du berätta om företagets historia? Vad känner du till om den?
Vilka var grundarna till företaget? Vad har de betytt för företaget? Hur kan man se spår av dem idag?
Har det funnits några kritiska perioder (finansiella, tekniska eller personalrelaterade) för företaget under tidens gång? Hur reagerade folk? Hur fattades beslut? Hur löste man problemen? Kan man se spår av de kritiska händelserna idag?
Känner du till att det har funnits försök att slå ihop de två företagen tidigare?
Varför tror du att fusionen misslyckades?
Anser du att företaget och orten är sammankopplade? Vad betyder företaget för
orten och orten för företaget? Hur visar det sig i organisationen?
Kan du se att det har funnits särskilda arbetssätt som överlevt sedan företaget grundades ända till idag? I så fall vilka?
Finns det några kända historier om företaget?
Sammanslagningen
Hur fick du reda på att sammanslagningen skulle ske? Hur fick du informationen
och hur har informationen spridits inom företaget?
Vad kände du spontant/tankar?
Tror du att folk i allmänhet är positivt eller negativt inställda? Hur pratades det om detta på din arbetsplats? Rykten?
Vilka förväntningar har du på sammanslagningen? Vilka är de största
möjligheterna/problemen? Ge exempel!
Tror du att du kommer att märka av förändringen? På vilket vis kommer ditt arbetssätt att förändras konkret?
Varför tror du att fusionen genomfördes? På vems initiativ? Ser du några vinnare/förlorare i sammanslagningen?
Finns det några ”vi och dom”? Hur tror du att man kan skapa en ”vi-känsla” i det nya företaget?
Är det några åtgärder du ser behov av nu efter sammanslagningen?
Ledning: Vad har ni gjort för att underlätta sammanslagningen och vad har ni tänkt göra i framtiden? Vilka förväntningar finns från koncernens sida?
Medarbetare: Har ni märkt några initiativ från ledningen för att underlätta sammanslagningen?
Vad betyder namnbytet för dig/företaget?
Anställdas förhållande till organisationen
Vad kännetecknar er som företag?
Vad betyder orten för dig? Känner du samhörighet med orten/företaget? Hur tror du att människor på orten uppfattar företaget och de anställda? Om du fick ändra på tre saker i företaget, vad skulle det vara?
Vad tycker du är särskilt bra och dåligt på företaget? Hur skulle du beskriva företaget för någon annan utifrån? Om någon talade illa om ditt företag, hur skulle du reagera?
Vilka konflikter finns på företaget? Hur syns de och hur löser man dem? Har det fattats några strategiska beslut på sistone? Hur fattades dessa beslut?
Hur umgås ni inom företaget (sociala aktiviteter)? Främst på arbetstid (på vilket
sätt?) eller mycket privat?
Värdesätts föreningsliv och sociala relationer på arbetsplatsen?
Anställdas förhållande till ”den andra” organisationen
Vad tror du är de största skillnaderna/likheterna mellan de sammanslagna företagen? Har du någon uppfattning om hur man jobbar på det andra företaget?
Hur pratar ni om det andra företaget? Har det förändrats nu efter sammanslagningen? Hur tror du att man i det andra företaget ser på ditt företag? Är man positivt eller negativt
inställd till sammanslagningen?
Artefakter
Tror du att det finns några speciella personer eller saker som har stor betydelse för kulturen på ditt företag?
Kan du beskriva följande situationer på ditt företag:
o Om man kommer in som ny på företaget (hur blir man då bemött)? o Företaget firar anställda eller jubileum? Personalfester?
o En anställd slutar/går i pension
Hur rekryteras nya medarbetare? Vem rekryteras? Formella och informella belöningssystem:
o Hur är lönesystemet utformat (fast eller prestationslön?) Vilka egenskaper/handlingar/befattningar ger bra/dålig lön?
o Vilka egenskaper krävs för att avancera i organisationen?
o Vilka egenskaper/handlingar kan leda till att man stagnerar eller blir avskedad? o Finns det i din åsikt en stark vilja att avancera, eller är stabilitet någonting man
värdesätter mer?
o Vad finns det för förmåner för de anställda? Har detta förändrats?
Hur ser du på förhållandet mellan anställda/chefer och mellan olika avdelningar
(kamratlig, formell, konfliktfylld eller harmonisk relation)?
Vilka handlingar leder till negativ kritik och varifrån kommer då denna kritik?
Uttalade värderingar, normer och antaganden
Luna: Har du fått ta del av företagets officiella värdegrund? Vad är dina tankar om
den?
Tror du att det går att ”lära sig” värderingar?
Stämmer ledningens värderingar överens med medarbetarnas enligt dig? Anser du att cheferna är viktiga ”kulturbärare” på ditt företag?
Finns det några oskrivna regler man måste hålla sig till för att bli accepterad på
företaget?
Finns det några avdelningar eller yrkesgrupper på företaget som ”sticker ut”? På vilket sätt? Finns det någon avdelning som anses ha högre status än andra?
Avslutning
Finns det någonting du vill tillägga eller utveckla mer? Finns det någonting ytterligare vi bör veta om företaget?
Facket
- Hur kommer fackförbunden att hantera sammanslagningen (aktivt eller passivt)? - Vilka är fackets viktigaste frågor?
- Hur många i personalen är anslutna till facket (aktivt valt att gå med)? - Vem förhandlar ni för (både anslutna och icke anslutna)
- Hur skiljer sig de olika fackförbunden åt?
- Kommer det uppstå problem i det nya företaget med tanke på olika avtal/lönesystem?
Administration/ekonomi
- Hur kommer ert arbete att förändras med sammanslagningen? - Nya system, regler, organisation?
Lager
- Hur kommer ert arbete att förändras med sammanslagningen? - Hur mycket vet ni om de andra företaget (villkor, lön o.s.v.) - Nya system, regler, organisation?
Bilaga 4: Referensintervju med Annica Fornäs 11 april 2006
För att få en koppling till verkligheten, även utanför Bergman & Beving, tog vi kontakt med HR-specialisten Annica Fornäs. Genom att intervjua Annica hoppades vi få nyttig input från näringslivet, som ett komplement till vår teoretiska referensram. Annica har omfattande erfarenheter från skiftande positioner i arbetslivet och har tidigare arbetat aktivt med frågor som rör vår studie. I dag är Annica personalchef på Ericsson Microwave Systems och har bland annat fått ta emot pris för sitt framgångsrika arbete med Ericssons ”kompetensväxlingsprogram”. Intervjun spelades inte in på band och denna text är därför en kort sammanfattning av våra anteckningar från intervjun.
Vad är organisationskultur?
Intervjun inleddes med en grundläggande diskussion om vad kultur egentligen är. Vi resonerar också kring vilka värderingar Annica själv lägger i begreppet. Vi ville genom detta få en uppfattning om huruvida hon, som trots allt är färgad av näringslivet, ändå har samma syn på kultur som teoretiker. Annica svarar att kultur för henne är den anda som ett företag byggt upp. Det kan vara en stark ”vi-känsla” eller en gemensam tanke om ”en för alla, alla för en”. Hon menar att det bottnar i en grundsyn som handlar om att man sätter ett värde på att värna om varandra. Vad kulturen i slutändan handlat om är hur man är i sina relationer med varandra i exempelvis ett företag, men begreppet kan också ses ur ett större perspektiv som i en nationell kultur.
Går det att förändra en organisationskultur?
Efter att ha diskuterat hur Annica såg på kulturbegreppet inriktade vi oss på dess koppling till företag. En grundläggande fråga vi ville diskutera var om det går att medvetet förändra en kultur. Här är teoretikerna stundtals oense, men Annica menade att från hennes perspektiv går det definitivt att påverka kulturen inom ett företag. Hon menar att det till stor del handlar om att ledningen och cheferna måste vara villiga att driva dessa ”mjuka” förändringsfrågor. Hon ger oss ett praktiskt exempel där en kulturförändring genomförts. Den sittande ledningen på Ericsson ville få en starkare koppling till verksamheten i bolaget. För att lyckas med detta utseddes en så kallad ”task force”. Denna grupps uppdrag innebar att gå ut i verksamheten och intervjua alla 200 medarbetare. Frågor ställdes gällande bland annat ledningens strategi och dess sätt att arbeta på. Intervjuerna gav enligt Annica en stark återkoppling på hur medarbetarna uppfattade sina chefer samt vad de ansåg fungera bra och mindre bra. Den enda posten i ledningen som var säker inför framtiden var VD:n. Övriga poster tillsattes sedan genom att hänsyn togs till resultatet av studien. På så vis strukturerades organisationen utefter medlemmarnas återkoppling. De anställda fick vara delaktiga genom att deras värderingar och tankar fick komma till uttryck inför beslut om hur företaget skulle styras i framtiden. Detta är enligt Annica ett tydligt exempel på hur kulturen kan förändras i ett bolag. Vad som är avgörande för en återkoppling som denna är att de anställda har viljan att förändra och öppenheten att våga berätta vad de tycker och tänker.
När det gäller kulturförändringar betonar Annica vikten av att dessa inte görs i samband med neddragningar, vilket tyvärr ofta är fallet. Att behöva arbeta parallellt med kultur och neddragningar är det västa tänkbara scenariot, menar hon. Att medarbetarna känner trygghet är en grund för att ett förändringsarbetet ska kunna genomföras.
Ledarskapets roll i kulturarbetet
Annica betonar vikten av att inte förlora kreativiteten i företaget under exempelvis en tillväxtfas. För att kunna hantera relationer och fånga upp signaler från sina anställda har de en policy på Ericsson att i så stor utsträckning som möjligt vara 10 anställda på en chef. Det absoluta maxantalet får inte överstiga 25. Då är det svårt att se sina medarbetare, vilket är en av farorna när ett företag växer, menar Annica.
Genom att tillsätta ”team-leaders” lokalt kan den centrala ledningen fokusera på de strategiska besluten. Dessa lokala mellanchefer har då ett mer operativt ansvar och koordinerar, samordnar och länkar samman toppcheferna med den övriga verksamheten. En central uppgift i deras arbete blir också att arrangera utvecklingssamtal och skapa en kontinuitet i chefskapet. Team-leader rollen blir viktig ur två aspekter, menar Annica. Dels att hålla ihop verksamheten men också att skapa en transparent organisation där informationen kan föras från toppen ned och omvänt. Det blir en smidigare och öppnare organisation, eftersom VD:n inte ständigt behöver vara närvarande i det dagliga arbetet. I fallet med Bergman & Beving Services ser hon en vinning i att skapa en lokal personalansvarig eller möjligtvis en chef som sitter på orten några dagar varje vecka. Annica betonar också vikten av att som chef även vara medmänniska. ”Det förtar inte effektiviteten”, menar hon.
Ett värdebaserat ledarskap är mycket viktigt, inte minst i en distansorganisation menar Annica. Vilka värderingar ska vi ha? Hur ska jag vara? Vad förväntas av mig? Vad förväntar