Motiverande personalpolicy, arbetsmiljö och trivsel

Enligt Arndt & Friman, ska arbetsbeskrivningarna vara kundinriktade, samtidigt som de ska beakta marknadsförings och försäljningsansvaret hos den anställde. Telefonförsäljarna arbetar under individuellt ansvar, men måste ändå följa vissa ramar i försäljningsprocessen. Trots att arbetet i sig har vissa negativa sidor och att lönen är provisionsbaserad, tycker telefonförsäljarna att det är en avslappnad stämning på arbetsplatsen. Arndt & Friman skriver att de anställda ska känna att det är lönsamt att anstränga sig och i detta fall bör sambandet vara mycket tydligt, då lönen är provisionsbaserad. Vid frågan om varför de anställda valt detta arbete, uttryckte alla att deras kompetens skulle öka av arbetet, dock uttrycktes det inte finnas någon större möjlighet eller vision om att avancera inom kontoret, vilket inte stämmer helt med Arndt & Frimans teorier om att ansträngningar ska löna sig.

Arbetsmiljön beskrevs av anställda vara mycket bra, då kontoret satsat mycket på detta, vilket kan förklara varför stämningen enligt anställda känns avslappnad. Enligt Arnett et al är arbetsmiljön en viktig faktor som inverkar på trivseln hos den anställde och som enligt Yoon et al, är något som ökar motivationen och därmed arbetsprestationerna, vilket verkar stämma vårt fall. Att arbetsbeskrivningen anses vara tydlig, bidrar nog även det till en ökad trivsel då arbetsuppgifterna är tydliga, vilket leder, enligt teorin ska leda till att de anställda motiveras. Den kontinuerliga visualiseringen av statistik, bidrar även det till en ökad förståelse om vad kontoret förväntar sig från telefonförsäljarnas arbete.

5.2.3 Motiverande utbildningspolitik

Telefonförsäljarna beskriver utbildningarna som givande och att de fått de grundförutsättningar för att klara av arbetet, särskilt med tanke på produktkunskaper. Enligt Grönroos, är det inte arbetstekniska detaljer som är det mest väsentliga som den anställde måste lära, utan istället attitydpåverkande utbildningar. Dock måste detta finnas som grund som Arndt & Friman beskriver. De telefonförsäljare som intervjuades gav alla antydningar på att de hade en positiv inställning till arbetet, något som enligt Rafiq & Ahmed (2000) är svårt och dyrbart att påverka från ledningen. Marknadsförings- och försäljningsaspekter är viktiga för ett företags framgång och dessa verkar ha varit mer framträdande än de arbetstekniska detaljerna, då en telefonförsäljare tyckte sig sakna detta till viss del i början och då produktkunskapen anses ha varit mycket framträdande. Telefonförsäljarna var alla positiva till

utbildningarna och det uttrycktes att det fanns uppföljningsutbildningar av olika slag, som uppskattades. Det framgick från intervjuerna att telefonförsäljarna trodde på produktens värde och att sättet produkten presenterades på var också hur det presenterades till kunder. Detta påvisar att produkten ”sålts in” ordentligt till telefonförsäljarna, att de agerar efter hur ledningen uppfattar produkten och vill att den ska förmedlas till kunden.

5.2.4 Motiverande planerings-, genomförande- och uppföljningssystem

Enligt Arndt & Friman ska systemen skapas så att de genererar en god funktionell kvalitet, som utgår från den kundnära personalen. Telefonförsäljarna anser sig ha en viss möjlighet att påverka de verktyg de har att arbeta med då Björck anses ta emot feedback och göra det han kan för att få till en förändring. Även då verktygen inte lätt kan påverkas, verkar detta inte störa de anställda nämnvärt, då ingen uttryckte några större problem med dessa, förutom några mindre ”barnsjukdomar”. Enligt teorin sägs att den anställda motiveras då den har en bra handlingsfrihet och handlingsmöjligheter. Handlingsmöjligheterna att utföra ett bra arbete mot kund är tillräckliga gällande verktygen, utöver att produkterbjudandena till stor del inte går att skräddarsy. Handlingsfriheten uppfattas olika mellan de anställda, men är ingenting som någon av de intervjuade ansåg vara negativt. Teorin om handlingsfrihet stämmer inte helt in i detta fall, då de anställda för det mesta anser sig vara nöjda med arbetsmetoderna som är ganska låsta. Det kan bero på arbetets natur och de förväntningar som den anställda har på arbetet, samt att kontoret är relativt nyöppnat, då de förlitar sig mycket på ledaren, som har mycket mer erfarenhet. Både inställningen till arbetsmetoderna och handlingsfriheten kan ändå mycket väl komma att förändras. Dels med ökad erfarenhet, men även då telefonförsäljarna känner att ledningen tar emot feedback och gör de anpassningar som krävs. Den interna kommunikationen på kontoret fungerar bra, vilket antagligen leder till att missnöje och diverse fel, upptäcks i god tid. Detta är viktigt för att förhindra att personalen blir omotiverad eller lämnar företaget.

6 Slutsats

Kontoret arbetar på flera olika sätt med att motivera och behålla sin personal. Detta är bland annat genom att, förbättra arbetsmiljön, skapa en säljinriktad företagskultur, samt att ge möjlighet till en stor variation av belöningar. Försäljningen är central på kontoret då det är eftersom det är telefonförsäljarnas primära uppgift och belöningar huvudsakliga baserat på försäljning. Ledningen har ingen nedskriven plan för hur den interna marknadsföringen bör gå till. Det handlar istället om att motivera anställda till att sälja så mycket som möjligt, genom telefonförsäljarnas personliga säljprocess, tillsammans med kunskapen om produkter ska räcka för att genomföra en försäljning. Det framkommer att servicekvalitet och försäljning går lite i konflikt med varandra, då försäljningen inte alltid tar hänsyn till det marknadsförings- och kundperspektiv som är önskvärt enligt intern marknadsföringsteorin, även fast det är målet för kontoret. Kvalitetssäkringen av kunden agerar ändå som ett kvalitativt mål, som får dessa två aspekter att närma varandra. Produktvärdet kommuniceras till telefonförsäljarna främst genom utbildningarna, utan att ledningen lägger in några värderingar i dessa. Det är tänkt att personalen skall motiveras av arbetet i sig, men då mätningar genomförts av kontorschefen på hur aktivitetsnivån påverkats på kontoret vid hans frånvaro, har det visat sig att den då sjunkit drastiskt. Utbildningarna är mestadels informativa och sakliga, vilket kan innebära att en samsyn kan komma att saknas i sättet att marknadsföra produkterna. Ledningen ser inte detta som något problem, då det är försäljningen som ligger i fokus och då telefonförsäljaren själv tillsammans med dess produktkunskap ska kunna förstå utifrån kundens behov, ska kunna förstå hur denne kan sälja produkten.

Arbetet har enligt telefonförsäljarna vissa negativa aspekter som kan sänka telefonförsäljarnas motivation, men som ändå till stor del vägs upp av arbetets positiva aspekter, såsom nöjda positivt inställda kunder. En mycket viktig faktor i att ha motiverad personal, är enligt teorin, att anställa rätt personal från start. Detta arbetar kontoret med genom att anställa personal som har meriter av liknande arbeten och genom att ledningen känt till personerna i förhand. Det finns även en stor möjlighet för kontoret att förändras och utvecklas i sitt motivationsarbete, då kontoret arbetar aktivt med att med sin planering och uppföljning av information. Feedback från telefonförsäljarna och även kontorschefen diskuteras i möten och följs upp kontinuerligt. Detta bör ge bra förutsättningar för kontoret att genomföra eventuella förändringar som kan behövas för att få ha motiverad personal och att behålla dessa

Källförteckning 

Arnett, D B; Laverie, D A & McLane, C (2002): Using Job Satisfaction and Pride as Internal – marketing Tools. I: The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. 43; 2, s 87– 96.

Arndt, J & Friman, A. (1984). Intern marknadsföring. Malmö: Liber förlag.

Arnerup, B & Edvardsson, B. (1992) Marknadsföring av tjänster

Boshoff, C & Tait, M (1996): Quality perceptions in the financial service sector. The potential impact of internal marketing. I: International Journal of Service Industry Management. 7; 5, s5 – 31.

Chang, Julia (2006): Rules of Engagement. Sales & Marketing. Vol. 158. Issue 3, p18, 3/4p, 1 color

Grönroos, Christian (1991). Marknadsföring i tjänsteföretag. Malmö: Liber Ekonomi/Almqvist & Wiksell Förlag AB

Grönroos, Christian (2002). Service Management och Marknadsföring – En CRM ansats. Malmö: Liber Ekonomi

Grönroos, Christian (2007). Service Management and Marketing, Customer Management in

Service Competition. 3rd ed. : - Chichester, West Sussex, England ; a Hoboken, NJ : John

Wiley & Sons

Holme, I. M. & Solvang, B. K. (1997) ”Forskningsmetodik: Om kvalitativa och kvantitativa

metoder”, uppl. 2:1, Lund: Studentlitteratur.

Jaensson, Jan-Erik, (1997). ”Marknadsorientering i tjänsteföretag – En studie av

försäkringsbolag

synthesis and extension. I: Journal of Service Marketing. 14; 6, s 449 – 462.

Slutbetänkande av 2005 års marknadsföringsutredning SOU 2007:1, sid 23.

Yoon, M H; Beatty, S E & Suh, J (2001): “The effect of work climate on critical employee and customer outcomes: An employee – level analysis”. I: International Journey of Service

Industry Management. 12; 5, s 500 – 522.

Internetkällor 

E24.se. (2008). Ringarna i Gamla stan. Hämtat från e24:

http://www.e24.se/pengar24/jobbkarriar/artikel_374239.e24 den 25 mars 2009

Ski.se (2008) Försäkringsbolagen 2008 enligt Svenskt Kvalitetsindex. Hämtat från ski.se http://www.kvalitetsindex.se/index.php?option=content&task=view&id=124

Sccf.se. (2009) Sveriges Callcenter Förening. Hämtat från sccf:

http://www.sccf.se/Page18.aspx den 26 mars 2009  

Muntliga källor 

Markus Björck, If Callcenter, personlig intervju – Uppsala, 2009-04-19 och 2009-05-14 Telefonförsäljare 1 på If Callcenter, personlig intervju – Uppsala, 2009-04-28

Telefonförsäljare 2 på If Callcenter, personlig intervju – Uppsala, 2009-05-03 Telefonförsäljare 3 på If Callcenter, personlig intervju – Uppsala, 2009-05-14