Motivation för internationalisering av företag

Enligt Hollensen (2007) finns det en rad olika motiv som ligger bakom varje utlandsetablering. Det finns två typer av motiv för att expandera till en ny marknad: proaktiva och reaktiva motiv. Proaktiva motiv innebär att företagets unika kompetens driver det till en ny marknad. Företaget anser sig besitta kunskapen om den nya marknaden och ha förutsättningar att lyckas. Här agerar företaget aktivt för att ta tillvara fördelar och bemöta problem. Reaktiva motiv har att göra med hot och press från hemmamarknaden eller den utländska marknad som tvingar företaget att etablera sig på en ny marknad. Det kan ses som anpassning från företagets sida. (Hollensen, 2007)

Anledningen till att företag börjar med internationella etableringar är starkt sammankopplat med företagets grundläggande mål. Bland de vanligaste motiven till internationalisering är möjligheten att utnyttja nya marknader och genom internationell tillväxt öka möjligheten till långsiktig lönsamhet. Ju mer motiverat företaget är att växa, desto mer engagerad i processen av internationella möjligheter kommer företaget att vara. (Albaum et al, 1989)

Globaliseringen har orsakat att företag känner att de måste internationaliseras för att kunna överleva. Den internationella konkurrensen ökar och företag internationaliserar sig för att ha en chans att överleva. (Vahlne & Nordström,1992) Ball och McCulloch (1985) menar att de flesta motiv till varför företag vill internationalisera sig kan kopplas till önskan att öka eller skydda försäljning och vinster.

Hollensen (2007) urskiljer proaktiva och reaktiva motiv för internationalisering av företag.

3.1.1 Proaktiva motiv Vinst och tillväxtmål

Många företag väljer att etablera sig utomlands för att öka kortsiktiga vinsten, antingen i tron att en utlandsetablering snabbt ger ökad vinst eller för att uppfylla mer långsiktigt ställda tillväxtmål. ”The stronger the firm.s motivation to growth, the greater will be the activities in generates, including search activity for new possibilities, in order to find means of fulfilling growth and profit ambitions (Hollensen, 2007:43).

Ledningens önskemål

Ledningens önskemål kan vara en av motiv som avspeglar motiverad, driven och engagerad ledning. Ledningens entusiasm att etablera sig utomlands kan komma från deras önskan att företaget skulle vara en internationell aktör eller av en ren nyfikenhet från individer i ledningen. (Hollensen, 2007) Speciellt för mindre företag har ledarens inställning till internationalisering en avgörande roll då beslutsfattandet kan bero på endast en person.

(Albaum et al, 1989; Boter & Holmquist, 1996) Teknisk kompetens/ unik produkt

Enligt Hollensen (2007) unika produkter och tillgång till unik kompetens kan vara andra motiv till utlandsetablering. Ett företag som kan erbjuda varor och tjänster som inte finns på andra marknader har bra förutsättningar och möjligheter till en lyckad etablering. Att vara aktiv på flera marknader innebär att de fasta kostnader ett företag har kan spridas över flera enheter, som i sin tur kan ge företaget kostnadsfördelar gentemot sina konkurrenter. Om ett företag har en unik kompetens på sin hemmamarknad kan det vara lämpligt för företaget att satsa på en utländsk marknad.

Möjligheter på utländska marknader/ kunskaper om marknaden

Hollensen (2007) diskuterar att företag har möjlighet att lyckas på en ny marknad under en förutsättning att det finns tillräckligt med de nödvändiga resurserna att tillgodose

framtidsmarknadens behov. Det företag som redan har kunskap om utländska kunder och har specifika kunskaper om marknad i fråga har en fördel framför sina konkurrenter. Företag som har tillgång till eller redan skaffat sig kunskap om en ny marknad har konkurrensfördel. Detta kan företaget göra genom att genomföra undersökningar på plats eller genom att skapa värdefulla kontakter där eller ”being in the right place at the right time”. På så sätt kan företaget skaffa sig gedigen kunskap om marknaden som inte är allmänt känd bland konkurrenterna. Vidare säger författaren att en lyckad senast marknadssatsning kan vara en orsak att företag vågar utvidga sin etablering ännu mera. Kompetens i en eller flera marknads aktiviteter är oftast ett motiv bakom företags export initiering eller vidare expansion.

Lärningskurva

Genom att vara aktiv på utländska marknader kan företag öka produktion som i sin tur leder till en ökad skicklighet. Ju mer företag tillverkar desto mer minskar produktionskostnader.

Ökad produktion till de utländska marknaderna kan därför leda till minskade kostnader på hemmamarknad som gör att företag uppnå konkurrensfördelar även på hemmamarknad.

Genom export kan företaget sprida de fasta kostnaderna för exempelvis forskning och utveckling, personal och administration över flera enheter. (Hollensen, 2007)

3.1.2 Reaktiva motiv Konkurrenspåtryckning

Viktigaste reaktiva motiven enligt Hollensen (2007) är påtryckning från konkurrenter. Ett företag kan tvingas till etablering på nya marknader som ett sätt att skydda sig mot konkurrenter som genom en tidigare globalisering har ett övertag som även kan användas på företagets hemmamarknad. Författaren säger att företag startar internationalisering efter att deras konkurrenter har börjat etablera sig på utländska marknader.

För liten och mättad hemmamarknad

Företag kan tvingas till andra marknader på grund av för liten potential av hemmamarknad.

Ibland företag kan inte uppnå stordriftsfördelar på hemmamarknad och därför är tvungna att söka sig till utomlands. Genom etablering till andra marknader företag kan utnyttja all kapacitet och effektivt använda sina kompetensresurser. (Hollensen, 2007)

Kapacitetsöverskott

Enligt Hollensen (2007) kan företag hamna i ett läge av kapacitetsöverskott och/eller stora lager. Genom att sänka lönsamhetskraven på överskottslager och kapacitet kan man kortsiktigt realisera sig in på en ny exportmarknad. Expansion då kan innebära att företag kan

även sänka fasta kostnader genom att fördela på olika enheter vilken bidrar positivt till lönsamheten.

Sporadiska exportorder

Förfrågan från nya intressenter på marknader kan komma in av en tillfällighet. Förfrågan kan företag få som ett resultat av annonsering i större handelstidskrifter och potentiell kund uppmärksammat den. På basis av sådana förfrågningar triggas företaget att se över export till den marknad som intressentförfrågan kom ifrån. (Hollensen, 2007)

Förlängd försäljning av säsongprodukter

Förfrågan av säsongvaror kan skilja sig från land till land enligt Hollensen (2007). För att utöka sina försäljningssiffror företag kan välja att undersöka utländska marknader som kan resultera till att företag uppnår en stabil efterfrågan genom hela året.

Närhet till internationella kunder

Både fysisk och psykologisk närhet till utländska marknader kan spela en avgörande roll i Utlandsetableringsbeslut skriver Hollensen (2007). Företag väljer ett grannland och ser detta internationell etablering som extension av hemmamarknadsaktiviteter.

3.2 Uppsalamodellen

Redan på 60-talets början startade forskning om internationellt företagande på Uppsala universitet. Det är denna forskning som ligger till grund för många av de modeller och teorier som sedan fått stor uppmärksamhet när det diskuteras om företags internationalisering.

Forskning har bedrivits inom företags internationaliseringsprocesser och enligt Johanson et al.

(2002) har en rad olika teorier vuxit fram.

1977 utvecklade två forskade, Johanson och Vahlne vid Uppsala universitet en internationaliseringsmodell kallad Uppsalamodellen. Modellen inriktar sig på att företag använder sina kunskaper om internationella marknader och gradvis ökar sin internationella utvidgning. I modellen utgår Johanson och Vahlne (1977) utifrån att företagen strävar efter att öka sin långsiktiga vinst, uppnå tillväxt, samt att företagen vill minimera ekonomisk risk.

Norden N. Europa N. Amerika Asien

Ökad geografisk diversifiering

Stegvis process av företags internationalisering (Hollensen, 2007: 64, bearbetat )

3.2.1 Kunskaps betydelse i Uppsala modellen

Enligt Johanson (2002) går denna modell ut på att företag blir mer internationaliserade ju mer kunskap de har om den utländska marknaden. Modellen kan ses som en process som beskriver utvecklingen av ett företags kunskap och resurser. Enligt Hollensen (2007) vid internationalisering är ett företag, som ny aktör, tvunget att lära sig om den nya marknaden för att kunna konkurrera med etablerade företag som har viss kunskap om hur marknaden fungerar.. I uppsalamodellen framgår det att företag väljer i tidigt skede av internationalisering närliggande marknader och sedan penetrerar sig stegvis till marknader med större avstånd. (Hollensen, 2007) Arnaldo Camuffo et al (2006) menar att följa en stegvis etablering ger en djupare förståelse om den främmande kultur och därmed ökar förståelsen för utlandsmarknaden.

Enligt Johanson och Vahlne (1977), brist på information om utländska marknader leder till att företag inte kan utnyttja sina möjligheter till fullo men det är möjligt att anskaffa kunskap företag behöver. Vidare säger författarna att det bästa sättet att skaffa sig den information företag behöver är att operera i den nya marknaden istället för att samla in och analysera data från offentliga källor om den aktuella marknaden. Genom att ha sin verksamhet i den nya marknaden, företag dessutom får en nära kontakt med marknaden och är villig att lägga mer resurser för sin verksamhet. (Johanson och Vahlne, 1990) Författarna skriver att företag kan öka sin internationaliserings engagemang stegvis och utvidga sin verksamhet till längre liggande marknader under lärningsprocess.

Enligt författarna, det centrala i Uppsala modellen är kunskap om den marknad företag är intresserad av. Johanson och Vahlne (1977) delar upp de kunskaperna i generella och marknadsspecifika kunskaper. De generella kunskaperna företag kan samla in från andra företag som redan har etablerat sig utomlands. De generella kunskaperna är lätt tillgängliga och överförbara. De marknadsspecifika kunskaperna företag kan uppnå genom att operera i

Ökad internationalisering

den specifika marknaden. De marknadsspecifika kunskaperna är i hög grad erfarenhetsbaserade och därför svåra att åstadkomma från andra källor. (Lord & Ranft, 2000) Men företag kan använda de erfarenheter och kunskaper de har åstadkommit på utländska marknader med förutsättning att företag har arbetat internationellt tidigare. (Johanson och Vahlne, 2003) Då är det av störst vikt vilka erfarenheter och ambitioner företags manager har och hur han kan utnyttja dessa kunskaper och erfarenheter. (Brewer, 2007, Sousa och Bradley, 2006)

Enligt Forsgren (2002) är beslut som berör utländska etableringar i Uppsalamodellen viktiga antaganden. Detta kan göras stegvis på marknaden. Den stegvisa processen kan ses som en insamling av kunskap där företaget lär genom operera på den aktuella marknaden. Ju mer kunskap företaget disponerar om marknaden desto mer kan de investera i den.

Ett annat antagande om Uppsalamodellen enligt Forsgren (2002) är att kunskap är beroende av individer och därmed svårt att överföra till andra individer och sammanhang. Forsgren (2002) menar vidare att detta får konsekvensen att problemen och möjligheterna relaterade till en viss marknad kommer att upptäckas främst av dem som arbetar på marknaden. För dem kommer anpassning och utveckling av en viss operation att vara en naturlig lösning på ett problem eller en reaktion på en möjlighet. Erfarenhet genererar därför affärsmöjligheter och ska vara en drivande kraft i internationaliseringsprocessen. Forsgren (2002) menar att i modeller som behandlar i internationaliseringsprocesser, som Uppsalamodellen, är kunskap och lärande en stor del i hur företag väljer att gå till väga när det närmar sig nya marknader.

Forsgren (2002) tycker att ett antagande i Uppsalamodellen är att bristen på kunskap om en ny marknad är ett hinder vid internationaliseringsprocesser, men att sådan kunskap kan läras in.

Insamlingen av kunskap kan ske genom att vara aktiv i den nya miljön och därmed tillhandahålla den erfarenhetsbaserade marknadskunskapen. Genom att agera på marknaden införskaffar sig företaget information samt blir sammanlänkade med marknaden. Detta gör att resurserna på ett bättre sätt kan användas till syftet.

B. Mtigwe (2006) skriver i sitt arbete om stegvis internationalisering att företag under stegvis internationalisering har en möjlighet att ta sig till nya kunskaper om marknader och om hela internationaliseringsprocessen. Vidare säger författaren att företag väljer att expandera stegvis på grund av få resurser, för lite information om detta marknaden och att företaget har för lite eller inget alls erfarenhet av internationalisering. Genom stegvis expandering, kan företag anskaffa sig nya kunskaper och erfarenheter för en lyckad försatt expansion.

35 3.2.2 Psykiska avstånd

Vid val av marknad utgår man ifrån att företag börjar sin internationalisering på marknader med minst psykiskt avstånd och fortsätter sedan successivt med mer psykiskt avlägsna marknader. Kunskaper och trygghet ligger bakom det att företag vill börja internationalisering på ett minimalt psykiskt avstånd för att senare kunna växa gradvis under de kommande åren.

När företaget har utvecklad sin verksamhet på den närmaste marknaden söker de sig till andra marknader inom rimlig geografisk avstånd med liknande kultur. Därefter etablerar sig företag successivt till de mest avlägsna marknader. (Andersen, 1993; Johanson & Vahlne, 1990) Problem med informationsflöde kan uppstå när psykiskt avstånd ökar. Företag kan klara av detta problem genom att lära sig om det psykiska avståndet som kan ta sin tid och därmed företag kan tappa viktigt tid vid internationalisering. (Arenius, 2005)

Psykiskt avstånd är det index som forskarna använde för att mäta skillnader mellan Sverige och andra länder gällande utvecklingsnivå, utbildningsnivå, affärslagstiftning, affärsspråk, vardagsspråk och kultur. Ju färre skillnader mellan länderna minskar olika hinder och problem vid informationsflödet mellan dessa. Forskarna i Uppsala trodde att det psykiska avståndet kunde vara en viktig faktor när ett företag väljer vart i världen internationalisering ska ske.

(Johanson et al., 2002) Det psykiska avståndet är en mycket viktig faktor att ta hänsyn till då det kan vara helt avgörande för hur internationaliseringen lyckas. Om den marknad som väljs inte är den med minst psykiskt avstånd måste således ett mer genomgripande arbete läggas på att utreda hur affärskultur och allt annat fungerar. Psykiskt avstånd påverkar valet av marknad genom att de marknader som är psykiskt nära hemmamarknaden prioriteras då det är lättare att anpassa sig till förutsättningarna och förstå hur saker och ting fungerar där. (Andersen, 1993; Johanson & Vahlne, 1990)

Enligt Johanson och Wiedersheim- Paul (1975) visade det sig också att företags etableringar utomlands hade en koppling till det psykiska avståndet. Det finns många författare och forskare som instämmer på detta, bl.a. skriver Andersen (1993) att företag ofta börjar sin etablering utomlands genom export till grannländerna eftersom dessa oftast är mest lika gällande kultur och ur ekonomisk synvinkel. När den närmaste marknaden är exploaterad och utvecklad söker sig företag till andra marknader som finns inom ett rimligt geografiskt område med liknande kultur. Därefter följer internationaliseringen stegvis och till slut når företagen mer och mer avlägsna marknader.

Johanson och Vahlne (1977) skriver att det är vanligt att svenska företag använder sig av stegvis modell för att etablera sig utomlands. Johanson och Vahlne observerat att etableringstid beror mycket på psykiskt avstånd till den aktuella marknaden. Ju längre avstånd mellan länder desto svårare är det att förstå de skillnader länder har. Ju större avstånd är mellan länder desto större störningar förekommer i informationssamlings process mellan företag och den marknad företag siktar på. Psykiskt avstånd författarna definierar som olika språk, kulturer, utbildningar, affärskulturer och utvecklings nivåer av industri.

3.2.3 Internationaliseringsprocess

En annan tolkning av Uppsalamodellen är att internationaliseringsprocess kan indelas i två delar, nämligen tillstånd och förändringar. Uppsala modellen eller internationaliseringsprocess modellen (ip-modellen) som den också kallas utvecklades under 1970-talet av forskarna Vahlne och Johanson och har sin härkomst från Uppsala-skolan. De två grundläggande antaganden som görs i ip -modellen är att resurserna är heterogena, samt att kunskaperna om omvärlden är subjektiva föreställningar Modellen som de tog fram innehåller fyra grundbegrepp som är relaterade till varandra och som syftar till att förklara ett företags internationaliseringsprocess. (Johanson, m.fl., 2002) De grundbegrepp som modellen omfattar är marknadskunskap, löpande aktiviteter, engagemangs beslut och marknadsengagemang. Det nuvarande tillståndet, gällande internationaliseringssituationen, är en viktig faktor när företag utvecklar sin strategi för hur vidare internationalisering kommer att genomföras eftersom det är nutiden företaget utgår ifrån när de börjar planera sin internationalisering. (Johanson m.fl., 2002 )

Marknadskunskap och marknadsengagemang antas påverka både engagemangs beslut och sättet löpande aktiviteter utförs på. Dessa i sin tur förändrar marknadskunskapen och marknadsengagemanget. I modellen antas att företag strävar mot att öka sin vinst på lång sikt och att denna långsiktiga planering kan anses vara ekvivalent med skapandet av tillväxt.

Johanson och Vahlne anser alltså inte att företag önskar skapa tillväxt genom kortsiktig planering. (Johanson & Vahlne, 1977) Sammanfattningsvis påverkas det nuvarande tillståndet av förändringsaspekterna, men förändringsaspekterna påverkas också av det tillstånd som företaget befinner sig i eftersom det är det som utgör grunden för det som sker vid förändringen.

Tillstånd Förändring

Internationaliseringsprocess (Johanson, Blomstermo, Pahlberg, 2002: 51)

Två av dessa begrepp avser de förändringar som behövs beaktas vid en internationalisering.

Dessa två är engagemangs beslut och löpande aktiviteter. De två andra begreppen är tillståndsaspekter och avser att förklara hur internationaliserat företaget är. Tillståndsaspekter innefattar marknadsengagemang och marknadskunskap. (Johanson, m.fl, 2002) Forskarna som utvecklade denna modell hävdar att ett företag bör börja sitt engagemang i utlandet på en liten skala för att sedan kunna växa.

Beslut om internationella åtaganden och nuvarande aktiviteter förklarar hur företags internationalisering sker. Engagemang på internationella marknader och kunskaper om internationella marknader förklarar hur internationaliserat företag är. (Johanson m fl, 2002) Författarna menar att de olika stegen i företags internationella tillväxt påverkas av i vilken grad internationaliserat företag är och att stegen i den internationella utvecklingen i sin tur inverkar på företags grad av internationalisering.

Enligt Johanson et. al (2002) beslut om olika typer ökat engagemang på utländska marknader så som satsning på nya marknader eller investering i tillverkning utomlands, är av samma slag

Engagemang på

internationella marknader Kunskaper om internationella marknader

Beslut om internationella åtaganden

Nuvarande aktiviteter

och att företags internationella utveckling kan ses som en process. Genom denna process det vill säga genom att arbeta på denna marknad, har företag möjlighet att utveckla kunskaper och dessa kunskaper hjälper att värdera och se andra möjligheter vilket i sin tur kan leda till satsning på nya marknader. (Johanson m fl, 2002)

3.2.4 Kritisk syn på Uppsalamodellen

A. Otto (1993) ifrågasätter stegvis internationalisering genom att hävda att det finns tre undantag när företag kan skippa följa den modellen noga. Multinationella företag som har resurser och kan ta risker, brukar inte följa de stegen som Uppsala modell förespråkar. Små och medelstora företag har begränsade resurser och kan inte ta stora risker, därför de är vanligare att de expanderar till närliggande marknader och internationaliserar sig vidare genom lärningsprocess. Vidare säger författaren att om marknaden är stabil, förutsägbar och homogen, då företag kan uppnå all kunskap på andra sätt än erfarenhet på den aktuella marknaden, det vill säga arbeta på denna marknad. Dessutom om företag har erfarenhet i liknande marknader, kan de använda samma kunskaper för den aktuella marknaden. (A. Otto, 1993)

Uppsala modellen har kritiserats av visa forskare, särskilt de sista åren. Globalisering har tagit fart den sista tiden och för att lyckas med sin verksamhet och kunna konkurrera allt flera företag väljer bort den traditionella modellen och väljer de marknader som inte är närmast.

Företag satsar istället i början av internationalisering på de marknader som är mest attraktiva, lönsamma och starkt växande. (Hollensen, 2007)

Uppsalamodellen även kritiserats för att inte ta hänsyn till eventuella förändringar över tiden.

(Johanson och Vahlne, 1990) Kritiken har även förts mot att processmoddelens steg är jämförelsevis förutbestämda vilket innebär att det är svårt att bryta när det finns behov.

(Johanson och Vahlne, 1990; Andersen 1993)

Johanson et. al (2002) argumenterar att företags internationalisering enligt denna modellen inte styrs och begränsas av olika externa faktorer som är utanför företags kontroll. Författarna säger att lustigt nog företags handlande inte är begränsade av exempelvis marknadsförutsättningar. (Johanson m fl, 2002)

Med Uppsalamodellens perspektiv i åtanke kan jag konstatera att enligt denna modell tenderar företag att internationalisera sig till närliggande länder med liten psykiskt distans för att sedan successivt utvidga sin verksamhet till de mest avlägsna marknader genom att öka kunskaper

om de främmande marknaderna. (Johanson & Vahlne, 1977, Johanson, 2002) Företag ökar sitt engagemang i internationalisering genom löpande aktiviteter på utlandsmarknader som bidrar till ökad kunskap om främmande marknader. (Johanson m fl, 2002)

3.3 Entreprenörskapsmodellen

År 1990 kom det insikter om att Uppsalamodellen inte kunde förklara hur snabbt och till vilken utsträckning små och medelstora företag internationaliserar sin affärsverksamhet.

Oviatt och McDougall (2005) började skriva om internationellt entreprenörskap som en drivande faktor till företags internationalisering. (W. Naude, S. Rossouw, 2010) Framgångsrika exportföretag har oftast en drivande ledare enligt Gray (1997). McDougal et.al (1994) argumenterar för snabbare internationaliseringsprocess på grund av innovativ och kreativ management som besitter tidigare erfarenheter och är nyfikna att utforska potentialer på andra marknader. McDougal och Oviatt (1994) menar att företag expanderar till nya

In document Den globala krisen- har det påverkat företags internationalisering? (Page 29-61)