Motiv

Sedan en lång tid hade såväl Astra som Zeneca drivit tesen att organisk tillväxt var det mest lämpliga sättet att utöka verksamheten på. Detta hade främst att göra med hur man på bästa sätt kunde marknadsföra sina produkter internationellt, och synen baserades på resultat i framförallt Astras egen forskning. Trots denna syn fann man att fusionen skulle utgöra ett mycket bra komplement till den långsiktiga organiska tillväxt som var huvudstrategin och således medföra så stora fördelar att den var berättigad.229

Synergier

Kostnadsbesparingar

Samgåendet beräknades leda till betydande kostnadsbesparingar. Detta tillskrevs framförallt planerade minskade kostnader för dubbla säljarorganisationer och huvudkontor på i stort sett alla marknader. Trots att huvudmotivet till samgåendet inte var skurna kostnader beräknades dessa besparingar uppgå till 1,1 miljarder kronor. Uppskattningsvis stod personalrationaliseringar för 60 procent av dessa besparingar. Ungefär

227

Astra, (1998)

228

Ibid

229

6 000 arbetstillfällen inom främst administration och försäljning var tänkta att rationaliseras bort de första tre åren.230

Vidare bedömdes tre produktområden skapa särskilt stora synergier; medicin för hjärta/kärl, andningsvägar samt smärtlindring. Inom dessa områden kompletterade de båda företagen varandra och hade till stor del samma målgrupp. Dessutom var båda företagen världsledande inom dessa områden, men med produkter som inte konkurrerade med varandra.231

Ökad marknadsandel

AstraZenecas produktportfölj samt kommande produkter bedömdes genom sammanslagningen bli mycket starka. Möjligheten att agera på ett strategiskt riktigt sätt när patent av olika slag gick ut antogs vara avsevärt bättre för det sammanslagna företaget. Detta då det större företaget bedömdes erbjuda fler möjligheter att parera motgångar på marknaden samt att förmågan att få fram nya läkemedel ansågs öka.232

Förutom den förstärkta produktportföljen skulle AstraZenecas marknadsposition stärkas i kraft av större marknadsresurser, en vidgning av kompetensbasen samt att det faktum att verksamheterna kompletterade varandra väl förstärkte dessa effekter. Detta skulle i Håkan Mogrens, VD AstraZeneca, egna ord komma att utgöra en ny strategisk plattform med möjligheter till en starkare utveckling än vad var och ett av företagen skulle ha kunnat uppnå på egen hand. Vidare skulle även en jämnare geografisk fördelning av försäljningen kunna uppnås.233

230

Piachaud & Moustakis, Is There a Valid Case for Mergers within the Defence and Pharmaceutical Industries? A Qualitative Analysis i The Journal of World Affairs &

Technology, (2000), Vol.3, Nr 4 231

Håkan Mogren vid Astras årsmöte 6 april, 1999

232

Johansson & Öberg, (1999), sid 32

233

Uppnå kritisk massa

I likhet med de flesta fusioner har även den mellan Astra och Zeneca mött kritik. Den skarpaste kritiken riktas mot läkemedelsbranschen som en unik bransch där inga egentliga skalfördelar existerar. Tvärtom visar forskning att de mest briljanta idéerna ofta kommer från mindre företag som lättare kan skapa en kreativ forskningsmiljö. Detta förklaras med att det i stora organisationer lätt uppstår en byråkrati som hämmar det nyskapande som är avgörande i en bransch där kreativ och innovativ förmåga är grunden för överlevnad.234

Vidare hävdar denna forskning att det under de senaste 30 åren inte funnits några exempel på hur fusioner eller större förvärv lett till en ökad marknadsandel. Tvärtom har företagen en lägre marknadsandel efter samgåendet än vad de hade tillsammans före, något som är resultatet av en studie gjord av läkemedelskonsulten Barrie James.235

Denna syn delades nu inte av alla, och i synnerhet inte av Astra och Zenecas respektive styrelser. Stordriftsfördelar utgjorde här istället ett av huvudargumenten till att genomföra fusionen då dessa ansågs vara av allra största betydelse för att skapa nödvändig utvecklingspotential. Företaget kalkylerade med samordningsvinster på runt 7,5 miljarder kronor per år efter tre år. Vinsterna hoppades företaget kunna uppnå genom effektivare produktion och stordriftsfördelar inom inköp och FoU samt genom andra synergieffekter.236

Vidare var de så kallade möjliggörande teknologierna en annan skalfaktor. Bland dessa räknades till exempel genetic engineering, bioinformatics, high throughput screening, and structural chemistry. Dessa områden är i allra högsta grad dyra att bedriva forskning inom, men av större intresse är att kostnaden i princip är oberoende av omfattningen. Det var alltså förknippat

234

Affärsvärlden, 1999-01-13

235

Ibid

236

med betydande besparingar om dessa resurser kunde utnyttjas gemensamt av en större enhet.237

Slutligen framhävdes storlekens betydelse för att kunna bedriva effektiva marknadsföringsoperationer. Dessa var särskilt resurskrävande i USA där uppskattningsvis femtusen försäljare krävdes för att på ett effektivt sätt tränga in på marknaden. I grund och botten handlade det om att oavsett hur framgångsrik man var på forskningsområdet var detta utan betydelse om man inte lyckades marknadsföra och sälja sina produkter. Ett av världens mest sålda läkemedel, Losec, skulle aldrig ha nått minsta framgång utan massiva marknadsföringskampanjer.238

Just detta behov av en stor och effektiv försäljningsorganisation framhölls av AstraZenecas informationschef som ett av de absolut viktigaste argumenten till fusionen.239

“Om du ska vara med och spela i högsta ligan då måste du nå ut globalt med en ny produkt på väldigt kort tid, därför redan efter något år kan man räkna med att konkurrenter har en liknande produkt på marknaden.”240

Styrelserna i Astra och Zeneca förväntade sig att det gemensamma forskningsprogrammet skulle stärkas ytterligare genom ökad storlek och fokusering på utvalda terapiområden. Satsningar på forskning och utveckling av läkemedel skulle placera AstraZeneca som den tredje största utvecklingsorganisationen inom läkemedelsindustrin. Sådana satsningar bedömdes göra företaget till en attraktiv partner för akademiska institutioner, bioteknikföretag och andra intressenter som vill licensiera ut sina produkter.241

237

Håkan Mogren vid Astras årsmöte 6 april, 1999

238

Ibid

239

Ternby, Staffan; Informationschef, AstraZeneca, (2001)

240

Ibid

241

Läkemedelsbranschen är oerhört forskningsintensiv och 17 procent av försäljningen satsas i AstraZeneca på forskning. I kombination med den accelererande utvecklingen inom IT har detta lett till helt nya möjligheter att få fram biologisk information. Detta innebär i sin tur att ju större ett företag är inom forskning, desto bättre är förutsättningarna att framgångsrikt få fram nya produkter.242

Alla andra går ihop

I en lätt raljerande ton har vissa av Astras uttalanden tolkats som att eftersom alla andra går ihop måste de också göra det.243

I mer seriösa artiklar beskrivs läkemedelsindustrin som en mycket pressad bransch. Det kostar alltmer att ta fram nya mediciner och eftersom många länder stramar åt anslagen till sjukvården är tillväxten nu lägre än tidigare. Det pågår därför en strukturomvandling mot färre och större företag där det till skillnad från andra branscher inte är de ledande och mest framgångsrika läkemedelsföretagen som driver på förändringarna. Ett samgående i läkemedelsbranschen, i form av förvärv eller fusion, är istället ett svaghetstecken som vittnar om en produktportfölj som inte räcker till för ett fortsatt självständigt liv.244

Personliga motiv

Det har förts fram intressanta tankar om en fusionsprocess med personliga motiv som drivkraft. Mot bakgrund av ett aktieägarstöd på 96,2 procent till affären kan tankegångar i dessa banor framstå som en aning vidlyftiga, men inte desto mindre intressanta.245

Huvudägaren Investor hade vid tiden innan samgåendet interna problem med hög investmentrabatt som skapade en situation där den kortsiktiga aktieutvecklingen på innehavet av Astraaktier blev viktigare än tidigare. Då

242

Ternby, Staffan; Informationschef, AstraZeneca, (2001)

243

Svenska Dagbladet, 1999-04-06

244

Affärsvärlden, 1999-01-13

245

storägarna/institutionerna tenderade att fokusera på kortsiktig vinstutveckling sammanföll detta intresse med Investors.246

Astra var före fusionen med Zeneca ett mycket lågt värderat bolag, något som berodde på Losecpatentets förestående utgång och ett bristande förtroende för ledningen. Astras företagsledning kände sig samtidigt pressad av ett uppköpshot från andra företag i läkemedelsindustrin. Astraledningens egna personliga motiv initierade och drev på en fusionsprocess och genom övertalning ställde sig ett till en början skeptiskt Investor till slut bakom affären. De små aktieägarna förlitade sig på de stora aktieägares bedömningar och en fusion kunde således genomföras med en tvivelaktig fusionspartner på villkor som var helt orimliga.247

AstraZenecas informationschef kommenterar helt kort att det överhuvudtaget inte förekom vare sig personliga motiv eller maktspel.248