Vad säger man i Alingsås om ”de där” i Ulricehamn?

Vad säger de intervjuade om de anställda i Ulricehamn och organisationen där? Något som framhålls som positivt i Ulricehamn är den gemenskap som finns kvar från tiden då bolaget

var en del av ”Järnia-världen”. På samma sätt som många fortfarande säger Luna i Alingsås, är det många som säger att de jobbar på ”gamla Järnia” i Ulricehamn. Det uppfattas som att gemenskapen är starkare i Ulricehamn än i Alingsås och att man är en ”familj”, på gott och ont. Organisationen beskrivs som platt, med en god omsorg om personalen, även om det även nämns hur detta kan innebära mindre struktur. Det anses finnas ett ”mjukare” sätt att fatta beslut, som exempelvis innebär att man inte avskedar de personer som presterar sämre på lagret. I Alingsås avskedas däremot vanligtvis ett par personer varje år till följd av att de inte visat tillräckligt bra resultat.

Det finns hos en del av intervjupersonerna kännedom om att chefstillsättningen har diskuterats mycket i Ulricehamn och det finns också en förståelse hos vissa för hur den nya strukturen kan innebära blandade reaktioner från personalen i det plattare LogistikPartner. Det finns också intervjupersoner som tror att man i Ulricehamn ser sig som vinnare på logistik, bland annat för att servicegraden är bättre där. Dessutom uppfattas det som att IT-avdelningen i Ulricehamn är en stolthet och att det satsas mer på IT-verksamheten Ulricehamn.

Ett begrepp som ofta återkommer är ”lillebrorskomplex”. Många i Alingsås uppfattar att det sedan länge finns en motvilja i Ulricehamn mot att bli styrda av Luna. Förklaringen antas ligga i att Luna alltid har gått så bra och att man i Ulricehamn varit mer mån om att jobben stannar på orten. LogistikPartner beskrivs ibland som ett ”slutet sällskap”, som inte har mycket förtroende för andra. Detta sägs visa sig i att frågor inte alltid besvaras och att information hemlighålls. Det uppfattas ibland som att det i Ulricehamn finns lite intresse av att lära sig av Alingsås och förändra arbetssätt. LogistikPartner beskrivs som konservativt i det avseendet att nya lösningar inte prövas och att affärsmodellen är statisk. Bakgrunden till detta anses vara att LogistikPartner inte alltid har koncernens bästa i åtanke då beslut fattas, utan hellre förverkligar den egna visionen oavsett konsekvenser för koncernen i stort. Självständigheten i Ulricehamn uppfattas därför av en del som ett potentiellt hot för det nya bolaget, om den innebär att man inte kommunicerar och blir för rigid inom sitt område. Exempelvis nämns oviljan att anlita specialistkunskap utifrån till IT-verksamheten som ett problem.

Ett annat ord som flera gånger uppkommer under intervjuer är lobbying, som av flera personer är något kännetecknande för Ulricehamn. Intervjupersonerna menar att det har funnits många starka VD:ar i Ulricehamn, som talat varmt om företaget och orten. Dessa har varit duktiga på att utbyta information med personer på högre positioner i koncernen, vilket resulterat i ett antal fördelar. Exempelvis tror man inte att de har behövt betala lika mycket ”corp. fee”, vilket ibland skapat en negativ inställning till LogistikPartner bland de personer som haft kännedom om frågan. De intervjuade beskriver hur denna negativa inställning sedan spridit sig nedåt i organisationen i Alingsås, så att det skapats en sorts grundläggande misstänksamhet mot Ulricehamn. De personer som nämnt lobbying – både i positiv och mer negativ bemärkelse – säger också att samma arbetssätt inte är naturligt i Alingsås. Istället ”håller man sig till sitt” och accepterar beslut som fattats på koncernnivå, istället för att försöka påverka dem eller motarbeta dem.

5.5.7 Hur får man det att fungera? Framtiden på Bergman & Beving Services

Som tidigare nämnts är de flesta av de intervjuade i Alingsås positiva till själva idén om att slå samman verksamheterna i Alingsås och Ulricehamn. Däremot finns det en mängd tankar om hur denna fusion bör genomföras. Att få träffas beskrivs av många som grundläggande och

vissa tror att någon form av jobbrotation skulle vara nyttigt för att skapa en större förståelse för den andra orten samt för andra avdelningar på den egna orten. Många nämner hur viktigt det är att få lära sig av varandra för att kunna bli en enda enhet. Det gäller då att vara ödmjuk åt båda håll och inte kritisera varandra. Särskilt viktigt är detta för chefer, som måste ha en positiv framtoning och fungera som positiva förebilder. Gemenskap måste skapas på alla nivåer i företaget och människor måste belönas då de lämnar gamla grupperingar.

Under intervjuerna har två olika åsikter framkommit avseende fusionens tidsramar. En grupp vill helst se att ledningen låter sammanslagningen ta tid, kanske upp till ett år, innan några större förändringar sker. Dessa personer menar att det gäller att vara försiktig i början och ta lärdom av vad som har varit. Om ett år är tiden inne för att analysera var det har uppstått problem. Lösningen är att ta det försiktigt och inte ”trycka ihop till varje pris”, utan låta acceptansen komma gradvis. Detta innebär att olika villkor på orterna till en början måste accepteras i viss mån.

Den andra gruppen intervjupersoner, som har en annan inställning till hur snabbt fusionen ska fortskrida, menar att det gäller att snabbt skapa en mer homogen organisation utanför Luna och Järnia, där arbetssätten och villkoren är likartade för alla anställda inom B&B Services. Ett nytt ortsneutralt namn är en bra början, men sedan gäller det att se över hur skillnader kan tas bort mellan orterna. En gemensam personalpolitik ses av personer i denna grupp som angeläget i dagsläget samt att man ser över regler, arbetstider och lönesystem. De fackliga relationerna beskrivs som problematiska, eftersom det måste finnas sätt att samarbeta mellan orterna och fackförbunden, för att fackförbunden inte ska bli ”utspelade” av arbetsgivarna. Bland cheferna i Alingsås finns en förståelse för vikten av att röra på sig, särskilt om en stor del av medarbetarna sitter på den andra orten. Tiden beskrivs dock som en hindrande faktor för detta och det är få av de högre cheferna som ser det som en möjlighet att arbeta lika många timmar på varje ort. En känslig punkt, som uppmärksammats på chefsnivå, är att inför personalen jämföra Ulricehamn med Alingsås. Det är främst bland personalen i Ulricehamn som ett motstånd mot jämförelser med Alingsås har noterats. Detta motstånd anses leda till att beslut måste motiveras på andra sätt.

Som svar på frågan hur fusionen borde genomföras återkommer många av de anställda till ledarskapet och särskilt ledningsgruppen. Det anses mycket viktigt att de högsta cheferna arbetar för att förstå orterna och lära känna personalen. Återigen handlar det om att ”lyfta blicken”; den här gången för att se vad som görs på den andra orten. Ledningsgruppen anses också vara tvungen att hålla sig à jour med mellancheferna för att få information om vad som händer i bolaget. På så sätt kan de lära sig underifrån och få en inblick i hur saker och ting görs, vilka problem som behöver hanteras och vad som kan göras bättre.

De internrekryterade mellanchefernas roll lyfts ofta fram. Dessa måste få så pass mycket utbildning att de förstår vad det innebär att vara chef och kan hantera konflikter. Dessutom måste de få tillräckligt mycket befogenheter för att våga ta tag i saker och genomföra förändringar. Det uppfattas av många som ett stort hot att det blir en ökad byråkrati då beslutsvägarna blir längre inom vissa avdelningar, till exempel inom administration och IT. En intervjuperson uttrycker det som att alla chefer måste kunna lita på att de underställda gör vad de ska och att det inte är möjligt att vara chef utan tillit till sina medarbetare.

Det är få av de anställda som i dagsläget gått över till att använda det gemensamma intranätet för B&B Services och istället används Lunas intranät. Ett annat uppmärksammat problem,

som också hänger samman med kommunikationen är att det saknas en ”skriftlighetskultur” på företaget. Det visar sig i en motvilja till att protokollföra sådant som möten. Detta kan enligt de intervjuade bero på en vilja att förstärka sin betydelse inom företaget och bli mer oumbärlig. Därför menar en del att det kan bli tvunget att människor tvingas till kommunikation genom ärandehantering som protokollföring. Det anses handla om att ändra attityder, så att det viktigaste blir att serva kunden, istället för att behålla kunskapen för sig själv. Grunden till ett sådant förhållningssätt beskrivs som att arbeta nära kunderna och lyssna av vad de vill ha. Därefter kan kundens krav mötas på ett mer effektivt sätt.

Slutligen vill vi uppmärksamma en iakttagelse som gjorts under studiens gång. Denna är att flertalet av intervjupersonerna avslutar intervjun med att säga att de tror på fusionen och hoppas att det går bra. Även om många ser komplikationer – mer eller mindre stora – i samband med sammanslagningen förefaller det därför finnas goda förutsättningar för att människor kommer att anstränga sig för det nya bolaget.