Hallå, lite motivation tack! –

(1)

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen Magisteruppsats

VT-09

Hallå, lite motivation tack!

– en fallstudie om hur telefonförsäljare motiveras

Författare: Handledare:

Thomas Boman Mikael Gidhagen

Neil Nolan

(2)

Sammandrag

Enligt olika undersökningar är attityden till telefonförsäljare bland allmänheten negativ och motivationen hos telefonförsäljare är ofta låg. Syftet med denna uppsats är därför att undersöka hur telefonförsäljare på ett callcenter motiveras i sitt yrke. Den teoretiska grunden i det ramverk vi använder i vår uppsats, bygger på vad Grönroos benämner som de fyra väsentliga områdena inom strategisk internmarknadsföring. Dessa är ”Ledningsmetoder, personalpolitik, utbildningspolitik och planerings-, genomförande- och uppföljningssystem.

Undersökningen grundar sig på kvalitativa intervjuer med en kontorschef och tre telefonförsäljare på ett callcenter i Uppsala. Resultaten från undersökningen visar att ledningen på kontoret motiverar telefonförsäljarna på ett flertal olika sätt, där belöningarna är utformade för att främja försäljningen. Den slutsats vi kan dra från studien, är att telefonförsäljarna motiveras och belönas för att sälja och att andra kvalitetsmått kommer i skymundan av dessa. För tillfället så krävs det av ledningen att ett aktivt ledarskap utövas.

Förutsättningar finns för att genomföra nödvändiga förändringar, då feedback från både telefonförsäljarna och kontorschefen tas emot och följs upp kontinuerligt.

(3)

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 5

1.1 Bakgrund ... 5

1.2 Problemformulering ... 6

1.3 Syfte ... 6

2 Teori ... 7

2.1 Intern marknadsföring ... 7

2.2 Strategisk intern marknadsföring ... 7

2.2.1 Motiverande ledningsmetoder ... 8

2.2.2 Motiverande personalpolitik, arbetsmiljö och trivsel ... 9

2.2.3 Motiverande utbildningspolitik ... 9

2.2.4 Motiverande planerings‐, genomförande‐ och uppföljningssystem ... 10

2.3 Operationalisering ... 11

3 Metod ... 12

3.1 Tillvägagångssätt för undersökningen ... 12

3.2 Genomförandet av intervjuerna ... 12

3.3 Urval ... 13

3.4 Intervjufrågorna ... 14

4 Undersökningsresultatet ... 16

4.1 Kontoret ... 16

4.2 Telefonförsäljarna ... 21

4.2.2 Motiverande personalpolitik ... 22

(4)

4.2.4 Motiverande planerings‐, genomförande och uppföljningssystem ... 24

5 Analys ... 26

5.1 Kontoret ... 26

5.2 Telefonförsäljarna ... 29

5.2.2 Motiverande personalpolicy, arbetsmiljö och trivsel ... 30

6 Slutsats ... 32

Källförteckning ... 33

Internetkällor ... 34

Muntliga källor ... 34

Bilaga 1 Intervjumall Markus Björck ... 35

Bilaga 2 Intervjumall telefonförsäljarna ... 37

(5)

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Det har i Nordiska undersökningar visat sig att de flesta är negativa till telefonförsäljning. I Norge är 92 procent negativa till detta och där förbereds även en lag som förbjuder telefonförsäljning utan mottagarens uttryckliga medgivande. I Finland vill två tredjedelar av befolkningen inte ta emot samtal från telefonförsäljare, då de uppfattas som störande och besvärande. Även i Sverige uppfattas telefonförsäljare som störande, vilket märks bland annat genom att fyra av tio är anslutna till NIX-Telefon, vilket är en tjänst som låter privatpersoner spärra sitt fasta telefonnummer mot samtal för försäljning, marknadsföring och insamling.

Denna negativa attityd tror Johan Talenti, vice ordförande i branschorganisationen Sveriges Callcenter Förening SCCF, beror på en generell reklamtrötthet. ”Folk vill inte ha reklam i brevlådan, de vill inte ha reklampauser på tv och de vill inte att det ringer folk hem till dem på kvällarna.” (e24.se, 2008)

Trots detta är callcenters på frammarsch, vilket enligt SCCF, är en verksamhet som har till uppgift att hantera kontakter med prospekt och kunder primärt genom telefon, fax, e-post, Internet och andra interaktiva medier. Telefonförsäljning är en verksamhet som bedrivs genom callcenters och som fokuserar på själva säljverksamheten (SOU 2007:1, sid 23).

Över 100 000 personer jobbar idag med callcenterförsäljning i Sverige och det finns över 600 företag inom branschen. Ett callcenterjobb är ibland den enda chansen för många att komma in på arbetsmarknaden, där det generellt finns gott om arbete, men där även personalomsättningen är väldigt hög. (www.e24.se, 2008)

En viktig förutsättning för att ett tjänsteföretag skall lyckas med sin marknadsföring gentemot sina kunder, är att företaget lyckas motivera den kundnära personalen att erbjuda sina kunder en god service (Grönroos, 2002, sid 393). Om de anställda inte är motiverade eller inte har motiverande arbetsuppgifter, påverkar det kvalitén på den tjänst som den anställda erbjuder.

De anställda är därför nyckeln till att leverera god kvalitet och en organisations framgång är beroende av förmågan och motivationen i de anställdas arbete. En grundläggande del i ett tjänsteproducerande företag är att skapa en organisation som stödjer den kundnära personalens kontakter med kunderna. (Jaensson, 1997, sid 31)

(6)

Ett sätt att motivera de anställda i ett tjänsteföretag, är med hjälp av intern marknadsföring som kan definieras som ”alla aktiviteter som kan genomföras för att skapa de villkor som motiverar medarbetarna till att göra en engagerad och effektiv insats såväl internt som vid kundkontakt”. (Arnerup & Edvardsson, 1992, sid 171)

1.2 Problemformulering

Trots att arbetet som telefonförsäljare kan beskrivas som otacksamt, måste callcenters ändå göra vad de kan för att motivera och behålla sina anställda, då de är beroende av dessa för att kunna sälja sina produkter. Detta bör vara av stor prioritet på callcenters, där

personalomsättningen är större än i någon annan yrkeskategori, och där motivationen hos den anställde ofta är låg (Chang, 2006, sid 18). Med detta som bakgrund, vill vi utreda följande:

• Hur arbetar ett callcenter med att motivera och behålla sina telefonförsäljare?

• Hur påverkas telefonförsäljarna av ledningens motivationsarbete?

1.3 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka och analysera hur telefonförsäljare på ett callcenter motiveras i sitt yrke.

(7)

2 Teori

2.1 Intern marknadsföring

Begreppet intern marknadsföring är inget nytt fenomen och det finns ett flertal olika definitioner och förklaring genom åren, om vad intern marknadsföring egentligen innebär (Rafiq och Ahmed,

2000). Ursprungligen är idén att de anställda skall ses som en intern marknad, där

marknadsföraren i första hand måste se till att de anställda förstår och accepterar det externa marknadsföringsprogrammen, innan dessa lanseras till den externa kundmarknaden.

(Grönroos, 2002, sid 367) Den interna marknadsföringen ser för det första till att de anställda på alla plan upplever att verksamheten, alla dess aktiviteter, kampanjer och processer, är till stöd för kundkontakten. För det andra är intern marknadsföring till för att de anställda ska vara förberedda och motiverade att agera serviceinriktat. Den grundläggande uppfattningen med intern marknadsföring är alltså att de interna relationerna mellan företaget och deras anställda måste fungera effektivt innan företaget kan lyckas med sina externa kunder.

(Grönroos, 2002, sid 368)

Genom intern marknadsföring kan företaget även: 1) attrahera lämpliga medarbetare som kontaktpersoner och till chefs- och förmånsposter 2) hålla kvar bra medarbetare 3) styra och motivera medarbetare så att dessa blir marknadsförings och försäljningsorienterade och därigenom gör en så bra insats som möjligt vid försäljningstillfället. (Arndt & Friman, 1984, sid 14)

2.2 Strategisk intern marknadsföring

Strategisk intern marknadsföring är en del utav intern marknadsföring och syftet med den är att skapa en intern miljö som är inspirerande för kundintresse och marknadsförings- och försäljningsinriktad verksamhet bland de anställda. Om det interna klimatet är dåligt, är arbetsuppgifterna inte heller motiverande, vilket kan då leda till att de anställda visar ointresse i kontakten med kunden. (Grönroos, 1991, sid 64) Eftersom de anställda är en strategisk resurs för företaget, kommer anställda som inte är ordentligt utbildade och som har tråkiga attityder mot sitt arbete och mot interna och externa kunder, att påverka företaget negativt.

(Grönroos, 2002, sid 368)

(8)

Genom att den högsta ledningen förstår den strategiska rollen av intern marknadsföring så kommer investeringarna i interna marknadsföringsinsatser och processer att löna sig (Grönroos, 2002, sid 368) och för att lyckas med strategisk interna marknadsföringen, bör företaget fokusera på följande fyra delområden: (Grönroos, 1991, sid 64)

• Motiverande ledningsmetoder

• Motiverande personalpolitik

• Motiverande utbildningspolitik

• Motiverande planerings-, genomförande och uppföljningssystem

2.2.1 Motiverande ledningsmetoder

Motiverande ledningsmetoder kräver normalt en decentralisering av beslutsfattandet, så att viktiga beslut för kunden kan fattas snabbt och nära honom eller henne. (Grönroos, 1991, sid 66) Att ge anställda handlingsfrihet är att ge dem befogenhet och möjlighet att ta beslut och vidta åtgärder i ett antal problem i kontakten med kunden. Anställda som har befogenhet att ta ansvar men inte har möjlighet att göra det, känner sig kluvna, frustrerade och upprörda, vilket leder till att anställda kan fatta dåliga beslut. Ledningen ska därför ge anställda handlingsmöjligheter, genom tillgång till kunskapsstöd och tekniskt stöd, så att de har de redskap och hjälpmedel som behövs för att känna sig motiverade att arbeta effektivt med kunderna. Ledningen måste emellertid sätta gränser för hur långt handlingsfriheten sträcker sig eftersom handlingsfrihet med tydliga gränser kan vara avgörande för de anställdas arbetstillfredsställelse. Det kan förbättra deras arbete med kunderna som i sin tur leder till ökad kundlojalitet och merförsäljning. (Grönroos, 2002, sid 382-383)

Det krävs också att en chef eller arbetsledare förstår de den anställdes situation och att han eller hon aktivt visar intresse för de anställda och för kundkontaktarbetet samt kontinuerligt inspirerar och stöder goda prestationer. (Grönroos, 1991, sid 66) Med en stödjande chef känner de anställda att deras jobb är mindre stressfullt och detta leder till att deras prestationer och engagemang blir bättre. Om de anställda även känner att chefen bryr sig om dem och ger dem den kontroll och befogenhet de behöver i sitt arbete, kommer de att känna sig mer positivt inställda till sitt jobb och anstränga sig lite extra. (Yoon et al., 2001, sid 503-504) Målstyrning ingår som ett instrument i ledningsfilosofin och i tjänsteföretag kan kvalitativa mål med fördel användas vid sidan av de kvantitativt mätbara målen, som exempelvis försäljningsstatistik. Exempel på kvalitativa mål kan vara, att alltid ta initiativet i kontakten

(9)

med kunder, att uttrycka sig i vänliga ordalag och i ordvändningar som är begripliga för kunden. (Grönroos, 1991, sid 66) Målen används för att öka den funktionella kvalitén, vilket betyder hur den aktuella tjänsten levereras till kunden och hur kunden upplever den samtidiga produktions- och konsumtionsprocessen. (Grönroos, 2007, sid 74)

2.2.2 Motiverande personalpolitik, arbetsmiljö och trivsel

Den anställde ska inte behöva känna att det inte lönar sig att anstränga sig och att det inte påverkar befordrings- och belöningsmöjligheterna. En motiverande personalpolitik börjar med arbetsbeskrivningar som är kundinriktade och beaktar det marknadsförings- och försäljningsansvar som ska finnas med i dessa beskrivningar. Även befordrings-, avlönings- och belöningssystem bör utformas så att de bidrar till kundintresse och marknadsorientering av de anställda. Kundkontaktpersoner som är duktiga ska befordras inom sitt kompetensområde och inte omplaceras till andra typer av uppgifter inom företaget, där deras specifika kompetens inte längre är relevant för arbetsuppgifterna. (Arndt & Friman, 1984, sid 18)

Arbetsmiljön påverkar de anställdas trivsel på arbetsplatsen och det kan till exempel röra sig om hur rymlig arbetsplatsen är och hur ljus den är. Andra faktorer som inverkar på trivseln är;

potentialen att avancera inom företaget, att det finns kunniga och duktiga kollegor, få vara med när beslut fattas och ha tillgång till de verktyg som behövs för att utföra sitt arbete. Det finns ofta ett positivt förhållande mellan arbetsmiljön och trivseln på arbetsplatsen. (Arnett et al., 2002, sid 88-89) Arbetsklimatet påverkar den anställdes inställning som sedan kan komma att reflekteras i dess arbete mot slutkunden och om de anställda trivs med sitt arbete, så leder det till att de känner sig mer motiverade att lägga ner tid och kraft på sitt arbete. (Yoon et al., 2001, sid 504)

2.2.3 Motiverande utbildningspolitik

I alla situationer, även för de mest kompetenta anställda, krävs fortlöpande utbildning inte enbart i arbetets tekniska detaljer utan framför allt i hanteringen av kundkontakter och i marknadsförings- och försäljningsaspekter. (Arndt & Friman, 1984, sid 18-19) De anställda behöver även rätt typ av och nivå på utbildningen för att de ska kunna utföra sitt arbete och det kan medverka till att minska den tveksamhet som omger de anställdas roll och hjälpa dem att möta kundernas behov bättre. Det är även viktigt att de som anställs är motiverade och

(10)

service- och säljinriktade från början, då det är svårt och kostsamt att ändra anställdas attityder och beteenden i efterhand. (Rafiq & Ahmed, 2000, sid 462)

Företrädesvis är det inte faktautbildning angående kundkontakter och i försäljning som behövs, utan attitydpåverkande utbildning. Genom utbildning när det gäller kundkontakten och hur den sköts, kan företaget dessutom få ovärderlig information om kundernas behov, önskemål och om problem i hanteringen av kundkontakterna. Kundkontaktseminarier kan i många fall vara lönande för företag och det visar sig med en förändring i kunskapsnivån och betydelsen av de anställdas del i marknadsföringen och den funktionella kvalitén i arbetet mot kunder. Detta kan dock ta tid, men tjänas snabbt in med en mer motiverad anställd, effektivare marknadsföring i försäljningsprocessen och en högre funktionell kvalitet. Den utbildningssatsning som görs i företag ger inte bra resultat om företagets ledningsmetoder, personalpolitik och/eller planerings- och uppföljningssystem inte är motiverande. (Arndt &

Friman, 1984, sid 18-19)

2.2.4 Motiverande planerings-, genomförande- och uppföljningssystem Det system som används vid försäljning och utförandet av tjänsterna och produktionsrutinerna bakom dem, skall utformas så att de anställda kan skapa en god funktionell kvalitet i genomförandet av kundkontakten. Utöver att själva systemen är bra, måste det materiella stödet och ledningsstödet från organisationen fungera på ett motiverande sätt. Det anställda ska även känna att den har ett starkt stöd från alla delar av organisationen och om detta inte finns, kan ledningen inte heller förvänta sig att de anställda ska vara motiverad att skapa en bra funktionell kvalitet. (Arndt & Friman, 1984, sid 21)

För att de anställda skall kunna genomföra sitt arbete enligt de värderingar och mål som ställs av ledningen, krävs det att information om dessa sprids till de anställda. Det är viktigt att den interna kommunikationen fungerar från anställd till chef men också från chef till anställd, samt att feedback ges på informationen som kommuniceras. Om inte detta fungerar, går det inte att optimera de anställdas insatser (Boshoff & Tait 1996, sid 9-10). I samband med kundmötet har de anställda, tillsammans och med hjälp av olika fysiska och tekniska resurser, en naturlig möjlighet att direkt överblicka hur en kunds behov tillgodoses. Företaget bör sträva efter att dra nytta av detta i planerings- och uppföljningssystemen, men alltför ofta bygger företagets system som hindrar flexibiliteten i kundkontaktsituationen. Istället skapas

(11)

ofta planerings- och uppföljningssystemen som är designade så att den anställde bara verkställer sådant som andra planerat och där uppföljningen och kontrollen också hanteras utan kontaktpersonernas delaktighet. (Arndt & Friman, 1984, sid 20) Detta kan leda till att personalen känner sig mindre motiverade i sitt arbete (Yoon et al., 2001, sid 503-504).

2.3 Operationalisering

De inledande teorierna, 2.1, vi presenterat ovan är avsedda att ge läsaren en övergripande förståelse för ämnet intern marknadsföring, där nyttorna med tillämpningen av ämneskonceptet framkommer. I de efterföljande avsnitten har vi valt att använda oss utav vad Grönroos benämner som de fyra väsentliga områdena inom strategisk internmarknadsföring.

Dessa är ”Ledningsmetoder, personalpolitik, utbildningspolitik och planerings-, genomförande- och uppföljningssystem”. De fyra områdena skall besvara hur företaget praktisk går tillväga, för att uppnå ändamålen för intern marknadsföring. Detta möjliggör för oss att besvara syftet med uppsatsen är att undersöka och analysera hur telefonförsäljare på ett callcenter motiveras i sitt yrke. De fyra områdena fungerar som grund för vårt teoretiska, empiriska, och analytiska ramverk. Till dessa områden har vi valt att utveckla vårt teoretiska ramverk med följande teorier, för att ge en ökad bredd och djup för att kunna besvara vårt syfte. Vi ansåg att arbetsmiljö och trivsel är viktiga aspekter till att förklara motivation hos anställda och ansåg att teorierna passar bra under området personalpolicy. Handlingsfrihet och handlingsmöjligheter tyckte vi var väldigt viktiga att få med under motiverande ledningsmetoder. Där fanns det redan viss teori som berörde dess koncept, men där vi kände att det behövdes mera djup. Teori om intern kommunikation lades till under planerings-, genomförande- och uppföljningssystem, då det kändes viktigt att beskriva grundförutsättningarna för att dessa system skulle fungera. Teorin, undersökningsresultatet och analysen följer samma rubriker, vilket gör att läsaren enkelt kan följa den röda tråden i uppsatsen. Mer om hur de fyra områden används finns att läsa under avsnittet 3.4, intervjufrågorna.

(12)

3 Metod

3.1 Tillvägagångssätt för undersökningen

Syftet med uppsatsen är att undersöka och analysera hur telefonförsäljare på ett callcenter motiveras i sitt yrke. För att svara på vårt syfte valde vi att genomföra en kvalitativ undersökning, då det gav oss möjlighet att få en helhetsbild av situationen som vi undersöker.

I de frågor vi sökte svar på, krävdes det en ordentlig beskrivning för att undersöka vårt problem, vilket vi ansåg lämpligast för att komma fram till genom kvalitativa intervjuer. Detta då vi vill öka vår förståelse för de sociala processer och sammanhang som behandlas i vår fallstudie. (Holme & Solvang, 1997, sid 99). Studien ämnar inte dra generella slutsatser, som är representativa för hela yrkeskategorin, då det enbart är ett kontor som vi undersöker.

Vi valde att samla in vår information från primära källor genom semistrukturerade intervjuer med telefonförsäljare och chefen för företaget. De intervjuade personerna som valdes var själva delaktiga i företeelsen vi undersöker, vilket det ger oss en övergriplig uppfattning och ett djup i det som undersöks. (Holme & Solvang, 1997, 104). Det callcenterföretag vi undersöker, hädanefter kallat kontoret, ligger i Uppsala och är en franchise där verksamheten går ut på att sälja försäkringsbolaget Ifs försäkringar till privatkunder.

3.2 Genomförandet av intervjuerna

Sammanlagt genomfördes fem intervjuer på kontoret, varav två av dem var med kontorschefen Markus Björck och de tre övriga med telefonförsäljarna. Samtliga respondenter intervjuades enskilt, för att dessa då inte skulle riskera påverka varandras svar. Vi var båda medverkande vid intervjuerna för att vi då med större sannolikhet bland annat skulle kunna ställa alla relevanta följdfrågor och rätta till huvudintervjuarens eventuella felsägningar. När intervjuerna genomfördes så redogjorde vi för respondenterna, syftet med uppsatsen, samt hur de skulle bidra till uppsatsen. Vi informerade även respondenterna före intervjun om att den kommer att spelas in och anledningen till detta var att få med all den information som framfördes utav intervjurespondenten. Dessutom kunde vi då även fokusera mer på intervjun istället för att lägga vår fokus på att anteckna respondentens svar. Vi redogjorde för dessa aspekter för respondenterna så att de skulle veta vad som hände under intervjuerna och för att de då kunde känna sig så bekväma som möjligt (Holme & Solvang, 1997, sid 107).

(13)

Den första intervjun genomfördes med kontorschefen den 19 april 2009 och tog cirka 60 min.

Intervjuerna med de tre telefonförsäljarna genomfördes mellan den 28 april och 14 maj och dessa intervjuer tog cirka 40 min vardera. Den andra intervjun med kontorschefen genomfördes den 14 maj och tog cirka 80 min.

Efter varje intervju sammanställde vi svaren på våra intervjufrågor och skickade även intervjusvaren till respondenterna. Detta för att de skulle kunna kontrollera att allt var korrekt och lägga till något om informationen inte stämde. Nackdelen med detta är att svaren kan ändras, förvrängas eller påverkas av andra personer, dock var det enbart små justeringar i citat och ett fåtal uppgifter som förtydligades av respondenterna.

3.3 Urval

I vårt urval av fallföretag ansåg vi det viktigt att callcentret skulle sälja under ett stort välkänt varumärke, (ski.se, 2008) då vi antog företaget då skulle ha en organisation som har ett uttänkt system för hur de ska stödja till sina anställda och ha mer tillförlitliga uppgifter. Det kontoret som vi undersöker, är en franchise där de säljer försäkringsprodukter under varumärket If. Vårt val av fallföretag motiveras även med att kontoret är ett callcenter där telefonförsäljarna enbart arbetar mot för företaget nya potentiella privatkunder, vilket innebär att de då inte har något engagemang i företaget och har därmed ingen relation till telefonförsäljarna som ringer dem på kvällarna. Därmed är det sannolikt att telefonförsäljarna berörs av det som förklarats i inledningen, nämligen att kunder ofta reagerar negativt mot att ta emot samtal från telefonförsäljare då de är hemma. Dessutom har kontorschefen flera års erfarenhet av att driva telefonförsäljningskontor, vilket vi anser gör kontoret relevant att undersöka.

Vi valde att intervjua kontorschefen Björck, då han som chef på kontoret bör ha en bra och övergriplig bild över hur verksamheten bedrivs på kontoret. Vi anser även att då Björck har flera års erfarenhet av att driva ett flertal telefonförsäljningskontor, gör det honom åtminstone någorlunda representativ som ledningsperson inom yrkesområdet. I vår urvalsprocess gällande vilka telefonförsäljare som skulle intervjuas, var tanken att vi skulle välja fram de telefonförsäljare som förfogade över relevant och nödvändig kunskap, för att få fram representativa och nyttiga svar. Vi fick fram alla uppgifter om de anställda som vi sökte, i vår intervju med kontorschefen. Där framgick det att alla telefonförsäljare hade samma

(14)

arbetsuppgifter och hade dessutom genomgått samma utbildning, varvid vi kom vi fram till att urvalet av dessa hade mindre betydelse. Dock intervjuade vi enbart telefonförsäljare som hade arbetat på kontoret i minst fyra månader, då vi ville försäkra oss om att de hade en tillräcklig erfarenhet inom företaget. Trots att de anställda hade någorlunda olika erfarenhet inom företaget har vi inte behandlat deras svar olika, syftet var att de istället skulle komplettera varandra. Vi intervjuade tre telefonförsäljare, vilket vi ansåg skulle vara tillräckligt för att ge oss en bild av hur ledningens arbete nådde fram till telefonförsäljarna. Ytterligare intervjuer hade möjligen gett en något annorlunda bild, men detta var inte möjligt på grund av tidsbrist.

3.4 Intervjufrågorna

Intervjufrågorna är baserade på de teorier som finns i vårt teoretiska ramverk, som bygger på Grönroos fyra väsentliga områden inom strategisk intern marknadsföring och de övriga teorier vi lagt till inom detta ramverk. Då frågorna är baserade dessa teorier, är de alla relevanta för att besvara vårt syfte. Bilagorna har även de strukturerats efter de teoretiska ramverk vi använder, för att läsarna enkelt ska kunna förstå vilka teoriavsnitt frågorna baseras på, även då det kan hända att svaren som ges kan komma att beröra flera av områdena. Frågorna som återfinns i bilaga 1 ställdes till kontorschefen och frågorna i bilaga 2 ställdes till telefonförsäljarna.

Frågorna under motiverande ledningsmetoder var tänkta att ge en bild av hur kontorschefen vill att telefonförsäljarna ska utföra sitt arbete och vilka mål och ramar de har att arbeta efter.

Genom dessa frågor hoppades vi även få en insikt i hur telefonförsäljarna påverkades av detta.

Avsikten med frågorna i motiverande personalpolitik, arbetsmiljö och trivsel, var att ta reda på vad kontorschefen gör för att telefonförsäljarna ska trivas på sin arbetsplats. Vidare så var syftet med frågorna även att ta reda på hur kontorschefen uppmuntrar telefonförsäljarna till att prestera bättre och vad telefonförsäljarna tycker om dessa insatser. Men också för att undersöka vilka kriterier kontorschefen har på de telefonförsäljare han anställer. Även dessa frågor hoppades vi även få en insikt i hur telefonförsäljarna påverkades av detta.

Frågorna under motiverande utbildningspolitik ställdes för att skaffa oss kunskap om vilken typ av utbildning som gavs till telefonförsäljarna på kontoret och hur detta hjälper de anställda i deras arbete. Vidare så var orsaken till frågorna att reda på ifall det saknades någonting i de utbildningar som telefonförsäljarna fick vad detta kan ha för innebörd på telefonförsäljarnas

(15)

motivation. Frågorna i motiverande planerings-, genomförande-, och uppföljningssystem syftar till att undersöka hur systemen och verktygen som används av telefonförsäljarna är designade för arbetsuppgifter de har, men också för att utreda hur den interna kommunikationen på kontoret fungerar. Om dessa faktorer inte skulle fungera, skulle förutsättningarna för att kunna utföra sitt arbete påverkas negativt och då även motivationen.

(16)

4 Undersökningsresultatet

4.1 Kontoret

All den insamlade informationen under detta avsnitt kommer från intervjuerna med kontorschefen Markus Björck

Kontoret drivs som en franchiseverksamhet till If, där det primära arbetet är att sälja försäkringar till nya privatkunder, men där Ifs kundtjänst tar hand om den efterföljande kundservicen. Kontorschefen Björck fick själv ansvaret att under ett år skriva manualen till franchisingkonceptet, för Ifs räkning. För detta fick Björck bli första franchisingtagare och startade därmed kontoret i Uppsala i maj 2004, som då enbart bestod av fältsäljare och anställda som bokade kunder åt dessa. Själva telefonförsäljningsavdelningen på kontoret startade i november 2008 där det i dagsläget arbetar fyra telefonförsäljare på heltid och nio på deltid. Det fanns inga direkta direktiv för callcenter från If när det startades, som dock förutsatte att han skulle följa den manual som han varit med och skapat. Därför har kontoret mycket självbestämmande gällande driften och får en uppföljning varje kvartal som även fungerar som ett stöd. (Björck 090419)

Björck säger att han har en mycket aktiv ledarstil och hans konstanta närvaro krävs i dagsläget. Han gjorde ett test som visar att då han var borta sjönk aktiviteten med 40 %.

Björck arbetar med indoktrineringen av företagskulturen för att få kontoret mer självgående.

Det är genom hans tidigare erfarenheter inom yrkesområdet som han skapar den företagskultur han strävar efter, vilket består av bland annat en tuffare säljatmosfär men ändå lekfull stämning under pauserna. Målet är att skapa en tävlingsanda, där telefonförsäljarna ska vara sporrade att tjäna pengar, men även ha roligt. (Björck 090514)

Ledarskapsstilen är olika beroende på telefonförsäljaren, där han som ledare försöker anpassa sig efter varje individ. Han vill även vara ”en galen glad och karismatisk ledare”, där han peppar, pushar och coachar telefonförsäljarna för att tjäna mer pengar. (Björck 090419)

Det finns rekommendationer på olika arbetsmetoder på kontoret som telefonförsäljarna kan använda som stöd men dessa måste inte följas. Telefonförsäljarna får inte ta genvägar i systemen för att till exempel komma åt särskilt lovande kunder, men däremot kan telefonförsäljaren själv leta upp kunder. Säljprocessen kan göras individuell men däremot

(17)

består produkten av mestadels färdiga paketlösningar där telefonförsäljarna ska utgå ifrån kundens behov. (Björck 090514)

Kvalitetssäkring kontoret arbetas med genom bland annat uppföljningsarbetet efter försäljningen, där kontoret mäter inkomna fullmakter från kunderna, för uppsägning av deras nuvarande engagemang i andra försäkringsbolag. Även under försäljningssamtalet arbetas det med vissa kvalitativa metoder för att försäljningen skall säkras. Exempel på detta är då telefonförsäljaren innan samtalets slut skall välkomna kunden med orden ”välkommen till If”, för att få en bekräftelse på att kunden verkligen accepterar erbjudandet. Björck beskriver att kontorets arbete med att uppmuntra till försäljning genom att under ena stunden prata statistik och försäljningssiffror, för att vid ett senare tillfälle prata kvalitet kan uppfattas som motsatsförhållande. Även fast kontorets primära uppgift är att sälja, måste ändå telefonförsäljarna uppföra professionellt mot slutkund.(Björck 090514)

Björck arbetar med att öka servicekvalitén mot slutkund genom att övertyga de anställda om produkternas värde, genom sakkunskaper om dessa. Det pågående arbetet på kontoret med konkurrensanalyser med mera, gör att telefonförsäljarna ska upptäcka att produkterna är bättre än konkurrenternas och det sker fortlöpande utbildningar för att få samsyn. Han vill skapa en stolthet på kontoret genom att upphöja produktens värde, ”Det är inte strumpor vi sitter och säljer”. Det finns däremot ingen upplagd strategi för att framhäva den här känslan. (Björck 090419)

Björck har en bokningsavdelning där han har möjligheten att rekrytera telefonförsäljare och lära känna potentialen hos den anställde i förväg och Björck jobbar ogärna med extern rekrytering till nyckelpositioner. (Björck, 090419) Han anser att en viktig förutsättning för att telefonförsäljarna skall lyckas är att det är rätt personer som anställs från början. Kontoret anställer bara personer som är vana med resultatinriktade jobb och/eller telefonjobb,

”personerna som anställs skall ha rätt inställning till jobbet och inte vara rädda för att ta kontakt med kunder”. Beroende på telefonförsäljarnas bakgrund och kompetenser finns det dessutom möjlighet att avancera till att bli fältsäljare, där han eller hon gör hembesök istället för att arbeta genom telefon. Andra positioner inom kontoret som telefonförsäljarna kan söka

(18)

sig vidare till är, bokningsansvarig, administration och till och med kontorschef. Björck är tydlig med att visa dessa avanceringsmöjligheter som finns. (Björck 090514)

Björck arbetar för att skapa en positiv anda för att telefonförsäljarna skall kunna tjäna ordentligt på sitt arbete. Det två första månaderna av anställningen garanteras den anställde en grundlön, därefter är lönen helt provisionsbaserad och betalas ut 25-50 dagar senare. Björck säger att telefonförsäljarna skulle kunna ha en helt avslappnad stämning och arbetstempo, men det kan leda till att lönen kan komma som en kalldusch då den betalas ut långt efter försäljningen som är negativ för både företaget och den anställde. (Björck 090419) För att hålla motivationen uppe, så erbjuds det även andra former av belöningar. Exempel på detta är bland annat enkla prylar som går att vinna i små tävlingar och en gruppresa, vart destination bestäms utav alla telefonförsäljares kollektiva insatser. En telefonförsäljare som lyckats bra under en kväll skall synas och höras inför gruppen då det är tänkt att vara sporrande för gruppen. (Björck 090514)

För att öka trivseln har Björck bland annat köpts in en basketkorg, avreaktionsdocka, massagestol, kaffemaskin, Colamaskiner, boulespel och byggt en frisbeebana. Dessutom sponsrar han heltidsanställda telefonförsäljare med gymkort eller naprapat. Björck strävar efter att telefonförsäljarna ska trivas när de har rast och ha möjlighet till avkoppling för att sätta tankarna på annat. Detta för att telefonförsäljarna ska ta bort de negativa tankarna eller känslorna som ibland kan finnas, så att de kan hämta ny energi och ladda om. Frisbeegolfen på gården samt boulespelen är tänkta att främja tävlingsandan som ska leda till högre försäljning på kontoret, liksom även scoreboarden, som är en tavla där resultaten från försäljningen tydligt presenteras för alla på kontoret. (Björck 090514)

Björck anser att det är viktigt att arbetet skall ha hög status och vara roligt. För att öka arbetsmoralen och stoltheten för jobbet, har Björck från start infört en dresscode, där de anställda måste bära slips och/eller kavaj. Tanken bakom dresscoden är att stärka jobbidentiteten och arbetsmoralen genom att telefonförsäljarna har en ”arbetskostym”. För att främja säljarbetet har kontoret öppna landskap med ljuddämpande väggar. Med detta är det tänkt att de anställda skall känna gemenskap i arbetsmiljön, när det går bra för någon smittar det av sig. Kontoret har ett motto: ”Vi har kul, vi jobbar stenhårt, vi tjänar bra, vi har mycket fritid.” (Markus Björck, 090419)

(19)

Kontoret har en intensiv grundutbildning som tillhandahålls lokalt på kontoret, med visst stöd av en extern utbildare, som är expert på försäkringsvillkor. Utbildningen ska ge grundläggande kompetens om Ifs produkter och om de verktyg som telefonförsäljaren använder i sitt arbete. Björck anser att utbildningen är krävande och har ett högt tempo, där han eller bör klara av jobbet om denna klarat av utbildningen. Det är tänkt att det efter en månad skall erbjudas en fördjupning i Ifs produkter och grundläggande konkurrensanalys.

Efter ytterligare 3 månader avancerad konkurrensanalys, för att telefonförsäljarna ska ge ett proffsigt och seriöst intryck gentemot kunderna. Dessa utbildningar tillhandhålls dock inte för tillfället, men skall erbjudas senare under året. Björck och fältsäljarna kommer att sköta om den grundläggande utbildningen gällande konkurrensanalys. If kommer även att tillhandahåller de anställda möjlighet att efter 6-12 månader bli diplomerade försäkringsrådgivare. (Björck 090514)

Säljteknik och annan efterfrågad utbildning tillhandahålls av kontoret löpande, exempelvis om en telefonförsäljare behöver extra hjälp med hur kundbokningar görs. Det kallas även in utomstående föreläsare som är experter på specifika produktområden, utefter kontorets behov.

Det som förväntas av telefonförsäljarna är en så pass bra produktkunskap att de ska kunna förmedla dess värde till kunden. Den interna utbildningen på kontoret handlar om att tilldela sakkunskap och inte lägga in egna värderingar. Telefonförsäljaren ska utgå från kundens behov och själva förstå hur produkten skall presenteras kunden i förhållande mot konkurrenternas. (Björck 090514)

4.1.4 Motiverande planerings-, genomförande- och uppföljningssystem Den interna kommunikationen på kontoret sker mestadels verbalt, främst genom gruppmöten och individuella möten mellan kontorschefen och telefonförsäljarna, särskilt då det gäller produktförbättringar, eller andra viktiga delar för den dagliga verksamheten. Mindre viktiga ärenden eller information sprids oftast genom e-post. Uppstartsmötena som hålls inför varje arbetspass handlar främst om att sätta upp mål för kvällen, medan uppföljningsmötena som hålls efter arbetspassen, huvudsakligen är till för att följa upp målen. I dessa möten lyfter kontoret även fram de duktiga säljarna, vilket är tänkt att fungera peppande och för att främja försäljningen. (Björck 090514)

(20)

Kontoret har även kvartalsmöten där alla telefonförsäljarna ska delta. I det mötet redogör Björck för sin marknadsplan gällande inplanerade säljaktiviteter och viktiga uppkommande händelser under året, som exempelvis sälj resor eller ändringar i datasystemen. (Björck 090514)

Björck arbetar aktivt med att arbete fram system för hur telefonförsäljarna ska arbeta. Det handlar om att ändra ett beteendemönster, för att undvika att telefonförsäljarna gör onödiga återkommande misstag. De huvudsakliga verktyg som används av telefonförsäljarna är, fronten, TM-Touch, och Intranätet. Fronten är ett datoriserat säljverktyg som används av telefonförsäljarna för att få fram en komplett bild av kunden. Telefonförsäljaren kan få fram bland annat adressuppgifter, uppgifter om vilka fordon denna äger, tidigare skador och eventuella aktiva försäkringar hos någon i hushållet. Genom detta system skickas även de offerter telefonförsäljaren räknar fram åt kunderna. (Björck 090514)

Tm-Touch är det system som telefonförsäljarna använder för att få fram nya kunder samt kontaktuppgifter till dessa. Systemet har även en kalenderfunktion för att anteckna och följa upp bokningar, vilket underlättar administrationen av kundbokningar och kunduppföljningar.

Intranätet används främst för informationsinsamling om produkter, försäkringsvillkor, men även för bland annat information i om verktygen som telefonförsäljarna använder och hur dessa används, en slags självupplärningsprogram. (Björck 090514)

Det är viktigt att det tydligt presenteras statistik över antal bokningar, antal genomförda möten, försäljning och kvalitetssäkring. Tre timmar av arbetstiden varje vecka används för administration, i form av kvalitetssäkring av fullmakter och uppföljningar av kundärenden.

Telefonförsäljarna för själva statistik med hjälp av pricklistor för att få statistik i hur de arbetar. Ip-telefonin ger också möjlighet för samtalsinspelning, där den anställde kan göra djupgående säljsamtalsanalyser om de vill. (Björck 090514)

Den statistik som förs synliggörs på scoreboarden och används som underlag i de uppföljningssamtal som varje telefonförsäljare har med Björck under fasta tider en gång varannan vecka. På mötet pratas det först allmänt för att sedan behandla de fasta punkter som de går igenom vid varje mötestillfälle. Den första punkten behandlar försäljningsstatistiken två veckor bakåt i tiden. Punkt två behandlar kvalitetsuppföljning samt hur detta eventuellt

(21)

kan förbättras. Den tredje punkten tar upp telefonförsäljarens allmänna trivsel och hälsa. Där har Björck tillfälle att fånga upp tidiga varningssignaler för att därigenom lättare kunna åtgärda problem. Björck vill att telefonförsäljarna ska ha fritid och vara vid god hälsa. ”Att sälja handlar om känslor, är man positiv och mår bra, så går det dessutom bättre att sälja.”

Punkt fyra behandlar Björcks eget ledarskap, samt hur han kan förbättra sig.

Telefonförsäljaren måste nämna två negativa och positiva aspekter av Björcks ledarskap. Den femte punkten är en genomgång av de fyra målen som individen satt som mål under det föregående mötet. Dessa kan vara exempelvis, antal bokningar eller sälja en viss typ av försäkring. I det sista steget av mötet sätter de tillsammans upp nya mål för den kommande tvåveckorsperioden. Dessa mål skall nås genom att de är mätbara, individualiserade, specifika och realistiska. Denna process återupprepas sedan två veckor senare.

4.2 Telefonförsäljarna

Telefonförsäljarna säger att de har en ganska stor handlingsfrihet, men att det finns beskrivningar för hur försäljningsprocessen bör gå till och för att utnyttja tiden optimalt.

Administrationen bör till exempel skötas under vissa tider som det normalt är svårt att nå kunder på. (Telefonförsäljare 1-3) Telefonförsäljarnas arbetsinsatser styrs till hög grad av de verktyg de har att arbeta med, men detta tyckte ingen av telefonförsäljarna var något problem.

En telefonförsäljare uttryckte detta med att säga ”Det är väl så det ska gå till för att det ska fungera”, men uttrycker inte detta som ett problem, utan snarare som ett hjälpmedel för att inte tappa fokus. (Telefonförsäljare 1)

Telefonförsäljarna tycker ändå att de kan lägga sin egen prägel på arbetet, men i stor grad arbetar telefonförsäljarna efter de ramar som satts upp av kontorschefen och If. ”Björck har lång erfarenhet från branschen och det går att lita på hans kunskaper” (telefonförsäljare 1).

Det går det att söka upp kunder själv privat och även att nischa in sig på vissa produkter som kontoret säljer. Produkterna kan telefonförsäljarna inte ändra på annat än omfattningen, som ex: Hel/halvförsäkring på bil eller olika belopp på personförsäkringar. Telefonförsäljarna tror att nischa sig inte passar alla och en av telefonförsäljarna tror att många hellre vill ha en fast lön. (Telefonförsäljare 3)

(22)

Björck beskrivs av de intervjuade som en chef som arbetar väldigt aktivt på ”golvet”. Han bidrar även till att skapa en god stämning på kontoret då han dessutom är lyhörd för uppkomna problem. (Telefonförsäljare 1-3)

Målstyrningen på kontoret identifierades av telefonförsäljarna till att största del vara kvantitativa mått på försäljningen och aktivitetsnivån, vilket inkluderar antal samtal och antal bokade möten. De anställda förväntas även sätta upp egna mål som de ska analysera och följa upp. (Telefonförsäljare 2) De kvalitativa måtten inkluderar uppföljning av försäljningar, där det är tänkt att kunden skall säkras genom att se till att de skickat in fullmakten, men även för att kunna försäkra sig om att inga frågetecken har dykt upp efter försäljningssamtalet. Dessa mål upplevs vara bra och följs upp av telefonförsäljarna kontinuerligt, då Björck med sin långa erfarenhet bör veta vad som behövs för att få de anställda att utvecklas (Telefonförsäljare 1-3).

En telefonförsäljare säger att de måste vara professionella och får inte ljuga, eftersom det är en väldigt seriös produkt. Produktens värde är visar sig inte för kunden förrän det händer något och då det händer kan de som telefonförsäljare inte ha sagt eller lovat något som sätter kunden i klistret, bara för att telefonförsäljarna ska tjäna en krona här eller där, för då falleras Ifs rykte. (Telefonförsäljare 3)

4.2.2 Motiverande personalpolitik

Telefonförsäljarna anser att lönen är mycket viktigt del med arbetet och de förväntar sig en bra lön, men även att de måste arbeta hårt för detta. Telefonförsäljarna tycker att det är en avslappnad stämning på jobbet, där det krävs ett stort individuellt ansvar. (Telefonförsäljare 1-3) ”Det är ingen som hänger över axeln, man gör det man ska göra”. Det finns en budget för telefonförsäljarna, men den är mest till för den anställde själv och när det går bra får man en väldigt snabb belöning och visuell bekräftelse på scoreboarden. (Telefonförsäljare 3)

En telefonförsäljare säger att arbetet är intellektuellt utmanande, då de måste känna av kundens önskemål och ta fram försäkringsskyddet för det behovet. ”Telefonen är endast ett redskap för att utföra ett seriöst arbete.” (Telefonförsäljare 3) Det negativa med arbetet är att flertalet som det ringer till inte är intresserade och i vissa fall ges negativa kommentarer, men detta vägs upp av de kunder som verkligen är intresserade. (Telefonförsäljare 1-3) Dessutom

(23)

är det tråkigt med kvällar då folk inte svarar när det till exempel är en hockeymatch på tv.

(Telefonförsäljare 3)

En telefonförsäljare nämnde att produkterna marknadsförs till telefonförsäljarna som ”de bästa försäkringarna på marknaden och det bästa skyddet som går att få till en rimlig kostnad”. Det är kvalitet de säljer på och inte på låg kostnad. Telefonförsäljaren berättar vidare att en välutförd försäljning för denne är då man fått förtroende hos kunden.

(telefonförsäljare3)

En telefonförsäljare säger att befordringsmöjligheterna är ganska begränsade då detta är en franchise, dock ser han det som en merit som är mycket bra att ha inför framtiden.

(Telefonförsäljare 3) Men när det gäller kompetensutveckling ser telefonförsäljarna att de lär sig mycket i början, men att utvecklingen avtar efter ett tag. (Telefonförsäljare 1-3) Två av telefonförsäljarna lägger inte någon större vikt vid själva arbetsmeriten, däremot ses detta som en personlig merit, där de har möjlighet att lära sig bli en bättre telefonförsäljare.

(Telefonförsäljare 1-2)

De anställda tycker att arbetsplatsen är avslappnad och att atmosfären på kontoret beskrivs som positiv, där det finns en positiv tävlingsanda. Arbetsmiljön beskrivs av en anställd som en blandning mellan lekplats och en seriös arbetsplats (telefonförsäljare 3), med humor och öppen stämning. Det finns ingen brist på kunder vilket gör att kollegorna slipper konkurrera om dem. En anställd berättar att kollegorna snarare ”pushar” varandra till att prestera bättre.

(Telefonförsäljare 1-3) Björck beskrivs som väldigt personlig och privat och detta bidrar väldigt mycket till trivseln. De som jobbar kommer nära varandra, mer som ett kompisgäng än en arbetsplats. (Telefonförsäljare 1-3)

Telefonförsäljarna anser att arbetsplatsen, som är en gammal villa, inredd som kontor, ligger lite avsides och är inte helt anpassad för verksamheten. Detta skulle kunna göras lite bättre, men om kontoret flyttades mer centralt förloras den stora utemiljön med, bland annat frisbeebanan. Kontorsmiljön är bra då telefonförsäljarna har möjlighet att ställa frågor till kollegor, men ibland kan det bli lite ”surrigt” då folk rör sig omkring kontorslandskapet. Den inredning och roliga prylar som köpts in höjer arbetsmiljön och trivseln på kontoret.

(Telefonförsäljare 3)

(24)

En telefonförsäljare tycker att de i utbildningen fick gå igenom allt de behöver för att genomföra arbetet, där de lärde sig allt om de olika produkterna. Dessa behöver telefonförsäljaren till viss del själv ändå hålla sig uppdaterad om. (Telefonförsäljare 1 och 2) Telefonförsäljaren beskriver vidare att det tidigare fanns flera utbildningar om själva säljprocessen och de kommer antagligen flera. Om någon har ett behov, hjälper kontorschefen till att lösa problemet. Utöver dessa utbildningar kommer det bland annat gästföreläsare om skaderegleringar och privatförsäkringar. (Telefonförsäljare 2 och 3) Ett exempel är en gästföreläsning den 14 maj 2009, då skaderegleringar gällande personförsäkringar gicks igenom. I dessa gästföreläsningar får telefonförsäljarna insikt om hur andra delar av verksamheten går till på If och det ger större trovärdighet i säljprocessen, genom att telefonförsäljaren kan ge praktiska exempel och anekdoter. (Telefonförsäljare 3)

En av telefonförsäljarna sade att de hade en begränsad tid, som de lade på det viktiga, nämligen produktkunskaper. Dessa kunskaper repeterades mycket för att se till att de verkligen visste vad de pratade om i sina samtal. Dock anser denna telefonförsäljare att genomgången av försäljningsverktyget fronten gicks igenom lite för snabbt, men detta lärdes i praktiken och de hade även möjlighet att komplettera genom intranätet. Eftersom det där fanns bra självupplärningsprogram. (Telefonförsäljare 2) De anställda uppskattar även de återkommande utbildningarna och grupparbeten som har förekommit och mycket information tas även löpande, om något är viktigt påminns alla genom möten eller e-post.

(Telefonförsäljare 1-3)

4.2.4 Motiverande planerings-, genomförande och uppföljningssystem Systemen som används anser telefonförsäljarna att är tillräckliga och de får fram sina kunder via Tm-Touch och bearbetar kunderna via säljverktyget fronten. Intranätet kan användas för bland annat konkurrensanalyser och för att hitta information om försäkringarna. Dessa system tycker telefonförsäljarna fungerar mycket bra och de anser sig ha bra möjligheter att förbereda sig inför bokningarna som de har med kunderna samt få fram rätt uppgifter.

Telefonförsäljarna anser vidare att ingenting saknas i dessa system. (Telefonförsäljare 1-3)

Telefonförsäljarna säger att de tror sig kunna påverka mycket och om de har synpunkter tar de upp det med Kontorschefen, som gör en justering om det går. Kontoret är litet och mycket

(25)

obyråkratiskt. (Telefonförsäljare 1-3) Vi har ett öppet klimat och det känns inte konstigt att ta upp något.” Verktyget fronten har även ändrats något till och från och idéer kommer antagligen från användarna. ”Bolaget tjänar pengar på att vi ska kunna arbeta med verktygen effektivt.” (Telefonförsäljare 2) Det finns enligt en telefonförsäljare lite barnsjukdomar i alla systemen, men att detta skulle kunna gå att effektivisera. Det finns även möjlighet att spara tid på mer automatisering med att ringa upp kunder och buggar med systemen som gör att dessa måste startas om. (Telefonförsäljare 3)

(26)

5 Analys

5.1 Kontoret

Kontoret har en stor grad av självbestämmande gällande hur det dagliga arbetet skall skötas.

Detta ger kontoret större möjlighet att anpassa ledningsmetoderna efter telefonförsäljarnas behov. Däremot har de anställda givna verktyg som inte går att skräddarsydda efter telefonförsäljarens enskilda behov. I detta fall, kan detta hänvisas till att verktygen härstammar från If, vilket i och sin enorma storlek, inte går att påverka nämnvärt från kontoret. Enligt Grönroos ska ledningen sätta vissa gränser för hur långt handlingsfriheten ska sträcka sig, vilket kan ses som positivt i detta fall. Men om ledningen på kontoret upptäcker ett behov av att göra en förändring i någon process, kommer detta att begränsa kontorets möjligheter till detta.

Björcks mätning för hur försäljningen påverkades av hans frånvaro, visade att aktiviteten sjönk dramatiskt vid dessa tidpunkter. Enligt Grönroos krävs det att arbetsledaren visar aktivt intresse för den anställde. Detta samband tyder på att telefonförsäljarna är beroende av Björks närvaro för att motiveras i sitt arbete, då detta skedde och kanske saknar den motivation som krävs och att arbetsuppgifterna i sig kan tolkas vara inte tillräckligt motiverande.

Kontorets uppgift är att sälja försäkringar till nya privatkunder, utan att själva ta hand om den efterföljande kundvården efter den initiala försäljningen. Ett välutfört arbete mäts dels genom kvantitativa mått på försäljningen, samt inkomna fullmakter, vilket skall reflektera kundens bekräftelse av erbjudandet. Enligt Grönroos bör både kvalitativa och kvantitativa mått användas som i målstyrningen för att kunna uppnå ett bättre resultat mot slutkund, men kontoret arbetar inte mycket med kvalitativa mått då de lämnar detta till telefonförsäljarna att avgöra hur de ska arbeta med kunderna. Visst kvalitativt arbete visade sig dock, som exempelvis att kunden skulle välkomnas med orden ”välkommen till If” och att uppföljningsmötena kunde behandla vad som helst för att hjälpa telefonförsäljaren i sitt arbete. Det är enligt Arnerup et al viktigt att ledningen styr sin personal att arbeta säljinriktat, vilket ledningen definitivt gör, men att även kundinriktning och marknadsföring är viktigt.

Det går att se i denna studie att kundinriktningen och marknadsföringen, står lite i skuggan av

(27)

försäljningen från ledningsperspektiv, men där dessa delar kan vara viktiga och lyftas fram ibland annat i uppföljningsmötena, för att öka försäljningen.

Enligt Arndt & Friman skall personalpolitiken motivera den anställde att anstränga sig, genom att då de gör ett bra jobb, så ska detta kunna belönas och dessutom kunna leda till en befordring. Kontoret använder sig av ett provisionssystem baserat på försäljning och priser till det anställda, vilket innebär att telefonförsäljarna får betalt direkt motsvarande deras försäljningsprestationer och inget annat. Dock bör det vara av intresse för den anställde att kvalitetssäkra kunden, där det kvalitativa arbetet spelar in, då det säkrar betalningen av produkten. Arndt och Friman beskriver att ett marknadsförings- och försäljningsansvar, som är kundinriktat bör innefattas av arbetsbeskrivningen. Telefonförsäljarna bör kunna förlita sig på sin produktkunskap gällande Ifs och dess konkurrenters produkter och individuellt bestämma hur dessa skall framföras till kunden.

Befordringarna som telefonförsäljaren kan omfattas av är av varierande karaktär och enligt Arndt och Friman, skall befordringen av den anställde ta hänsyn till den anställdes tidigare kompetenser. Avanceringsmöjligheterna kan vara ganska varierande det berodde på telefonförsäljarens bakgrund och kompetenser. Detta tyder på, att som Arndt och Friman påpekar, att vikten av relevans i arbetsuppgifterna påverkar de anställdas möjligheter att avancera.

Enligt Yoon et al är det viktigt att skapa en bra arbetsmiljö och trivsel på arbetsplatsen, då det ger de anställda bättre möjligheter att lägga ner tid och kraft på sitt arbete. Det är något som Björck arbetar med på ett flertal olika sätt, bland annat med öppna kontorslandskap och basketkorg. Dresscoden ett element som är tänkt att öka arbetsmoralen och stoltheten till yrket genom att telefonförsäljarna ska känna att de har arbetskostymen på sig. Arbetsplatsen ska enligt Björck vara en plats där telefonförsäljarna ska kunna trivas och koppla av, negativa känslor ska gå att motverkas för att få telefonförsäljaren att må bra och ge möjlighet att ladda om. Kontoret har satsat mycket på diverse interiörer och aktiviteter som skall öka trivseln, dels runt arbetsstationen, samt även i fritidsutrymmena. Enligt Yoon et al kommer ett bra arbetsklimat även att reflekteras i arbetarnas prestationer emot slutkunden. För att ytterligare motivera telefonförsäljarna har kontoret diverse priser för anställda som utmärker sig på något

(28)

vis, för att sporra telefonförsäljarna. Boulespelet och frisbeegolfen är exempel på aktiviteter som ska skapa en positiv tävlingsanda, medan det fysiska landskapet runt arbetsstationerna ska underlätta arbetet och uppmuntra till försäljning.

Kontoret har en grundutbildning som ska täcka alla nödvändiga moment för att den anställde skall kunna klara av arbetet. Utöver denna utbildning har kontoret fortlöpande utbildningar som tillhandahålls efter behov. Däremot saknas för tillfället, de fördjupande uppföljningsutbildningarna inom konkurrensanalys och produktkunskaper. Enligt Arndt &

Friman bör ledningen främst rikta in sig på att ändra attityder hos den anställde för att framkalla en service och försäljningsinriktning. Utbildningarna på kontoret är inte utformade för att vara attitydpåverkande, då Björck inte vill lägga in värderingar. Däremot är själva företagskulturen mycket säljinriktad, där Björck medvetet arbetar för att lyfta fram en säljframkallande känsla på arbetsplatsen.

Enligt Rafiq och Ahmed är det tidsödande och kostsamt att ändra en anställds attityder och det är därmed viktigt att anställa rätt personer från början. Björck strävar efter att anställa personer som han tror har den rätta motivationen eller inställningen från början. Detta arbetar Björck med genom att anställa personal som har erfarenhet av liknande arbete och genom att anställa personal vilka han har kännedom om redan innan han anställer dem som telefonförsäljare, som bokningsavdelningen. Däremot bör det ändå ligga en viss osäkerhet innan den anställde testats under de specifika utmaningar som den kan ställas inför i just detta arbete. Då detta torde vara mer framstående först då själva arbetet utförs, då de negativa aspekterna med arbete inte ännu blivit tydliga. Dock bör de tidigare arbetserfarenheterna hos den anställde, samt Björcks kännedom om personerna ge en bra fingervisning. Dessutom är grundutbildningen kort och intensiv, vilket sätter den anställde på prov. De som klarar av utbildningen skall enligt ledningen klara av arbetet, vilket innebär att det fungerar som ett test.

5.1.4 Motiverande planerings-, genomförande- och uppföljningssystem Arbetsverktygen är givna på kontoret och går inte att skräddarsy efter telefonförsäljarens behov, då kontoret bedriver franchiseverksamhet, som använder sig av Ifs system. Detta betyder att telefonförsäljarnas arbetsprocess är styrd till viss grad. Enligt Arndt & Friman kan

(29)

detta göra att den funktionella kvalitén hos telefonförsäljarnas arbete sjunker, men då telefonförsäljarna inte hade mycket att klaga på, var detta ändå inget problem.

Boshoff & Tait betonar vikten av en fungerande kommunikation mellan anställd och chef och vice versa, för att väsentlig information skall kunna spridas efter behov, speciellt feedback.

Kontoret har enbart 13 telefonförsäljare, vilket gör att den interna kommunikationen huvudsakligen kan skötas verbalt genom möten av olika slag. Statistik förs på alla aspekter som rör försäljning och kvalitetssäkring och den informationen används sedan för att ge feedback till telefonförsäljarna. I Uppföljningssamtalen går Björck, tillsammans med telefonförsäljaren, igenom allt som de anser vara viktigt för telefonförsäljarens utveckling och även för Björcks egen utveckling som ledare. Sättet kontoret visualiserar telefonförsäljarnas utveckling och följer upp med feedback, pekar på ett välutvecklat system för uppföljningar och verkar kunna ge möjlighet för kontoret att även utveckla dess planeringssystem. Detta då flera aspekter av telefonförsäljarens och även Björcks arbete görs uppföljningar på kontinuerligt och då dessa dessutom görs tydliga alla som påverkas av detta.

5.2 Telefonförsäljarna

Handlingsfriheten och möjligheterna att utföra ett gott arbete uppfattas olika, men uppfattas överlag vara tillräcklig och enligt Grönroos är det nödvändigt att de anställda har befogenheter och möjligheter vidta viktiga åtgärder i sin kontakt med kunden. Dels för att tillhandahålla en god service, men även för att den anställde ska trivas med sitt arbete.

Telefonförsäljarna verkar tycka att de har en tillräcklig frihet i sitt arbetsutövande, även om det finns vissa begränsningar i de verktyg de använder, som stundtals kan vara ineffektiva, samt att produkterbjudandet bara går att påverka till en viss gräns. Säljprocessen är enligt en telefonförsäljare till stor del styrd, vilket de uppskattar som ett stöd, då de inte riskerar att sväva ut i arbetsutförandet. Handlingsfrihet ska enligt Grönroos även vara något begränsad för att inte skapa förvirring, som det kan uppfattas vara i detta fall.

Det är enligt Grönroos även viktigt att arbetsledaren arbetar aktivt och visar att han förstår de anställdas situation och inspirerar till goda prestationer, som ska leda till att de anställda motiveras, vilket ser ut att stämma i vårat fall. Telefonförsäljarna gav alla en bild av Björck som att vara en aktiv ledare och som är lyhörd mot uppkomna problem.

(30)

5.2.2 Motiverande personalpolicy, arbetsmiljö och trivsel

Enligt Arndt & Friman, ska arbetsbeskrivningarna vara kundinriktade, samtidigt som de ska beakta marknadsförings och försäljningsansvaret hos den anställde. Telefonförsäljarna arbetar under individuellt ansvar, men måste ändå följa vissa ramar i försäljningsprocessen. Trots att arbetet i sig har vissa negativa sidor och att lönen är provisionsbaserad, tycker telefonförsäljarna att det är en avslappnad stämning på arbetsplatsen. Arndt & Friman skriver att de anställda ska känna att det är lönsamt att anstränga sig och i detta fall bör sambandet vara mycket tydligt, då lönen är provisionsbaserad. Vid frågan om varför de anställda valt detta arbete, uttryckte alla att deras kompetens skulle öka av arbetet, dock uttrycktes det inte finnas någon större möjlighet eller vision om att avancera inom kontoret, vilket inte stämmer helt med Arndt & Frimans teorier om att ansträngningar ska löna sig.

Arbetsmiljön beskrevs av anställda vara mycket bra, då kontoret satsat mycket på detta, vilket kan förklara varför stämningen enligt anställda känns avslappnad. Enligt Arnett et al är arbetsmiljön en viktig faktor som inverkar på trivseln hos den anställde och som enligt Yoon et al, är något som ökar motivationen och därmed arbetsprestationerna, vilket verkar stämma vårt fall. Att arbetsbeskrivningen anses vara tydlig, bidrar nog även det till en ökad trivsel då arbetsuppgifterna är tydliga, vilket leder, enligt teorin ska leda till att de anställda motiveras.

Den kontinuerliga visualiseringen av statistik, bidrar även det till en ökad förståelse om vad kontoret förväntar sig från telefonförsäljarnas arbete.

Telefonförsäljarna beskriver utbildningarna som givande och att de fått de grundförutsättningar för att klara av arbetet, särskilt med tanke på produktkunskaper. Enligt Grönroos, är det inte arbetstekniska detaljer som är det mest väsentliga som den anställde måste lära, utan istället attitydpåverkande utbildningar. Dock måste detta finnas som grund som Arndt & Friman beskriver. De telefonförsäljare som intervjuades gav alla antydningar på att de hade en positiv inställning till arbetet, något som enligt Rafiq & Ahmed (2000) är svårt och dyrbart att påverka från ledningen. Marknadsförings- och försäljningsaspekter är viktiga för ett företags framgång och dessa verkar ha varit mer framträdande än de arbetstekniska detaljerna, då en telefonförsäljare tyckte sig sakna detta till viss del i början och då produktkunskapen anses ha varit mycket framträdande. Telefonförsäljarna var alla positiva till

(31)

utbildningarna och det uttrycktes att det fanns uppföljningsutbildningar av olika slag, som uppskattades. Det framgick från intervjuerna att telefonförsäljarna trodde på produktens värde och att sättet produkten presenterades på var också hur det presenterades till kunder. Detta påvisar att produkten ”sålts in” ordentligt till telefonförsäljarna, att de agerar efter hur ledningen uppfattar produkten och vill att den ska förmedlas till kunden.

5.2.4 Motiverande planerings-, genomförande- och uppföljningssystem Enligt Arndt & Friman ska systemen skapas så att de genererar en god funktionell kvalitet, som utgår från den kundnära personalen. Telefonförsäljarna anser sig ha en viss möjlighet att påverka de verktyg de har att arbeta med då Björck anses ta emot feedback och göra det han kan för att få till en förändring. Även då verktygen inte lätt kan påverkas, verkar detta inte störa de anställda nämnvärt, då ingen uttryckte några större problem med dessa, förutom några mindre ”barnsjukdomar”. Enligt teorin sägs att den anställda motiveras då den har en bra handlingsfrihet och handlingsmöjligheter. Handlingsmöjligheterna att utföra ett bra arbete mot kund är tillräckliga gällande verktygen, utöver att produkterbjudandena till stor del inte går att skräddarsy. Handlingsfriheten uppfattas olika mellan de anställda, men är ingenting som någon av de intervjuade ansåg vara negativt. Teorin om handlingsfrihet stämmer inte helt in i detta fall, då de anställda för det mesta anser sig vara nöjda med arbetsmetoderna som är ganska låsta. Det kan bero på arbetets natur och de förväntningar som den anställda har på arbetet, samt att kontoret är relativt nyöppnat, då de förlitar sig mycket på ledaren, som har mycket mer erfarenhet. Både inställningen till arbetsmetoderna och handlingsfriheten kan ändå mycket väl komma att förändras. Dels med ökad erfarenhet, men även då telefonförsäljarna känner att ledningen tar emot feedback och gör de anpassningar som krävs.

Den interna kommunikationen på kontoret fungerar bra, vilket antagligen leder till att missnöje och diverse fel, upptäcks i god tid. Detta är viktigt för att förhindra att personalen blir omotiverad eller lämnar företaget.

(32)

6 Slutsats

Kontoret arbetar på flera olika sätt med att motivera och behålla sin personal. Detta är bland annat genom att, förbättra arbetsmiljön, skapa en säljinriktad företagskultur, samt att ge möjlighet till en stor variation av belöningar. Försäljningen är central på kontoret då det är eftersom det är telefonförsäljarnas primära uppgift och belöningar huvudsakliga baserat på försäljning. Ledningen har ingen nedskriven plan för hur den interna marknadsföringen bör gå till. Det handlar istället om att motivera anställda till att sälja så mycket som möjligt, genom telefonförsäljarnas personliga säljprocess, tillsammans med kunskapen om produkter ska räcka för att genomföra en försäljning. Det framkommer att servicekvalitet och försäljning går lite i konflikt med varandra, då försäljningen inte alltid tar hänsyn till det marknadsförings- och kundperspektiv som är önskvärt enligt intern marknadsföringsteorin, även fast det är målet för kontoret. Kvalitetssäkringen av kunden agerar ändå som ett kvalitativt mål, som får dessa två aspekter att närma varandra. Produktvärdet kommuniceras till telefonförsäljarna främst genom utbildningarna, utan att ledningen lägger in några värderingar i dessa. Det är tänkt att personalen skall motiveras av arbetet i sig, men då mätningar genomförts av kontorschefen på hur aktivitetsnivån påverkats på kontoret vid hans frånvaro, har det visat sig att den då sjunkit drastiskt. Utbildningarna är mestadels informativa och sakliga, vilket kan innebära att en samsyn kan komma att saknas i sättet att marknadsföra produkterna.

Ledningen ser inte detta som något problem, då det är försäljningen som ligger i fokus och då telefonförsäljaren själv tillsammans med dess produktkunskap ska kunna förstå utifrån kundens behov, ska kunna förstå hur denne kan sälja produkten.

Arbetet har enligt telefonförsäljarna vissa negativa aspekter som kan sänka telefonförsäljarnas motivation, men som ändå till stor del vägs upp av arbetets positiva aspekter, såsom nöjda positivt inställda kunder. En mycket viktig faktor i att ha motiverad personal, är enligt teorin, att anställa rätt personal från start. Detta arbetar kontoret med genom att anställa personal som har meriter av liknande arbeten och genom att ledningen känt till personerna i förhand. Det finns även en stor möjlighet för kontoret att förändras och utvecklas i sitt motivationsarbete, då kontoret arbetar aktivt med att med sin planering och uppföljning av information.

Feedback från telefonförsäljarna och även kontorschefen diskuteras i möten och följs upp kontinuerligt. Detta bör ge bra förutsättningar för kontoret att genomföra eventuella förändringar som kan behövas för att få ha motiverad personal och att behålla dessa