Normativa frågor

11. Känner du att målen för vad du ska prestera är tydligt uppsatta och utmanande?

Upplever du en tydlig koppling mellan din prestation och din lön?

På dessa frågor var säljarna överens och svarade ja på båda. De menar att deras budget tydligt klargör vilka mål de ska uppnå. De är även överens om att målen inte är lätta att nå, dock anses de inte ouppnåeliga. En person nämner även att det faktum att de är svåra att uppnå också gör att det är extra kul när man når budget. Avseende kopplingen mellan prestation och lön syfta säljarna till bonusen när de kommenterar med; ”jobbar jag inte säljer jag inte och då får jag inga pengar” och ”lönen står helt i relation till vad jag presterar”.

12. Leder det faktum att dina prestationer mäts så noga till att du känner en negativ känsla av övervakning?

Trots den kontroll belöningssystemet innebär så upplever ingen av säljarna en negativ känsla av övervakning. Tre av de intervjuade menar att de snarare ser mätningarna av prestationer som något positivt. En av dessa förklarar det som att denne är en tävlingsmänniska och vill vara nummer ett och med hjälp av de noggranna mätningarna kan det lätt utläsas vem som har presterat vad. Betydelsen av att ha förtroende uppifrån samt en god relation med chefen nämns som två ytterligare anledningar till att övervakningen inte frambringar en negativ känsla.

13. Upplever du någonsin stress på grund av belöningssystemet?

Här svarade fyra av fem att de ibland kan känna stress på grund av systemets utformning.

Intervjupersonerna ger lite olika anledningar till när de upplever stress. Ett par kan ibland känna sig stressade vid stängning av säljperioder, de andra två menar att känslan främst kommer när det inte går som de har tänkt sig. ”Är det ingen som vill handla så är det omöjligt att nå budget, då kan man bli lite stressad.”

14. Anser du att det finns några nackdelar med belöningssystemet, är det något du saknar och i så fall vad?

Vi uppfattar det som att alla säljarna är nöjda med systemet, dock nämner två personer varsin nackdel med systemet. Den ena menar att det är för lite bonus och den andre menar att ”man

de inte saknar något i belöningssystemet, övriga två kunde ”såklart tänka sig högre bonus” om de själva fick möjlighet att utforma systemet.

5 Analys

I detta avsnitt har vi för avsikt att analysera de samband vi funnit mellan teorin och empirin.

I Maslows motivationsmodell tas det ”fysiologiska behovet” upp som den lägsta nivån i hierarkin. Vi anser detta behov som så pass grundläggande att det i ett modernt samhälle inte är några svårigheter att uppfylla. Enligt Maslows teori bör därmed säljarna motiveras att uppfylla nästa nivå i behovshierarkin som är ”trygghet”. Enligt såväl Eklöf som samtliga säljare är detta behov uppfyllt (se fråga 4) via belöningssystemets fasta lönedel som anses tillräckligt hög för att säljarna ska kunna betala sina räkningar. ”Tillhörighetsbehovet” är nästa nivå i hierarkin. Eklöf nämner att det är svårt att skapa en gruppkänsla med säljarna samt att få dem att delta vid gemensamma tillställningar vilket vi tycker kan tolkas på två sätt.

Antingen innebär detta att säljarna frångår Maslows teori då de inte visar några tecken på att få detta behov uppfyllt, eller så innebär det att de uppfyller denna nivå utanför arbetet. Vi kan inte med säkerhet konstatera vilket av dessa alternativ som är det mer sanningsenliga då frågan om ”tillhörighet” endast ställdes till personalansvarige. Vad som återstår att uppnå i Maslows hierarki är ”självhävdelsebehov”, som är nästa nivå, samt ”självförverkligande”, den högsta nivån. Här menar vi att säljarna delvis frångår Maslows teori då de ”kastar om”

ordningen på dessa behovsnivåer. När säljarna ombads rangordna vilka faktorer som motiverar dem mest (se fråga 3), visade det sig att fyra av fem rankade faktorer som inkluderas i ”självförverkligandebehovet” högre än de faktorer som tillhör nivån

”självhävdelsebehov”. Förutom denna avvikelse rankade fyra av säljarna ”bonus”, som inte omfattas av Maslows teori, som det som är absolut mest motiverande.

Enligt Herzbergs Motivator-Hygiene Theory finns två faktorer som påverkar den anställde i arbetet. Motivation, som enligt teorin används för att motivera den anställde, och hygien, som kan leda till otillfredsställelse men som varken leder till ökad eller minskad motivation. I intervjuerna med säljarna tolkar vi det dock som att de anser båda dessa faktorer som viktiga för motivationen. Visserligen kan vi inte, på grund av utformningen av fråga 2, utläsa ur diagrammet huruvida motivations- eller hygienfaktorerna är viktigast. Inte heller kan det

tolkas huruvida en ökning eller minskning av de olika faktorerna skulle påverka motivationen positivt eller negativt. Dock inser vi i efterhand att denna aspekt skulle ha varit intressant att fråga om. Säljarna påstår visserligen i en annan fråga (se fråga 9) att bonusen är ett tillräckligt incitament, och i ytterligare en fråga (se fråga 3) rangordnar säljarna vilka alternativ som har mest betydelse för motivationen. Där säger majoriteten att bonusen, som är en hygienfaktor, är viktigast. På andra och tredje plats kommer utvecklingsmöjligheter samt erkännande och respekt, som båda är motivationsfaktorer. Utifrån detta tolkar vi det som att säljarnas uppträdande inte överensstämmer med Herzbergs teori, för om så var fallet skulle ju inte bonusen vara ett tillräckligt incitament för att agera. Snarare stödjer säljarnas beteende kritikernas mening, som beskrivs i teoriavsnittet, om att det är orimligt att placera lönen enbart som en hygienfaktor. Något som däremot talar för de psykologiska motivationsteorierna är det faktum att fyra av fem säljare skulle sträva efter att bli Månadens säljare om den utmärkelsen existerade på företaget (se fråga 5). De menar att de är tävlingsmänniskor och alltid vill vara bäst vilket titeln är ett bevis på. Vi tycker att en parallell kan dras mellan utmärkelsen och behovet av erkännande som ingår i Herzbergs motivationsfaktor och Maslows ”självhävdelsebehov”. Vi tycker att detta visar på att säljarna tycker att denna är, om än inte viktigast, en viktig faktor. Vi kan dock inte i denna fråga avgöra huruvida säljarna lutar åt den ekonomiska eller psykologiska skolan då vi inte ställt dessa emot varandra och inte heller bett dem ta ställning till eller rangordna alternativ.

Eklöf redogör för den strikta kopplingen mellan budget och verkligt utfall som finns utformad i belöningssystemet genom att det i säljarnas avtal står tydligt vilka mål som gäller för respektive person. Säljarna delar Eklöfs uppfattning om den tydliga kopplingen mellan sina prestationer och sin lön (se fråga 11). Detta är helt i linje med vad Bredbacka och Lawler tar upp, de menar att utan sambandet får lönen en liten betydelse för arbetsprestationen. Tempur har ett system där säljarna själva har möjlighet att kontrollera hur de ligger till med sin försäljning och bonus, vilket ytterligare förtydligar kopplingen mellan prestation och lön. Att säljarna, enligt Eklöf, ständigt kontrollerar och vill hålla sig uppdaterade om hur de ligger till med sin försäljning tyder enligt oss på att säljarna i detta avseende handlar i linje med economic man, då denne antas skaffa sig den bästa tillgängliga informationen för att kunna göra val och välja det som gynnar den bäst. Vi menar att säljarna använder systemet till just detta, då de med hjälp av informationen kan avgöra huruvida de exempelvis behöver höja arbetsinsatsen för att nå upp till, eller alternativt öka, sin bonus. En säljare kommenterar bland

Även utifrån andra svar som framkom i samband med enkäten (se fråga 8), då samtliga säljare förklarade att de oftast väger alternativ mot varandra för att sedan välja det som gynnar dem bäst, ser vi en koppling till teorin om economic man. Att intervjupersonerna inte svarade

”alltid” anser vi inte vara i motstridighet med teorin utan snarare mer i samstämmighet då teorin beskriver att en individs val inte ignorerar omgivningens natur. Enligt säljarna påverkas nämligen deras val ibland av familj, vänner och arbetskamrater.

Granqvist och Regner anser att lönen har betydelse vid rekryteringen av personal vilket även Svensson menar då han skriver att lönen, i arbetslivet, ses som huvudskäl för anställning.

Betydelsen av lön vid rekrytering framkommer även av Eklöf, som nämner att Tempur generellt erbjuder en högre lön än motsvarande företag för att konkurrera om den bästa personalen. Även säljarna anser lönen som viktig i dess val att ta anställning (se fråga 6).

Detta stöds av svaret på ytterligare en fråga (se fråga 1) där fyra av fem svarade att det var just de goda förtjänstmöjligheterna som var den främsta anledningen till att de valde Tempur som arbetsplats. Ovanstående tolkar vi som att majoriteten av säljarna på Tempur väljer att handla i likhet med den ekonomiskt rationelle economic man som väljer och jämför det som gynnar dem mest.

Syftet med provisionslöner är enligt Bredbacka bland annat att öka motivationen hos de anställda. Syftet med Tempurs belöningssystem samstämmer med detta och är enligt Eklöf uppfyllt då han anser att säljarna är mycket motiverade. Även säljarna själva menar att lönen är det som motiverar dem mest till att prestera (se fråga 3), de menar också att den är viktig för att behålla anställningen på företaget (se fråga 7). När säljarna rangordnade ett antal faktorer i den ordning de tyckte att de hade störst inverkan på deras motivation hamnade bonusen, för majoriteten av säljarna, överst på listan, före såväl erkännande och respekt som utvecklingsmöjligheter (se fråga 3). Detta innebär att säljarna inte håller med Nilsson och Ryman, som i linje med Herzberg, menar att utvecklingsmöjligheter och dylikt har större betydelse för arbetsmotivationen än vad lön har. Vi har funnit att bonusen, för vissa av säljarna, är så pass viktig att motivationen skulle försvinna helt om belöningssystemet togs bort samt att säljarna inte längre skulle se något incitament till att prestera (se fråga 10). Detta överensstämmer även med vad Persson säger i teorin om economic man, nämligen att det väsentliga är att individen ser skäl att agera eller inte agera. Enligt vår uppfattning stämmer detta överens med säljarnas attityder, nämligen att om de inte ser att de kan tjäna något extra på att agera så uteblir handlingen. Enligt Werger är economic man alltid beräknande och

kalkylerar i förväg vilket resultat en viss handling kommer att medföra, och säljarna ser ingen anledning till extra ansträngning om det inte kommer att påverka lönen (se fråga 10).

Ett ytterligare syfte, som Bredbacka nämner, med provisionslöner är att det är ett sätt att se på hur resultatet och lönen ska samvariera på så vis att det som gynnar den enskilde medarbetaren även ska gynna företaget och vice versa. Svensson menar dock att risken med denna löneform är att den anställde prioriterar personlig vinning framför det som är bäst för företaget. Då grundtanken med Tempurs system är att ”det som gynnar individen ekonomiskt också ska gynna bolaget ekonomiskt”, så samstämmer även detta med Bredbackas syfte. Då vi uppfattar det som att Tempurs belöningssystem är utformat utifrån antagandet om att säljarna alltid väljer det som gynnar dem, har företaget lyckats kringgå det problem som Svensson tar upp genom att utforma systemet så att det finns ett samband mellan den enskilde medarbetarens framgång och företagets framgång. I och med antagandet om att säljarna väljer det som gynnar dem, samt antagandet att det som gynnar dem är mer pengar, förmodar företaget att säljarna kommer att sälja mer så länge de tjänar på det. Och ju mer säljarna tjänar, desto mer tjänar företaget, därför har företaget heller inget bonustak. Företagets antagande om att säljarna väljer det som gynnar dem samstämmer enligt oss med samtliga säljares beteende då de menar att de oftast väljer det alternativ som är mest fördelaktigt för dem (se fråga 8). Även det antagande som företaget gör om att säljarnas val påverkas av pengar, är i samstämmighet då säljarna i enkäten svarar att de ser bonusen som ett tillräckligt incitament, att det är så de mäter sin framgång (se fråga 9). Detta anser vi går i linje med teorin om economic man som den ekonomiskt rationelle människan som väljer och jämför.

Det faktum att säljarnas prestationer mäts så noga kan, enligt Svensson och Wilhelmsson, medföra negativa konsekvenser, i form av att individen känner sig övervakad. I motsats till detta är det ingen av säljarna som uppfattar den noga kontrollen som negativ (se fråga 12). Tre av intervjupersonerna fastslår att de noga mätningarna av deras prestationer snarare är positiva. Däremot upplever majoriteten av säljarna att belöningssystemet periodvis kan frambringa stress (se fråga 13) vilket inte är särskilt positivt. Å andra sidan bedömer vi inte stressfaktorn som speciellt betydande då samtliga säljare i en sista utvärderande fråga (se fråga 14) inte upplevde några påtagliga nackdelar med systemet. Säljarna hade heller inga förslag till förbättringar vilket enligt oss tyder på att belöningssystemet i sin helhet fungerar mycket väl då det uppfyller sitt syfte.

6 Slutsats och diskussion

Syftet med denna uppsats var att ställa den psykologiska skolans motivationsuppfattning emot den ekonomiska i en analys, och utifrån denna se om det går att dra slutsatsen att det ekonomiska tankesättet är det som dominerar och därmed ge en förklaring till varför belöningssystem förekommer som motivationsverktyg i ett företag.

För att uppnå syftet sökte vi svar på följande frågor: Vilka antaganden om individen, psykologiska eller ekonomiska, har störst inverkan på utformandet av belöningssystemet?

Vad är säljarnas uppfattningar om belöningssystemet samt vilken av de två motivationsuppfattningarna stämmer bäst överens med säljarnas beteende? Är belöningssystem, i form av rörlig lön, motiverande?

Av empirin att döma har Tempur utformat sitt belöningssystem grundat på antagandet om att lönen är det som fungerar mest motiverande för en individs prestation. De antar att möjligheten att tjäna mer pengar är det som driver individen att göra ett resultat som gynnar såväl denne som företaget. Härmed drar vi slutsatsen att Tempurs antaganden om individen är i linje med de som görs i den ekonomiska motivationsteorin om människan som ekonomiskt rationell. Dessa antaganden kan därmed förklara såväl förekomsten som utformningen av Tempurs belöningssystem.

Vi fastslår även att säljarnas agerande till stor del avviker från den psykologiska skolans antaganden om individen då de varken agerar i linje med Maslows eller Herzbergs teorier. I motsats till detta har vi funnit att deras beteende i större utsträckning stämmer överens med de antaganden som ligger till grund för economic man. Det faktum att säljarnas agerande stämmer väl överens med de antaganden Tempur gör om individen, ser vi som en förklaring till varför båda parter är nöjda med belöningssystemets utformning. Skulle dessa, säljarnas beteende och företagets antaganden, inte vara i harmoni med varandra tror vi att en konflikt skulle uppstå och undersökningen skulle ha visat på ett tydligt missnöje med belöningssystemet från säljarnas sida.

Då säljarna i majoriteten av frågorna har gett svar som ger stöd åt att den rörliga lönen fungerar som en motiverande faktor drar vi återigen slutsatsen att säljarnas beteende inte är i linje med den psykologiska skolan. Snarare överensstämmer det med den ekonomiska skolans antaganden där lönen ses som en viktig faktor för motivation. Därmed fastslår vi inte att andra faktorer, som enligt den psykologiska motivationsuppfattningen har störst betydelse för motivation, är helt oviktiga. Snarare menar vi att belöningar i form av pengar är den dominerande faktorn för säljarnas motivation.

7 Förslag till vidare forskning

Då slutsatserna av denna undersökning endast är dragna utifrån säljarna på Tempur, skulle det vara intressant att göra samma studie i större omfattning och därmed undersöka huruvida de slutsatser som har gjorts i uppsatsen kan användas till att generalisera dels säljare som yrkesgrupp, dels anställda i allmänhet.

8 Referenslista

Bokreferenser

Arbetsgivarverket. (2005). Konsten att sätta lön: en fråga om förnuft eller känslor?

Stockholm: Nordstedts Juridik AB/Fritzes

Bakka, J.F., Fivelsdal, E., & Lindkvist, L. (2006). Organisationsteori: struktur, kultur, processer. Malmö: Liber AB

Bredbacka, C. (1985). Resultatlön: ett managementverktyg. Stockholm: Kugel Tryckeri AB Eklund, K. (2001). Vår Ekonomi. Stockholm: Prisma

Granqvist, L., & Regnér, H. (2006). Lön. Stockholm: SNS Förlag

Holme, I.M, & Solvang, B.K. (1997). Forskningsmetodik: Om kvalitativa och kvantitativa metoder (2:a uppl.). (B. Nilsson övers.). Lund: Studentlitteratur (Originalarbete publicerat 1986)

Jäghult, B. (2005). Morötter en bok om Bonus beröm och andra belöningar. Upplands Väsby:

UtvecklingsPlan

Latham, G.P. (2007). Work Motivation: history, theory, research, and practice. London: Sage Publications, Inc.

Lawler, E.E. (2000). Rewarding Excellence. San Fransisco: Jossey-Bass Inc., Publishers.

Lundahl, U. & Skärvad, P-H. (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer (3:e uppl.). Lund: Studentlitteratur

McShane, S.L., & Von Glinow, M.A. (2003). Organizational Behavior. New York: McGraw- Hill

Nilsson, T., Ryman, A. (2005). Individuell lön – lönar det sig? Stockholm:

Arbetslivsinstitutet.

Persson, B. (1994). Incitamentlöner. Stockholm: SNS Förlag

Persson, B. (1996). Lönemotiv för arbete och tillväxt. Stockholm: SPF

Rosengren, K-E. & Arvidson, P. (2002). Sociologisk metodik. Malmö: Liber AB Svensson, A. (2001). Belöningssystem. Stockholm: KFS

Svensson, A., & Wilhelmson, L. (1988). Belöningssystem. Solna: SIPU Förlag

Discussion Papers

Casson, M. (1988). Economic Man. Discussion Papers in Economics, volume 1, No 207.

England: University of Reading department of economics.

Internetkällor

Tempurs hemsida, 2006:

Om Tempur (19.12.2006) http://www.tempurmed.se/page4223.asp Tempurs Historia (19.12.2006) http://www.tempur.se/page1161.aspx OxfordReference Online:

http://www.oxfordreference.com.ezproxy.its.uu.se/views/SEARCH_RESULTS.html?q=motiv ation&ssid=792866450&scope=global&time=0.48144326390717

Nationalencyklopedin:

http://www.ne.se.ezproxy.its.uu.se/jsp/search/search.jsp?h_search_mode=simple&h_advance d_search=false&t_word=motivation

Licentiatavhandling

Berling, C. (2005). Motivation och metoder. Lund: Lund Universitet Muntliga källor

Eklöf, Johan, Finansdirektör, 2006: muntl. 2006-12-07.

Tidningsartikel

Myrén, K. (2002-06-05). Bonuslön standard - Nu har tre av fyra rörlig lön. Computer Sweden, s. 15.

Werger, S. (1996-07-04). De tärande ekonomerna. Göteborgs-Posten, s. 2.

Petersen, L. (2002-12-10). Ekonomiska beslut fattas utifrån kalkyler och rationella överväganden. Svenska Dagbladet, s. 36.

Tidskriftsreferenser

Kohn, A. (1993) Why Incentive Plans Cannot Work. Harvard Business Review, volume 71, s 54-63.

Bilaga 1

Intervjufrågor till Johan Eklöf, personalchef på Tempur

1. Kan du berätta lite allmänt om företaget, vad gör ni och vart finns ni?

2. Hur många säljare (ej butikssäljare) har ni totalt i Sverige? Hur många är placerade i Stockholm?

3. Kan du ge en kort beskrivning av ert belöningssystem? Kan du utveckla biten om rörliga löner (vilken är er definition)?

– Vilken typ av rörlig lön använder ni? T.ex. provision?

– På vilket sätt fungerar det? En del fast en del rörlig? Är andelen fast och rörlig olika mellan säljarna beroende på individuella önskemål/prestationer?

– Hur mycket inflytande har säljarna avseende utformningen av belöningssystemet?

– När infördes det? (Har det alltid sett likadant ut? Har det justerats?) – Varför infördes det? Syfte? Mål?

4. Hur upplever ni att syftet/målen har uppnåtts?

5. Vad anser ni om ert belönings-/lönesystem rent generellt? Hur tycker ni att det fungerar? Upplever ni att det finns några fördelar eller nackdelar? (Ex. Skapar konkurrens/konflikter inom företaget?)

6. Det finns stark kritik till belöningssystem/rörliga löner, hur kommer det sig att ni ändå väljer att använda detta? Vad gör ni för antaganden när ni använder rörliga löner?

(T.ex. är människan rationell?) (Tror ni att era anställda motiveras mer om de vet att det leder till extra pengar i lönekuvertet än om det ”bara” leder till någon sorts erkännande och självförverkligande?) Exempel på kritik: Fokus flyttas från själva arbetet till belöningen, skapar stress och en känsla av övervakning.

7. Tycker ni att det är viktigt att era anställda är motiverade?

8. Vad anser ni är den främsta motivationsfaktorn i ert belönings-/lönesystem? (Varför tror ni det?)

9. Vilka prestationer/beteende vill ni premiera hos era säljare?

10. Tror ni att det skulle vara möjligt att öka de anställdas motivation och prestation genom att skapa starkare incitament genom att till exempel öka belöningen?

11. Hur tror du att det skulle påverka säljarnas motivation och prestation om belöningssystemet togs bort?

12. Hur hög/låg personalomsättning har ni bland säljarna? Vad kan detta bero på?

13. Har ni ställt upp tydliga mål så att de anställda är medvetna om och förstår dessa?

Förstår de anställda sambandet och kan se en tydlig koppling mellan arbetsresultat och

Förstår de anställda sambandet och kan se en tydlig koppling mellan arbetsresultat och