UPPSALA UNIVERSITET EXAMENSARBETE C
Företagsekonomiska institutionen HT 2006
Rörlig lön
Ett motivationsverktyg sett ur ett psykologiskt och ekonomiskt perspektiv.
Författare: Anna Wergelius & Ann-Christine Fick Handledare: Elizabeth Neu
Sammanfattning
Det är en ständigt pågående debatt om huruvida belöningssystem fungerar som motivationsinstrument eller inte. Många, främst inom den psykologiska skolan, är kritiska till belöningssystem, trots detta finns de i alla organisationer. Kan denna förekomst förklaras av att det finns en annan skola, den ekonomiska, som är det dominerande synsättet hos företag?
Syftet med denna uppsats är att ställa den psykologiska skolans motivationsuppfattning emot den ekonomiska i en analys, och utifrån denna se om det går att dra slutsatsen att det ekonomiska tankesättet är det som dominerar och därmed ge en förklaring till varför belöningssystem förekommer som motivationsverktyg i ett företag. För att kunna utreda detta har vi valt att göra en fallstudie på företaget Tempur och dess säljare, samt tagit hjälp av teorier ur såväl den psykologiska motivationsuppfattningen, Maslow och Herzberg, som den ekonomiska, economic man. Utifrån detta har vi dels dragit slutsatsen att den ekonomiska teorin dominerar såväl Tempurs antaganden om individen som säljarnas beteenden, dels att belöningar i form av pengar är den mest betydande faktorn för säljarnas motivation.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING... - 1 -
1.1 Syfte och problemformulering ...- 2 -
1.2 Avgränsningar...- 2 -
2 TEORI... - 3 -
2.1 Belöningssystem ...- 3 -
2.1.1 Lön ...- 4 -
2.1.1.1 Provisionslön...- 5 -
2.1.2 Kritik mot lön och belöningssystem...- 6 -
2.2 Motivation...- 7 -
2.2.1 Psykologiska skolans motivationsteorier...- 7 -
2.2.1.1 Maslows behovshierarki...- 8 -
2.2.1.2 Herzbergs Motivator-Hygiene Theory ...- 9 -
2.2.2 Ekonomiska skolans motivationsteori, economic man...- 10 -
2.2.3 Psykologiska kontra ekonomiska skolan...- 11 -
3 METOD... - 13 -
3.1 Val av företag ...- 13 -
3.2 Datainsamling...- 13 -
3.3 Val av teorier ...- 14 -
3.4 Val av kvalitativ undersökningsmetod ...- 15 -
3.4.1 Intervju med personalansvarige...- 15 -
3.4.2 Intervju med säljarna...- 15 -
3.4.2.1 Utformande av enkäten ...- 16 -
3.5 Metodkritik...- 16 -
3.6 Reliabilitet och validitet ...- 17 -
3.7 Begreppsförklaringar ...- 18 -
4 EMPIRI ... - 18 -
4.1 Bakgrund Tempur ...- 18 -
4.2 Intervju med Johan Eklöf, Tempur...- 19 -
4.3 Intervjuer med Tempurs säljare...- 21 -
4.3.1 Psykologiska frågor...- 21 -
4.3.2 Ekonomiska frågor ...- 24 -
4.3.3 Normativa frågor ...- 26 -
5 ANALYS... - 27 -
6 SLUTSATS OCH DISKUSSION ... - 31 -
7 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... - 32 -
8 REFERENSLISTA... - 33 -
BILAGA 1 Intervjufrågor till Tempurs personalansvarige
BILAGA 2 Enkätunderlag
1 Inledning
”I alla organisationer finns ett belöningssystem. Det kan vara medvetet eller omedvetet, genomtänkt eller ogenomtänkt, systematiskt eller osystematiskt” (Svensson & Wilhelmson 1988, s. 9). Belöningarna kan se ut på olika sätt, de kan vara individuella eller kollektiva, materiella eller immateriella, sociala eller ekonomiska (Svensson 2001, s. 19). Utformningen av en organisations belöningssystem kan ha ett eller flera syften, till exempel att rekrytera och behålla kompetent personal, belöna goda prestationer samt motivera personalen (Svensson 2001, s. 10).
Det är en ständigt pågående debatt huruvida belöningssystem fungerar som motivationsinstrument eller inte. Vissa förespråkare menar att fördelarna är många då ett bra belöningssystem är ett sätt att öka motivationen och på så sätt även öka individens effektivitet (Svensson 2001, s. 14). Andra menar att belöningar fungerar hämmande på motivationen, att fokus förflyttas från själva arbetsuppgiften till belöningen (Kohn 1993, s. 62).
Mycket av tidigare forskning bygger på undersökningar och experiment av motivation sett ur ett psykologiskt perspektiv (Persson 1994, s 26) och är kritisk till just belöningar som ett sätt att öka motivationen. Här menas bland annat att lönen som motivationsfaktor har en underordnad roll (1994:263). Trots all denna kritik så införs rörlig lön, som är en form av belöning, på alltfler företag och utökas även till fler befattningar (Myrén, K. 2002). Dessutom framkom vid en rundfrågning bland flera högt uppsatta chefer att flertalet av dessa föredrog att ge yttre belöningar, som enligt Jäghult (2005:41) troligen i första hand innebär pengar.
Med detta i åtanke, samt att alla företag har någon form av belöningssystem, kommer vi i denna uppsats utföra en fallstudie på företaget Tempur och dess säljare för att undersöka även ett annat perspektiv på motivation än det den psykologiska skolan förespråkar, nämligen det ekonomiska perspektivet. Denna uppfattning skiljer sig från den psykologiska och lönen ses här som huvudskäl för anställning och arbetet i anställningen (Persson 1994, s. 25).
1.1 Syfte och problemformulering
Syftet med denna uppsats är att ställa den psykologiska skolans motivationsuppfattning emot den ekonomiska i en analys, och utifrån denna se om det går att dra slutsatsen att det ekonomiska tankesättet är det som dominerar och därmed ge en förklaring till varför belöningssystem förekommer som motivationsverktyg i ett företag.
För att möjliggöra detta har vi ställt upp följande frågor att söka svar på:
• Vilka antaganden om individen, psykologiska eller ekonomiska, har störst inverkan på utformandet av belöningssystemet?
• Vad är säljarnas uppfattningar om belöningssystemet samt vilken av de två motivationsuppfattningarna stämmer bäst överens med säljarnas beteende?
• Är belöningssystem, i form av rörlig lön, motiverande?
1.2 Avgränsningar
Vid studien av Tempur valde vi att avgränsa oss till företagets svenska verksamhet och dess säljare. Vi bestämde oss för att enbart undersöka den rörliga lönen som en form av belöning och valde därmed bort alla andra belöningar som kan ingå i ett företags belöningssystem.
Detta innebär således att vi, när vi talar om belöningar, endast syftar till belöningar som används på en arbetsplats.
2 Teori
Detta avsnitt presenterar de teorier vi har valt att använda som stöd för vår analys och slutsats. Teoriavsnittet består av såväl normativ teori, som behandlar belöningssystem, som de psykologiska motivationsteorierna, Maslows behovshierarki och Herzbergs Motivator- Hygiene teori, och även den ekonomiska motivationsteorin om Economic man.
2.1 Belöningssystem
Enligt Jäghult (2005:15) har alla organisationer ett belöningssystem. Detta stämmer överens med vad Svensson och Wilhelmson (1988:10) anser, de betonar även att belöningssystemet inte nödvändigtvis behöver vara utformat medvetet eller genomtänkt. De flesta organisationer har enligt dem ett reaktivt snarare än ett proaktivt belöningssystem vilket innebär att de belönar i efterhand istället för att sätta upp mål för att stimulera framtida önskvärda beteenden. Enligt Persson (1996:13) bör belöning ges utan fördröjning, något som även Svensson och Wilhelmson (1988:69) uttrycker på så sätt att det ska finnas ett samband i tid och plats mellan belöningen och den prestation den avser. Jäghult (2005:14) beskriver också sambandet mellan resultat, prestation och återkopplingen till belöningen, och menar att det är en nödvändighet för att belöningssystemet ska fungera väl.
Belöningar finns i många olika former men kan delas in i två huvudkategorier, nämligen inre och yttre belöningar (Berling 2005, s. 35). Till det sistnämnda hör främst belöningar av ekonomisk karaktär så som bonus, provision och diverse annat som är kopplat till ekonomiska ersättningar. Detta innebär också att en individ är direkt beroende av någon annan som förser denne med den ekonomiska belöningen (Jäghult 2005, s. 31). Denna någon bör enligt Svensson och Wilhelmson (1988:69) vara en person som är förmögen att bedöma huruvida individen har förtjänat belöningen. Vad gäller den inre belöningen däremot, så är individen mer självständig, då belöningen är kopplad till den egna glädjen och tillfredsställelsen.
Belöningen grundar sig i själva arbetsuppgiften (Jäghult 2005, s. 35) och då den anställde känner att det arbete den utför är utvecklande och intressant stimuleras den inre motivationen (Arbetsgivarverket 2005, s. 44).
Något som enligt Svensson och Wilhelmsson (1988:10f) ofta uppfattas som en självklarhet snarare än en belöning är lönen. De menar att den, trots att den varken ger extra stimulans eller manar till ytterligare ansträngningar, ändå är en viktig del i belöningssystemet. Ett företags lönesättning har dels betydelse vid rekryteringen av ny personal, men den ska också bidra till att behålla kompetent personal inom företaget samt att uppmuntra till fortsatt goda arbetsinsatser (Granqvist & Regner 2006, s. 7). Detta stöds av Arbetsgivarverket (2005:9) som anser att organisationens lönepolitik förtydligar hur arbetsgivaren använder sig av lönen för att motivera och engagera de anställda till att utföra ett gott arbete. Svensson (2001:11) ser ekonomiska incitament, däribland lön, som mycket väsentliga då de symboliserar uppskattning, erkännande och status.
2.1.1 Lön
Skillnaden i betydelse mellan lön och belöning är att lön är ett ekonomiskt ord och belöning ett inlärningspsykologiskt (Persson, 1996, s. 13). Enligt Bredbacka (1985:35) finns det två huvudtyper av lön: tidlön och rörlig lön. Tidlön kan man höra på namnet har en stark koppling mellan den lön som betalas ut och den tid som individen har arbetat, det kan till exempel mätas per timme, vecka eller månad. Rörlig lön menar Bredbacka är ett samlingsnamn för ackord, provision och resultatlön för att nämna några.
Den rörliga lönen, som vi kommer att fokusera på i denna uppsats, kan antingen vara helt rörlig eller bara till en viss del och den baseras oftast utifrån en viss prestation eller ett uppnått resultat. Rörlig lön kan antingen grundas på den enskilda arbetaren eller på en hel grupps prestationer (Bredbacka 1985, s. 35). De enligt Lawler (2000:69) starkaste argumenten för den här typen av belöningssystem är att pengar värdesätts högt för de flesta människor, de är lätta att fördela samt existerar i så gott som alla organiserade samhällen. Ett krav rörande rörlig lön är att de anställda är fullt medvetna om vad som skall uppnås, det vill säga de måste kunna se en tydlig koppling mellan arbetsresultat och lön (Bredbacka 1985, s. 35). Och enligt Lawler (2000:43) har lönen en ganska liten betydelse för arbetsprestationen om inte sambandet mellan den ekonomiska belöningen och arbetsresultatet är tydlig för den anställde.
Nilsson och Ryman (2005:57f) drar slutsatsen att lönen, trots att den inte saknar betydelse, har en relativt liten betydelse för den anställdes arbetsmotivation. De menar att man inom den
som arbetsklimat, arbetsuppgifter, utvecklingsmöjligheter och ledarskap som har en större betydelse för arbetsmotivationen än lön. Lawler (2000:96ff) menar dock att anställda i vissa fall, där resultaten är lätta att mäta, kan frambringa goda resultat och prestationer utan att ha en särskilt hög arbetsmotivation. Exempel på sådana fall är ackordsystemet och provisionssystemet.
2.1.1.1 Provisionslön
Provisionslön är en löneform som innebär att en viss del av lönen varierar med resultatet eller resultatförbättringen i en verksamhet på ett i förväg bestämt och känt sätt (Bredbacka 1985, s.10). Detta samband innebär att formulerade mål och identifierbara resultat är en nödvändighet (Svensson 2001, s. 33f). Resultatet mäts i ekonomiska termer eller med mått som har betydelse för verksamhetens ekonomiska resultat (Bredbacka 1985, s.10). Exempel på sådana mått är försäljningsvolym, omsättning och vinst (Svensson 2001, s. 33f).
Syftet med provisionslöner är enligt Bredbacka (1985:38) bland annat att öka de anställdas motivation och engagemang i verksamheten. Han menar även att provisionslöner är ett sätt att se på relationen mellan lön och resultat samt hur dessa skall kunna samvariera på ett sätt som gynnar både företaget och den enskilde medarbetaren (1985:11). Denna löneform kräver att det utformas individuellt nedbrytbara resultatmål. Dock innebär det en viss risk med ensidig uppmuntran av de enskilda prestationerna, nämligen att den anställde prioriterar personlig vinning framför det som är bäst för företaget (Svensson 2001, s. 69). Provisionslön tillämpas oftast för säljare och kan beräknas som en procentuell del av försäljningsvärdet (Svensson 2001, s. 33f).
2.1.2 Kritik mot lön och belöningssystem
Trots den höga förekomsten av belöningssystem i företag så finns det många kritiker till dessa. Jäghult (2005:46) menar att belöningssystem oftast är tänkta att åstadkomma en bestående beteendeförändring men att de sällan fungerar som så. Detta beror enligt Kohn (1993:62) på att belöningar fungerar hämmande på motivationen och att fokus förflyttas från själva arbetsuppgiften till belöningen. ”Man arbetar för belöningen och inte för resultatet”
(Jäghult 2005, s. 43). För att kunna skapa påtagliga och bestående förändringar hos människor måste deras attityder och värderingar förändras. Det är detta som enligt Jäghult (2005:46) brister i ett belöningssystem då belöningar snarare riktar in sig på vad vi gör istället för på våra attityder och värderingar. Kohn (1993:55) menar att de förändringar belöningssystem kan frambringa i människors beteenden endast är tillfälliga, och att individen kommer att återgå till sitt gamla beteende så fort belöningarna upphör. Detta samstämmer med vad Jäghult (2005:44) anser, nämligen att pengarna efter inte alltför lång tid upphör att motivera och istället ses som självklara. Han menar även att belöningen måste återkomma för att det önskvärda beteendet ska återkomma och att risken är att resultatet blir sämre än innan belöningen infördes om den inte återkommer (2005:43). Svensson och Wilhelmson (1988:13) kritiserar belöningssystemet och menar att det kan uppfattas som en sorts
”övervakningsapparat”. De anser att vissa individer kan känna sig obekväma och uppleva en känsla av övervakning då det så tydligt syns om man som individ har lyckats eller misslyckats.
Lön som en form av belöning har också fått utstå en del kritik bland annat av Kohn. Han grundar sina åsikter i en rad olika studier och experiment, bland annat har undersökningar gjorts för att se huruvida lön kan kopplas till företagets produktivitet och andra organisatoriska prestationer. Majoriteten av fallen har resulterat i små eller till och med negativa kopplingar mellan lön och prestation. Orsakerna till resultaten kan vara många, det är exempelvis svårt att finna ett kausalt samband, men Kohn har, utifrån dessa studier, dragit slutsatsen att högre lön inte resulterar i bättre prestationer. I kontrast till detta skriver han att utbildning och utformning av mål däremot har en högre positiv inverkan på produktivitet än lön kopplat till prestation (1993:55f).
2.2 Motivation
Orden motiv och motivera kommer av det latinska motus, som betyder känsla, drift och lidelse (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist 2006, s. 172). Det finns en viktig skillnad i begreppsbetydelsen mellan motiv och motivation, och man ska vara noga med att inte förväxla det ekonomiska begreppet motiv, som kan definieras som övervägd anledning att handla, med den psykologiska motivationsteorin. Företeelserna för motivationspsykologernas intresse är individuella drifter och behov som de anser styr beteendet mer eller mindre tvångsmässigt (Persson 1996, s. 16). Begreppet motivation har en mängd varierande definitioner. Vi har valt att ta med följande två, då vi tycker oss kunna se en skillnad i definitionerna som tyder på de olika skolornas, den psykologiska samt ekonomiska, skilda uppfattning om motivation. I Nationalencyklopedin definieras motivation som en
”sammanfattande psykologisk term för de processer som sätter i gång, upprätthåller och riktar beteende”, denna uppfattar vi vara i linje med den psykologiska skolan. I Oxford American Dictionary definieras motivation som ”anledningen eller anledningarna en person har för att handla eller bete sig på ett speciellt sätt”, vilket vi anser vara mer i linje med den ekonomiska skolan. Liksom de olika definitionerna av ordet motivation, har de båda skolorna även skilda uppfattningar utifrån vilka de skapat olika motivationsteorier vilka redogörs för nedan.
2.2.1 Psykologiska skolans motivationsteorier
Content theories är teorier som förklarar dynamiken i anställdas behov, till exempel varför människor har olika behov vid olika tidpunkt. Genom att förstå dessa kan man upptäcka vilka förhållanden som motiverar en anställd. En av de tidigast utvecklade och mest välkända av dessa teorier är Maslows behovshierarki. Även Herzbergs Motivatior-Hygiene Theory är en välkänd content theory, båda dessa kommer att redogöras för nedan (McShane & Von Glinow 2003, s. 132f).
2.2.1.1 Maslows behovshierarki
Maslow placerar människans grundläggande behov i sju huvudgrupper, varav fem av dessa organiseras i en hierarki (Bakka et al. 2006, s. 174). Enligt Maslow motiveras individens beteende av olika behovsnivåer samtidigt, dock motiveras beteendet mest av det för tillfället lägsta otillfredsställda behovet (McShane & Von Glinow 2003, s. 134). Hierarkin visar i vilken ordning behoven tillfredsställs med utgångspunkt i de fysiologiska behoven.
.
.
.
.
Fysiologiska behov Trygghetsbehov
Tillhörighetsbehov Självhävdelsebehov Självförverkligande
Figur1. Modifierad modell av Maslows Behovshierarki. Källa: McShane & Von Glinow, 2003, s. 135.
Fysiologiska behov är hierarkins lägsta nivå och innefattar behov såsom hunger, törst och sömn (Bakka et al. 2006, s. 174).
Trygghetsbehov omfattar individens behov av en säker och stabil omgivning samt att vara skyddad mot sjukdom, hot och dylikt (McShane & Von Glinow 2003, s. 134).
Tillhörighet, även kallad sociala behov, innebär behovet av kärlek och ömhet, det vill säga mänsklig närkontakt framförallt genom familj och vänner (McShane & Von Glinow 2003, s.
134; Bakka et al. 2006, s. 174f).
Självhävdelsebehov inkluderar självkänsla som kan uppnås dels genom sig själv dels genom erkännande, uppmärksamhet och respekt från andra (Bakka et al. 2006, s. 175).
Självförverkligande hamnar överst i hierarkin och handlar om individens möjlighet att utveckla sig själv samt att dennes fulla potential tas tillvara på (McShane & Von Glinow 2003, s. 134).
Poängen med modellen är att visa att så snart en person har tillfredsställt ett lägre behov i hierarkin motiveras denne att uppnå nästa nivå (McShane & Von Glinow 2003, s. 134). Dock är övergången från en nivå till en annan inte plötslig, den sker snarare gradvis. Dessutom kan människor fastna på olika nivåer olika länge (Bakka et al. 2006, s. 175). Alla andra behov skjuts åt sidan tills de fysiologiska behoven är uppfyllda. Så fort detta behov är uppfyllt dyker det upp andra och högre behov (Latham 2007, s. 31).
Det är dock viktigt att vara medveten om den kritik som riktats mot Maslows teori. Kritiken syftar dels till att teorin är alltför simpel för att förklara det dynamiska beteendet som finns hos anställda (McShane & Von Glinow 2003, s. 134), dels att den har en mycket generell karaktär (Bakka et al. 2006, s. 176).
2.2.1.2 Herzbergs Motivator-Hygiene Theory
Herzberg anser att det finns två faktorer som påverkar den anställdes arbetssituation, motivations- och hygienfaktorn. Motivation används för att berika den anställdes arbete och man utgår ifrån arbetets innehåll, erkännande, ansvar och möjlighet att avancera (Latham 2007, s. 38). Detta leder till personlig utveckling och självförverkligande, och uppfyllelse av dessa motivationsfaktorer leder till arbetstillfredsställelse, vilket i sin tur skapar en ökad motivation att uppnå dem. Hygienfaktorerna, å andra sidan, påverkar huruvida den anställde upplever otillfredsställelse med arbetet eller ej och inkluderar bland annat ledning, lön och arbetsförhållanden. Förbättringar av hygienfaktorerna kan leda till minskad arbetsotillfredsställelse men leder varken till ökad arbetstillfredsställelse eller till ökad motivation och vice versa (McShane & Von Glinow 2003, s. 136). Om fokus läggs på att förbättra hygienfaktorerna kommer detta endast leda till små, alternativt till inga, effekter på en individs prestation (Latham 2007, s. 38). Arbetstillfredsställelse uppstår vid fullbordan av arbetsuppgifter medan arbetsotillfredsställelse beror på förhållanden i den anställdes omgivning som till exempel lön, företagspolicy och arbetsförhållanden (McShane, Von Glinow 2003, s. 136). Arbetstillfredsställelse och arbetsotillfredsställelse ses således inte i denna teori som varandras motsatser ( Latham 2007, s. 38).
Motivators
¾ arbetets innehåll
¾ erkännande
¾ ansvar
¾ fullbordan
¾ möjlighet att avancera
Hygiene
¾ ledning
¾ lön
¾ arbetsförhållanden
Figur2. Modifierad modell av Herzbergs motivator-hygiene theory. Källa: McShane & Von Glinow, 2003, s. 135.
Denna teori skiljer sig från Maslows på två sätt. Dels på så sätt att Herzberg utgår från att människors behov inte förändras över tiden. Dels menar han att det endast är motivationsfaktorerna (Maslows självhävdelsebehov och självförverkligande) som påverkar motivationen (Bakka et al. 2006, s. 177; McShane & Von Glinow 2003, s. 136).
Även Herzberg har fått utstå en del kritik. Enligt Bakka et al. (2006:178) kan särskiljandet av motivations- och hygienfaktorerna diskuteras. De menar att senare forskning har visat att flera av hygienfaktorerna, till exempel lön, kan ha en motiverande effekt, således finns en glidande övergång mellan otillfredsställelse och tillfredsställelse.
2.2.2 Ekonomiska skolans motivationsteori, economic man
Economic man, även kallad homo oeconomicus (Persson 1994, s. 28), antas vara optimerande, självisk och materialistisk (Casson 1988, s. 1). Grundtanken i alla ekonomiska teorier utgår i större eller mindre utsträckning ifrån antagandet om economic man, den ekonomiskt rationelle människan som väljer och jämför (Werger 1996). Det väsentliga är att individen ser skäl att agera eller inte agera (Persson 1994, s. 30). Economic man är beräknande och kalkylerar alltid i förväg vilket resultat ett visst handlande kommer att medföra och handlar egoistiskt för att uppnå en maximal tillfredsställelse av sina egna intressen till minsta möjliga kostnad (Werger 1996). Ekonomen ser även economic mans intresse av att vara tillgänglig, göra arbetsinsatser samt att utveckla sig i arbetet som resultatet av noga överväganden (Persson 1994, s. 27). Vidare samarbetar economic man endast med andra när han själv tjänar på det (Werger 1996).
Enligt Casson (1988:2f) är economic man i huvudsak en beslutsfattare. Beslut innebär val vilket innebär att det finns olika alternativ. Han menar att traditionell ekonomi är en tillämpad teori om val och att det finns tre grundantaganden för att styrka denna teori. För det första kommer en person att fatta samma beslut i identiska situationer. Eftersom samma person inte fattar olika beslut i samma situation föreslår detta att beteendet är systematiskt snarare än nyckfullt. För det andra tar en person olika beslut i olika situationer. Att en person inte bestämt håller fast vid ett agerande sägs innebära att denne är anpassningsbar. Beteendet styrs inte av en enkel regel som ignorerar omgivningens natur. Det tredje är att det finns ett urskiljbart mönster i responsen till omgivningen som är i överrensstämmelse med meningsfullt och intelligent beteende.
Viss kritik har riktats mot teorin om economic man. Petersen (2002) menar att teorin visserligen har fungerat bra men att den inte alltid lyckats förklara människors uppträdande på ett tillfredsställande sätt. Han menar att genvägar och tumregler, som kan påverka analyser och slutsatser, ibland blir ett hjälpmedel vid beslutsfattandet i situationer som är alltför komplexa och där informationen är för omfattande.
2.2.3 Psykologiska kontra ekonomiska skolan
Ekonomi-, sociologi- och psykologiforskare har misslyckats med att samarbeta på ett effektivt sätt när de analyserar liknande aspekter av ett problem. Istället för att komplettera analyserna genom olika aspekter motarbetar de varandra med motsägande analyser (Casson 1988, s. 1).
Ur ett psykologiskt perspektiv förklaras förändringar i en individs beteende av att det har skett förändringar i dennes preferenser, vilka inte kan mätas objektivt och relateras till psykologisk karaktär (1988:4). Det antas även att det beteende som belönas repeteras, att respons följer på stimulans samt att beteendet blir varaktigare om belöningar ges slumpmässigt (Persson 1996, s. 13). Ekonomisk teori, å andra sidan, bygger på antagandet att den handlande individens värderingar påverkas av incitament. Dessa incitament gör att handlingen framstår som mer eller mindre förmånlig för individen. Detta kan ses som en förenkling av den ekonomiska motivationsuppfattningen (Persson 1994, s. 264). Inom detta tankesätt ses människan som ekonomisk och väljande (1994:25) och man förutsätter att individen kan genomföra meningsfulla val (Casson 1988, s. 4). Kopplat till arbetslivet ses då lönen som huvudskäl för anställning och arbetet i anställningen. För att lönen skall vara motiverande bör den innehålla
de incitament som är socialt acceptabla i det utbytesförhållande som en anställning innebär (Persson 1994, s. 25). Detta skiljer sig markant från den psykologiska motivationsuppfattningen där man menar att lönen som motivationsfaktor har en underordnad roll (1994:263). I den ekonomiska teorin förklaras även att beteendeförändringar hos en individ inte beror på förändringar i dennes preferenser utan snarare på förändringar i mängden alternativ som beslutsfattaren kan välja mellan (Casson 1988, s. 4). Individen antas kontinuerligt skaffa sig den bästa tillgängliga informationen och därmed ha god kunskap om de olika alternativen. Det förutsätts att individen kan urskilja kostnader och förtjänster för att därefter kunna göra val som leder till största möjliga nytta (Eklund 2001, s. 40f).
Den psykologiska och ekonomiska skolans uppfattning om motivation går isär. I analysen läggs störst vikt vid de motivationsteorier som tas upp i detta kapitel, det vill säga Maslows behovshierarki och Herzbergs Motivator-Hygiene, som representerar den psykologiska skolan, och economic man, som representerar den ekonomiska skolan. För att uppfylla syftet med uppsatsen kommer vi i analysen att ställa dessa emot varandra på ett liknande sätt som ovan (se avsnitt 2.2.3). Kapitlet innehåller även ett avsnitt om belöningssystem (avsnitt 2.1) som till viss del kommer att analyseras men vars främsta uppgift är att introducera samt skapa en förståelse för ämnet.
3 Metod
I det här avsnittet beskrivs det tillvägagångssätt som använts till denna uppsats. Avsnittet innefattar vilka val vi har gjort och varför, samt hur vi har samlat in vår empiri. Även en diskussion om tillförlitligheten i de informationskällor vi använt samt vilka avgränsningar vi har gjort finns med här.
3.1 Val av företag
Vid val av ämne för vår uppsats fastnade vi för ett uppdrag som presenterades på en föreläsning av Industri- och Kemigruppen. Uppdraget skulle behandla rörliga löner men vi fick själva bestämma syfte och problemformulering. På grund av den korta tid under vilken undersökningen skulle äga rum, valde vi att göra en fallstudie på ett företag. Vi fick kontakt med Per Östlund, på Industri- och Kemigruppen. Han gav oss namnen på kontaktpersoner på ett antal företag som använder sig av rörlig lön. Tempur var ett av dessa företag, och det visade sig att de hade både vilja och tid att delta i vår undersökning. Kontaktpersonen på Tempur kom att bli finansdirektören Johan Eklöf som ansvarar för personalen.
Då antalet renodlade säljare endast uppgick till fem personer behövde inget urval göras utan alla kunde ingå i undersökningen. Utöver dessa arbetar även VD:n med att sälja, men då denne även har en annan roll i företaget och inte omfattas av samma belöningssystem som säljarna, valde vi att utesluta VD:n ur undersökningen. Att inget urval behövde göras innebar att vi kunde undvika att fel personer hamnade i undersökningen, något som annars kan vara ett problem (Holme & Solvang 1997, s. 101).
3.2 Datainsamling
Datainsamlingen består av två delar, dels insamling av sekundärdata, dels insamling av primärdata. För att kunna läsa in oss på ämnet samt finna teorier som vi kunde ha användning för sökte vi efter relevanta böcker i det nationella bibliotekssystemet Libris och Uppsala universitets online-katalog Disa. Vi sökte även efter relevanta artiklar från tidsskrifter och
dagstidningar, här använde vi oss av databaserna Artikelsök, Mediearkivet, JSTOR, Affärsdata, Business Source Premier och Emerald. De svenska sökord som användes är följande: rörlig lön, motivation, incitament, belöning, belöningssystem, resultatlön, provision och individuell lönesättning. På engelska sökte vi på: variable pay, motivation, economic man, performance pay, pay for performance och commission.
För att samla in primärdata valde vi att göra en intervju (se bilaga 1) med personalansvarige, Johan Eklöf, på Tempur för att få insikt i och förståelse för hur deras belöningssystem fungerar, men även för att se vilka antaganden om individen som ligger till grund för belöningssystemets utformning. Därefter gjorde vi telefonintervjuer (se bilaga 2) med samtliga fem säljare på Tempur för att på så sätt samla information och skapa oss en djupare uppfattning om deras upplevelser och beteenden. Dessa intervjuer utfördes med hjälp av ett enkätliknande frågeformulär som vi baserade dels på de teorier vi valt, dels på den information vi hade fått från intervjun med personalansvarige. Med enkätliknande frågeformulär avser vi frågor med till viss del bundna svar men där även möjlighet finns att utveckla sina svar. En ren enkätundersökning med enbart bundna svarsalternativ var inte aktuell då antalet säljare var få.
3.3 Val av teorier
Valet av Maslows och Herzbergs motivationsteorier som representanter för den psykologiska skolan, grundar sig i att båda dessa teorier är välkända. Maslows behovshierarki tycker vi dessutom är intressant då den är en av de tidigast utvecklade teorierna (McShane & Von Glinow 2003, s. 132f) och även ligger till grund för, och har haft stor betydelse som inspirationskälla för motivationsforskare (Bakka et al. 2006, s. 176). Herzbergs teori är även den intressant för undersökningen då den behandlar sambandet mellan incitament, tillfredsställelse och arbetsprestation (2006:176f) och således är mer inriktad mot motivation kopplat till arbetslivet. Economic man är också den en välkänd teori varför vi valde att använda oss av denna som representant för den ekonomiska skolans motivationsteori. Valet grundade sig även i det faktum att grundtanken i alla ekonomiska teorier i större eller mindre utsträckning utgår ifrån antagandet om economic man (Werger 1996).
3.4 Val av kvalitativ undersökningsmetod
Genomgående för insamlandet av empiri har vi valt att använda oss av en kvalitativ metod.
Dock använde vi olika angreppssätt beroende på hur vi ämnade använda insamlad data.
3.4.1 Intervju med personalansvarige
Till att börja med gjorde vi en bandad intervju med personalansvarig på Tempur. Denna fick formen av en ostandardiserad intervju, vilket innebar att vi kunde ändra såväl frågeformuleringen som ordningsföljden på frågorna väldigt fritt och flexibelt. Vi hade alltså även möjlighet att ändra och eventuellt lägga till frågor allteftersom intervjun fortlöpte. I linje med vad Lundahl och Skärvad (1999:115) förespråkar för en kvalitativ datainsamling hade vi innan intervjun förberett ett antal frågor som fick fungera som en minneslista över den information vi ville ha reda på. Härmed fick vi möjlighet att styra intervjun utefter de erfarenheter vi gjorde under intervjuns gång, vilket är en av fördelarna med en kvalitativ undersökning enligt Holme och Solvang (1997:80).
3.4.2 Intervju med säljarna
För att undersöka säljarnas åsikter och förhållningssätt gjorde vi en bandad telefonintervju, som tog mellan tjugo och trettio minuter, med var och en av säljarna. Detta tillvägagångssätt kom av att säljarna hela tiden är på resande fot och sällan befinner sig på kontoret. Till intervjuerna användes ett enkätliknande frågeformulär med delvis bundna och delvis öppna svarsalternativ. Valet av ett delvis standardiserat intervjuunderlag innebar att samtliga intervjupersoner tilldelades samma frågor samt svarsalternativ (Holme & Solvang, 1997, s.
81). Fördelen med detta metodval är att intervjupersonerna fick ta ställning till en rad påståenden och på så sätt minskade risken för utsvävande svar samt att vi fick större möjlighet att jämföra svaren med varandra och sortera dem utefter den psykologiska och ekonomiska skolan.
3.4.2.1 Utformande av enkäten
Vid formuleringen av frågorna till det enkätliknande underlaget utgick vi dels ifrån de teorier vi har valt dels från den information vi fått från intervjun med Johan Eklöf. Många av frågorna bestod av bundna svarsalternativ som kompletterades med kommentarer och varför- frågor (se bilaga 2), detta för att både få ett tydligt ställningstagande samt för att få del av deras bakomliggande tankar. Frågorna utformades utefter tre huvudkategorier; psykologiska, ekonomiska och normativa. Vår tanke var att ha lika många frågor som var kopplade till den ekonomiska som till de psykologiska motivationsteorierna. Detta för att kunna se till vilken av de båda skolorna som intervjuobjektens uppfattningar och beteende gick att härleda. Vårt mål var att dölja kategoriseringen av frågorna så att de endast var tydliga för oss och inte för intervjupersonerna, detta för att inte påverka deras ställningstaganden.
Valet att låta säljarna intervjuas i stället för att låta dem fylla i enkäten på egen hand, gjorde vi av flera anledningar, dels för att eliminera det interna1 bortfallet, dels för att i största mån undvika att frågorna missuppfattades då säljarna på detta sätt hade möjlighet att fråga om det var något de inte förstod.
3.5 Metodkritik
Normativ litteratur har oftast inte några empiriska belägg. Då merparten av den litteratur som använts är normativ kan det vara svårt att avgöra i vilka fall det är författarnas egna åsikter som träder fram och i vilka fall de faktiskt har belägg för vad de säger. Även det faktum att en del av den normativa litteratur som använts är skriven på uppdrag av olika branschorganisationer kan ha lett till att texten är anpassad och vinklad för det ändamålet.
Det faktum att vi enbart intervjuade en person i syfte att få information om belöningssystemet, skulle kunna innebära svårigheter att skilja på vad som är företagets uppfattning och tankar och vad som är intervjupersonens åsikter. Dock uppfattar vi inte att detta påverkar uppsatsens trovärdighet i och med att den information som insamlades till större delen var informativ.
Vi är medvetna om att valet av telefonintervju inte är det optimala tillvägagångssättet och att det kan ha inneburit vissa nackdelar. Bland annat medförde det att vi inte kunde kontrollera den miljö intervjuobjekten befann sig i under utförandet av intervjun. Fanns det till exempel andra människor i samma rum som påverkade säljarnas svar? Hur såg omgivningen ut där säljaren befann sig när intervjun ägde rum och kan det ha haft någon inverkan på svaren?
Beroende på omgivningen kan denna ha skapat stress hos intervjupersonen och kanske lett till att de var ofokuserade. Att vi inte kunde se säljarna under intervjuerna innebar också att vi inte hade möjlighet att se och uppfatta kroppsspråk och ansiktsuttryck, vi gick därför miste om ett viktigt komplement till de svar de gav.
I vårt val att använda oss av en kvalitativ metod försvann möjligheten att dra några generella slutsatser utöver säljarna på Tempur.
3.6 Reliabilitet och validitet
Vi anser att uppsatsen har en god reliabilitet vilket vi grundar utifrån följande:
• Då samtliga intervjuer bandades ökade på så vis möjligheten att återge svaren på ett korrekt sätt. Möjligheten finns även för den som vill, att ta del av de bandade intervjuerna (finns att tillgå hos författarna).
• Valet av intervjuer ledde till ökad svarsfrekvens och minskade samtidigt risken för att frågor missförstods, vilket annars kan vara en av anledningarna till internt bortfall. I denna uppsats lyckades vi eliminera det interna såväl som externa2 bortfallet.
• Valet att, i början av intervjuerna, informera säljarna om att vi inte kommer att nämna dem vid namn, tror vi har lett till mer öppna och sanningsenliga svar. Dock inser vi att denna anonymitet har sina brister då antalet intervjupersoner endast uppgår till fem.
Vi anser att denna uppsats har undersökt det som varit för avsikt att undersöka. De personer vi valt att intervjua, Eklöf samt samtliga säljare, har suttit på rätt positioner i företaget och innehaft den information vi eftersökt. Detta har lett till att de svar som erhållits, väl har kunnat hjälpa oss att uppnå syftet, vilket tyder på en god validitet.
2 När personer av olika skäl faller bort helt ur undersökningen (Rosengren & Arvidson 2002, s. 157).
3.7 Begreppsförklaringar
Tempur benämner säljarnas rörliga lönedel som bonus, därför har även vi valt denna benämning vid insamlandet av empirin, främst för att underlätta vid intervjuerna med säljarna.
Trots att Tempur väljer att kalla sin rörliga lönedel för bonus så har vi, i teoriavsnittet, valt att kalla den för provision, då vi anser att det stämmer bättre överens med den egentliga innebörden av vad de benämner som bonus. I analysdelen använder vi båda dessa benämningar som liktydiga med den innebörd som beskrivs för provision i teoriavsnittet.
4 Empiri
I detta avsnitt ges en kort beskrivning av företaget Tempur. Avsnittet redogör även för den empiri som insamlats genom intervjuer med dels Tempurs personalansvarige, dels med säljarna på företaget. Intervjun med Eklöf redovisas för sig medan svaren från intervjuerna med säljarna redogörs för tillsammans, uppdelat på respektive fråga.
4.1 Bakgrund Tempur
Tempur är ett internationellt företag som i dag finns i 54 länder. Företaget har specialiserat sig på utveckling, tillverkning och försäljning av produkter i det unika Tempurmaterialet.
Tempurs produkter består av ett viskoselastiskt material som ursprungligen är utvecklat av NASA för det amerikanska rymdprogrammet. Rättigheten att tillverka materialet förvärvade Tempur i slutet av 1980- talet och elva år senare lanserades de första produkterna i Sverige, en madrass och sovkudde. Under år 2002 köptes, det från början svenska, bolaget upp av amerikanska investerare för att sedan börsnoteras på den amerikanska börsen i slutet av 2003.
Idag säljs Tempurmadrasser och andra Tempurprodukter till såväl privatpersoner som till hälso - och sjukvården. Sett till den globala markanden är Tempur tredje störst inom sitt område och omsätter cirka en miljard dollar (Tempur 2006).
4.2 Intervju med Johan Eklöf, Tempur
Intervjun med Eklöf är en ren återgivning av intervjun och innehåller således enbart Eklöfs tankar och åsikter.
Tempur har totalt sex säljare, inklusive VD, i Sverige som alla är stationerade i Stockholm.
Var och en av säljarna tilldelas ett specifikt område i Sverige som de ansvarar för att täcka upp och de jobbar med allt ifrån försäljning till montering av montrar i butiker.
Tempurs belöningssystem är individuellt och innefattar friskvårdsbidrag, tjänstebil samt rörliga bonusavtal. Det sistnämnda är det som företaget lägger störst vikt vid. Enligt Eklöf har företaget en, vad han kallar, väldigt amerikansk syn på lön, arbetstid och rapporteringsmängd.
Med detta menar han dels att ”amerikanerna sätter stort värde på att lönen ska ha ett tydligt samband med individens prestation” dels att ”anställda förväntas arbeta så mycket det behövs för att klara av alla uppställda deadlines”. Denna syn har, enligt Eklöf, påverkat utformningen av belöningssystemet och företaget har en något annorlunda inställning till rörliga löner än andra svenska företag.
För säljarna innebär systemet att lönen är uppdelad i dels en fast del dels en rörlig.
Grundtanken är att säljarna ska ha en fast lön som de kan klara sig på, därutöver har de en rörlig del som bestäms utifrån huruvida de klarar sin individuella budget. Klarar de att uppnå budget får de den rörliga delen som baseras på antingen en procentsats eller ett fast belopp.
Dessutom får säljarna utöver detta en viss summa pengar för varje procent de klarar över budget. Den rörliga delen är strikt kontrollerad och skiljer sig inte särskilt mycket åt från säljare till säljare, den kan heller inte förhandlas bort helt. Enligt Eklöf beror detta på att det är denna del som driver hela det amerikanska synsättet med att så många som möjligt ska ha bonus för att prestera så mycket som möjligt.
Varje år skriver säljarna på ett nytt avtal där man kommer överens om den fasta lönedelen, budgeten samt om vilka procentsatser som gäller för bonusen. Denna bonus är strikt kopplad till budget och verkligt utfall. I dessa avtal står klart och tydligt vilka bonusmål respektive säljare har per månad och kvartal. På Tempur anser man att den som jobbar hårt och kämpar på ska kunna få sin bonus men det ska inte vara en självklarhet att säljarna klarar sin budget
varje månad, det ska krävas extra ansträngning. Tanken är att valmöjligheten att jobba mer för att tjäna mer ska finnas.
Enligt Eklöf tycker Tempur att belöningar är mycket bra. Grundtanken med företagets belöningssystem är att det som gynnar individen ekonomiskt också ska gynna bolaget ekonomiskt. Syftet är att premiera försäljning och företaget vill med hjälp av belöningen motivera säljarna att hela tiden sälja ännu mer och aldrig bli nöjda. Eklöf säger att ”personer som vill känna trygghet passar inte in på Tempur, vi vill att individen ska vara driven och ha möjlighet att kunna tjäna på att sälja mer, även efter det att denne uppnått sin budget”. Detta är något bolaget tjänar på, när säljarna gör ett bra resultat innebär det att företaget gör ett bättre resultat, därför har systemet inget bonustak.
Tempur använder pengar som ett motivationsverktyg vilket enligt Eklöf är något väldigt osvenskt. Han bedömer att syftet med belöningssystemet har uppnåtts och att framgångarna i företaget tydligt kan kopplas till detta. Tack vare att företaget har ett fungerande belöningssystem så har det lett till att de har väldigt motiverade säljare vilka driver på bolaget.
En annan fördel med systemet, menar Eklöf, är hur individen sätts i fokus snarare än bolaget.
Individen bedöms utifrån dennes prestationer gentemot dennes mål. Förvisso uppkommer även en del nackdelar på grund av belöningssystemet. Det är exempelvis svårt att skapa en gruppkänsla där säljarna inkluderas då var och en av dem jobbar för sin egen skull, detta har dels visat sig genom att det är svårt att få säljarna att delta vid gemensamma tillställningar.
Ytterligare en nackdel är att säljarnas kortsiktighet, att jobba månad för månad, ibland hamnar i konflikt med företagets mer långsiktiga tänkande.
Enligt Eklöf är det en viss typ av människor som jobbar som säljare på Tempur. ”Det är individer som är extremt socialt kompetenta och väldigt tävlingsinriktade, de triggas av diverse tävlingsmoment.” Det faktum att Tempur generellt betalar mer lön, framförallt på den rörliga delen, än vad motsvarande företag gör innebär en stor konkurrensfördel för att locka till sig de bästa säljarna. Eklöf menar att bonusfaktorn drar till sig människor som är oerhört intresserade av sitt eget ekonomiska bästa. Pengafaktorn är väldigt motiverande för den typ av människor som de anställer, de är väldigt intresserade av och vill hålla sig uppdaterade om hur de ligger till med sin bonus. För underlätta detta har företaget ett system där säljarna själva när som helst kan kontrollera hur de ligger till.
Tempur anser, enligt Eklöf, att omotiverade människor inte kommer att göra ett bra resultat, varför motiverade medarbetare anses vara betydelsefullt. Särskilt viktigt är det då miljön på företaget kan uppfattas som mycket slitsam med en ständig press att leverera för att få bonus.
Eklöf gör en tydlig koppling mellan ett bra resultat och motivation. Företaget motiverar sina säljare med bonus genom belöningssystemet men tycker även att cheferna och arbetsuppgifterna är två viktiga faktorer som kan skapa motivation. Dock är företaget mindre bra på att motivera genom utbildningar och personlig utveckling, något de är medvetna om och vill bli bättre på.
Tempur har en väldigt låg personalomsättning bland säljarna. Anledningen till detta, tror Eklöf, beror på att de trivs med friheten, chefen, produkten de säljer samt möjligheten att tjäna bra pengar. Om bonussystemet skulle tas bort säger sig Eklöf veta att alla säljare som idag jobbar på Tempur skulle sluta.
(Intervju med Johan Eklöf, Tempurs huvudkontor, Solna 2006-12-07)
4.3 Intervjuer med Tempurs säljare
I det här avsnittet presenterar vi de frågor och svar från enkäten som vi anser är relevanta för analysen, därmed redogörs inte för alla de frågor som ställdes under intervjuerna. Den ursprungliga ordningen på frågorna från enkäten (se bilaga 2) har frångåtts, istället är de ordnade enligt de tre huvudkategorier som tidigare nämnts; psykologiska, ekonomiska och normativa frågor. Vissa frågor med svar, som går in i varandra, redogörs för tillsammans och där vi tycker att det har varit nödvändigt har vi förtydligat svaren genom att komplettera dessa med diagram.
4.3.1 Psykologiska frågor
1. Vilken är den främsta anledningen till att du valde att ta anställning hos Tempur?
Till denna fråga gavs följande svarsalternativ; ”de goda förtjänstmöjligheterna”, ”den goda sammanhållningen bland personalen” samt ”annat” (om det fanns någon annan anledning).
Här svarade majoriteten, fyra av fem, att det var de goda förtjänstmöjligheterna som var den främsta anledningen till att de tagit anställning på just Tempur. En person valde alternativet
”annat” och syftade till den utmaning arbetet på Tempur innebär. Två personer nämnde även vikten av att arbeta hos ett företag med en bra produkt, vilket de anser att Tempur har. Dock var det ändå förtjänstmöjligheterna som vägde tyngst i deras val att ta anställning på företaget.
2. I vilken grad anser du att följande faktorer har betydelse för din motivation?
Svaren har sammanställts i två diagram där de olika faktorerna är kategoriserade utefter Herzbergs motivations- och hygienfaktorer.
0 1 2 3 4 5
Antal personer
1 2 3 4 5 6 7
1 är lägst och 7 är högst
Arbetsuppgifter Erkännande Ansvar
Möjlighet att avancera Motivationsfaktorer
Avseende motivationsfaktorerna kan utläsas av diagrammet ovan att samtliga faktorer verkar ha en betydande roll för individernas motivation. Dock är ”ansvar” en faktor som alla personer placerat mycket högt på skalan (6-7). Resterande faktorer har även de fått höga placeringar (5-7), den som däremot avviker från mönstret och är mer spridd utefter skalan är
”erkännande”, som är den enda där någon valt ett av de lägre alternativen på skalan (3).
0 1 2 3 4 5
Antal personer
1 2 3 4 5 6 7
1 är lägst och 7 är högst
Lön
Företagspolicy Arbetsförhållanden Hygienfaktorer
Även samtliga hygienfaktorer har fått höga placeringar av näst intill alla intervjupersoner. Av diagrammet kan man utläsa att lönen är den faktor som samtliga säljare placerat mycket högt på skalan (6-7). Företagspolicy är den faktor som minst personer placerat som mycket högt (6-7), dock har de flesta med undantaget av en person ändå placerat det som högt på skalan (5-7).
3. Vad driver dig att prestera?
Här bad vi säljarna att rangordna alternativen med en etta för det alternativ som motiverar dem mest.
Säljare A Säljare B Säljare C Säljare D Säljare E
Bonus 2 1 1 1 1
Erkännande & respekt 4 2 4 3 3
Utvecklingsmöjligheter 3 3 2 2 2
Annat:
- Utmaning - Trivsel
1
3
Fyra av fem tyckte att bonus är det som har mest betydelse för att påverka prestationen.
Därefter kom ”utvecklingsmöjligheter” vilket tre av fem valde som nummer två. Den person som inte tyckte att bonus var den starkaste drivkraften hade dock detta som näst viktigast och tyckte att ”Utmaning” var det som drev denne mest.
4. Är lönesystemet utformat så att det ger dig den trygghet du behöver?
På denna fråga gavs svarsalternativen; ”ja”, ”nej” samt ”trygghet är inte viktigt för mig”.
Samtliga personer svarade ja, med motiveringen att den fasta delen av lönen är tillräckligt stor för att täcka deras trygghetsbehov.
5. Om ni hade utmärkelsen Månadens Säljare, skulle du sträva efter att bli det?
På denna fråga är säljarna inte lika överens som i den förra frågan. Tre personer säger att de skulle sträva efter att erövra titeln och menar att detta är en bekräftelse på att de är bäst.
Samtliga deltagare säger att de är tävlingsmänniskor, dock hävdar en av de som svarade nej på frågan att denne snarare tävlar mot sig själv och strävar efter att nå sina egna uppsatta mål än att jämföra sig med de andra. Den femte personen har ett något motsägelsefullt svar. Denne
har en negativ inställning till uttrycket Månadens Säljare och tycker ”att det låter larvigt”, men säger sig samtidigt vara Månadens Säljare.
4.3.2 Ekonomiska frågor
6. Hur viktig är lönen för dig när du väljer att ta anställning?
☺ ☺
☺ ☺ ☺
Inte så viktig 1 2 3 4 5 6 7 Mycket viktig
Utifrån svaren kan utläsas att samtliga säljare ser lönen som viktig för anställningen. Tre personer svarade att lönen är mycket viktig genom att välja det högsta alternativet på skalan.
Även övriga två personer lade sig högt på skalan genom att välja fem eller sex.
7. Hur viktig är lönen för dig när du väljer att behålla en anställning?
☺ ☺ ☺
☺ ☺
Inte så viktig 1 2 3 4 5 6 7 Mycket viktig
Även på denna fråga anser samtliga säljare att lönen är viktig. Majoriteten svarade att den är mycket viktig, och resterande två ser den som viktig då de placerade den på skalans övre hälft.
8. Är du en person som noga väger alternativ emot varandra för att sedan välja det som gynnar dig?
Av svarsalternativen ”alltid”, ”oftast”, ”sällan” eller ”aldrig”, svarade samtliga fem personer att de efter att ha övervägt alternativen, oftast väljer det som är mest fördelaktigt för dem själva. Ett par av säljarna motiverar sitt svar med att andra, såsom kollegor, familj och vänner, ibland kan påverka det val de gör, därmed väljer de oftast men inte alltid till sin egen fördel.
En annan av de intervjuade kommenterar sitt svar med ”kan jag tjäna på det så lägger jag ner lite mer tid”.
9. Ser du möjligheten till bonus som ett tillräckligt incitament i ditt arbete?
På denna fråga svarade samtliga fem att bonusen är ett tillräckligt incitament då pengar har väldigt stor betydelse för dem. En person sa att denne ”bara springer efter pengar”, en annan kommenterade med att ”jag mäter min framgång i pengar”. En tredje person svarade visserligen ja, men antydde även vikten av att få uppmärksamhet från chefer och andra anställda. Detta tolkar vi, trots det jakande svaret, som att denne inte ser bonusen, isolerad från andra faktorer, som ett tillräckligt incitament.
10. Om bonussystemet skulle tas bort och du enbart fick en fast lön, hur tror du att din motivation skulle påverkas?
0 1 2 3 4 5
Öka Oförändrad Avta
Fyra av fem intervjupersoner svarade att motivationen skulle avta om belöningssystemet togs bort. Tre säljare menade att orsaken till detta beror på att incitamenten till att prestera skulle försvinna. De skulle inte se någon anledning till extra ansträngning om lönen inte går att påverka. Ett par nämnde även att de skulle byta jobb om belöningssystemet togs bort, främst på grund av att det inte är möjligt att få en lika hög fast lön som det är med kombinationen fast och rörlig lön och möjligheten att påverka sina förtjänstmöjligheter är direkt avgörande.
Endast en person svarade att motivationen skulle vara oförändrad och förklarade att löneformen fast eller rörlig lön inte spelar någon roll. ”Självklart måste den fasta lönen vara tillfredsställande”, men denne menar att den fortfarande skulle göra ett bra jobb även utan möjligheten att kunna påverka förtjänstmöjligheterna genom bra prestationer.
4.3.3 Normativa frågor
11. Känner du att målen för vad du ska prestera är tydligt uppsatta och utmanande?
Upplever du en tydlig koppling mellan din prestation och din lön?
På dessa frågor var säljarna överens och svarade ja på båda. De menar att deras budget tydligt klargör vilka mål de ska uppnå. De är även överens om att målen inte är lätta att nå, dock anses de inte ouppnåeliga. En person nämner även att det faktum att de är svåra att uppnå också gör att det är extra kul när man når budget. Avseende kopplingen mellan prestation och lön syfta säljarna till bonusen när de kommenterar med; ”jobbar jag inte säljer jag inte och då får jag inga pengar” och ”lönen står helt i relation till vad jag presterar”.
12. Leder det faktum att dina prestationer mäts så noga till att du känner en negativ känsla av övervakning?
Trots den kontroll belöningssystemet innebär så upplever ingen av säljarna en negativ känsla av övervakning. Tre av de intervjuade menar att de snarare ser mätningarna av prestationer som något positivt. En av dessa förklarar det som att denne är en tävlingsmänniska och vill vara nummer ett och med hjälp av de noggranna mätningarna kan det lätt utläsas vem som har presterat vad. Betydelsen av att ha förtroende uppifrån samt en god relation med chefen nämns som två ytterligare anledningar till att övervakningen inte frambringar en negativ känsla.
13. Upplever du någonsin stress på grund av belöningssystemet?
Här svarade fyra av fem att de ibland kan känna stress på grund av systemets utformning.
Intervjupersonerna ger lite olika anledningar till när de upplever stress. Ett par kan ibland känna sig stressade vid stängning av säljperioder, de andra två menar att känslan främst kommer när det inte går som de har tänkt sig. ”Är det ingen som vill handla så är det omöjligt att nå budget, då kan man bli lite stressad.”
14. Anser du att det finns några nackdelar med belöningssystemet, är det något du saknar och i så fall vad?
Vi uppfattar det som att alla säljarna är nöjda med systemet, dock nämner två personer varsin nackdel med systemet. Den ena menar att det är för lite bonus och den andre menar att ”man
de inte saknar något i belöningssystemet, övriga två kunde ”såklart tänka sig högre bonus” om de själva fick möjlighet att utforma systemet.
5 Analys
I detta avsnitt har vi för avsikt att analysera de samband vi funnit mellan teorin och empirin.
I Maslows motivationsmodell tas det ”fysiologiska behovet” upp som den lägsta nivån i hierarkin. Vi anser detta behov som så pass grundläggande att det i ett modernt samhälle inte är några svårigheter att uppfylla. Enligt Maslows teori bör därmed säljarna motiveras att uppfylla nästa nivå i behovshierarkin som är ”trygghet”. Enligt såväl Eklöf som samtliga säljare är detta behov uppfyllt (se fråga 4) via belöningssystemets fasta lönedel som anses tillräckligt hög för att säljarna ska kunna betala sina räkningar. ”Tillhörighetsbehovet” är nästa nivå i hierarkin. Eklöf nämner att det är svårt att skapa en gruppkänsla med säljarna samt att få dem att delta vid gemensamma tillställningar vilket vi tycker kan tolkas på två sätt.
Antingen innebär detta att säljarna frångår Maslows teori då de inte visar några tecken på att få detta behov uppfyllt, eller så innebär det att de uppfyller denna nivå utanför arbetet. Vi kan inte med säkerhet konstatera vilket av dessa alternativ som är det mer sanningsenliga då frågan om ”tillhörighet” endast ställdes till personalansvarige. Vad som återstår att uppnå i Maslows hierarki är ”självhävdelsebehov”, som är nästa nivå, samt ”självförverkligande”, den högsta nivån. Här menar vi att säljarna delvis frångår Maslows teori då de ”kastar om”
ordningen på dessa behovsnivåer. När säljarna ombads rangordna vilka faktorer som motiverar dem mest (se fråga 3), visade det sig att fyra av fem rankade faktorer som inkluderas i ”självförverkligandebehovet” högre än de faktorer som tillhör nivån
”självhävdelsebehov”. Förutom denna avvikelse rankade fyra av säljarna ”bonus”, som inte omfattas av Maslows teori, som det som är absolut mest motiverande.
Enligt Herzbergs Motivator-Hygiene Theory finns två faktorer som påverkar den anställde i arbetet. Motivation, som enligt teorin används för att motivera den anställde, och hygien, som kan leda till otillfredsställelse men som varken leder till ökad eller minskad motivation. I intervjuerna med säljarna tolkar vi det dock som att de anser båda dessa faktorer som viktiga för motivationen. Visserligen kan vi inte, på grund av utformningen av fråga 2, utläsa ur diagrammet huruvida motivations- eller hygienfaktorerna är viktigast. Inte heller kan det
tolkas huruvida en ökning eller minskning av de olika faktorerna skulle påverka motivationen positivt eller negativt. Dock inser vi i efterhand att denna aspekt skulle ha varit intressant att fråga om. Säljarna påstår visserligen i en annan fråga (se fråga 9) att bonusen är ett tillräckligt incitament, och i ytterligare en fråga (se fråga 3) rangordnar säljarna vilka alternativ som har mest betydelse för motivationen. Där säger majoriteten att bonusen, som är en hygienfaktor, är viktigast. På andra och tredje plats kommer utvecklingsmöjligheter samt erkännande och respekt, som båda är motivationsfaktorer. Utifrån detta tolkar vi det som att säljarnas uppträdande inte överensstämmer med Herzbergs teori, för om så var fallet skulle ju inte bonusen vara ett tillräckligt incitament för att agera. Snarare stödjer säljarnas beteende kritikernas mening, som beskrivs i teoriavsnittet, om att det är orimligt att placera lönen enbart som en hygienfaktor. Något som däremot talar för de psykologiska motivationsteorierna är det faktum att fyra av fem säljare skulle sträva efter att bli Månadens säljare om den utmärkelsen existerade på företaget (se fråga 5). De menar att de är tävlingsmänniskor och alltid vill vara bäst vilket titeln är ett bevis på. Vi tycker att en parallell kan dras mellan utmärkelsen och behovet av erkännande som ingår i Herzbergs motivationsfaktor och Maslows ”självhävdelsebehov”. Vi tycker att detta visar på att säljarna tycker att denna är, om än inte viktigast, en viktig faktor. Vi kan dock inte i denna fråga avgöra huruvida säljarna lutar åt den ekonomiska eller psykologiska skolan då vi inte ställt dessa emot varandra och inte heller bett dem ta ställning till eller rangordna alternativ.
Eklöf redogör för den strikta kopplingen mellan budget och verkligt utfall som finns utformad i belöningssystemet genom att det i säljarnas avtal står tydligt vilka mål som gäller för respektive person. Säljarna delar Eklöfs uppfattning om den tydliga kopplingen mellan sina prestationer och sin lön (se fråga 11). Detta är helt i linje med vad Bredbacka och Lawler tar upp, de menar att utan sambandet får lönen en liten betydelse för arbetsprestationen. Tempur har ett system där säljarna själva har möjlighet att kontrollera hur de ligger till med sin försäljning och bonus, vilket ytterligare förtydligar kopplingen mellan prestation och lön. Att säljarna, enligt Eklöf, ständigt kontrollerar och vill hålla sig uppdaterade om hur de ligger till med sin försäljning tyder enligt oss på att säljarna i detta avseende handlar i linje med economic man, då denne antas skaffa sig den bästa tillgängliga informationen för att kunna göra val och välja det som gynnar den bäst. Vi menar att säljarna använder systemet till just detta, då de med hjälp av informationen kan avgöra huruvida de exempelvis behöver höja arbetsinsatsen för att nå upp till, eller alternativt öka, sin bonus. En säljare kommenterar bland
Även utifrån andra svar som framkom i samband med enkäten (se fråga 8), då samtliga säljare förklarade att de oftast väger alternativ mot varandra för att sedan välja det som gynnar dem bäst, ser vi en koppling till teorin om economic man. Att intervjupersonerna inte svarade
”alltid” anser vi inte vara i motstridighet med teorin utan snarare mer i samstämmighet då teorin beskriver att en individs val inte ignorerar omgivningens natur. Enligt säljarna påverkas nämligen deras val ibland av familj, vänner och arbetskamrater.
Granqvist och Regner anser att lönen har betydelse vid rekryteringen av personal vilket även Svensson menar då han skriver att lönen, i arbetslivet, ses som huvudskäl för anställning.
Betydelsen av lön vid rekrytering framkommer även av Eklöf, som nämner att Tempur generellt erbjuder en högre lön än motsvarande företag för att konkurrera om den bästa personalen. Även säljarna anser lönen som viktig i dess val att ta anställning (se fråga 6).
Detta stöds av svaret på ytterligare en fråga (se fråga 1) där fyra av fem svarade att det var just de goda förtjänstmöjligheterna som var den främsta anledningen till att de valde Tempur som arbetsplats. Ovanstående tolkar vi som att majoriteten av säljarna på Tempur väljer att handla i likhet med den ekonomiskt rationelle economic man som väljer och jämför det som gynnar dem mest.
Syftet med provisionslöner är enligt Bredbacka bland annat att öka motivationen hos de anställda. Syftet med Tempurs belöningssystem samstämmer med detta och är enligt Eklöf uppfyllt då han anser att säljarna är mycket motiverade. Även säljarna själva menar att lönen är det som motiverar dem mest till att prestera (se fråga 3), de menar också att den är viktig för att behålla anställningen på företaget (se fråga 7). När säljarna rangordnade ett antal faktorer i den ordning de tyckte att de hade störst inverkan på deras motivation hamnade bonusen, för majoriteten av säljarna, överst på listan, före såväl erkännande och respekt som utvecklingsmöjligheter (se fråga 3). Detta innebär att säljarna inte håller med Nilsson och Ryman, som i linje med Herzberg, menar att utvecklingsmöjligheter och dylikt har större betydelse för arbetsmotivationen än vad lön har. Vi har funnit att bonusen, för vissa av säljarna, är så pass viktig att motivationen skulle försvinna helt om belöningssystemet togs bort samt att säljarna inte längre skulle se något incitament till att prestera (se fråga 10). Detta överensstämmer även med vad Persson säger i teorin om economic man, nämligen att det väsentliga är att individen ser skäl att agera eller inte agera. Enligt vår uppfattning stämmer detta överens med säljarnas attityder, nämligen att om de inte ser att de kan tjäna något extra på att agera så uteblir handlingen. Enligt Werger är economic man alltid beräknande och
kalkylerar i förväg vilket resultat en viss handling kommer att medföra, och säljarna ser ingen anledning till extra ansträngning om det inte kommer att påverka lönen (se fråga 10).
Ett ytterligare syfte, som Bredbacka nämner, med provisionslöner är att det är ett sätt att se på hur resultatet och lönen ska samvariera på så vis att det som gynnar den enskilde medarbetaren även ska gynna företaget och vice versa. Svensson menar dock att risken med denna löneform är att den anställde prioriterar personlig vinning framför det som är bäst för företaget. Då grundtanken med Tempurs system är att ”det som gynnar individen ekonomiskt också ska gynna bolaget ekonomiskt”, så samstämmer även detta med Bredbackas syfte. Då vi uppfattar det som att Tempurs belöningssystem är utformat utifrån antagandet om att säljarna alltid väljer det som gynnar dem, har företaget lyckats kringgå det problem som Svensson tar upp genom att utforma systemet så att det finns ett samband mellan den enskilde medarbetarens framgång och företagets framgång. I och med antagandet om att säljarna väljer det som gynnar dem, samt antagandet att det som gynnar dem är mer pengar, förmodar företaget att säljarna kommer att sälja mer så länge de tjänar på det. Och ju mer säljarna tjänar, desto mer tjänar företaget, därför har företaget heller inget bonustak. Företagets antagande om att säljarna väljer det som gynnar dem samstämmer enligt oss med samtliga säljares beteende då de menar att de oftast väljer det alternativ som är mest fördelaktigt för dem (se fråga 8). Även det antagande som företaget gör om att säljarnas val påverkas av pengar, är i samstämmighet då säljarna i enkäten svarar att de ser bonusen som ett tillräckligt incitament, att det är så de mäter sin framgång (se fråga 9). Detta anser vi går i linje med teorin om economic man som den ekonomiskt rationelle människan som väljer och jämför.
Det faktum att säljarnas prestationer mäts så noga kan, enligt Svensson och Wilhelmsson, medföra negativa konsekvenser, i form av att individen känner sig övervakad. I motsats till detta är det ingen av säljarna som uppfattar den noga kontrollen som negativ (se fråga 12). Tre av intervjupersonerna fastslår att de noga mätningarna av deras prestationer snarare är positiva. Däremot upplever majoriteten av säljarna att belöningssystemet periodvis kan frambringa stress (se fråga 13) vilket inte är särskilt positivt. Å andra sidan bedömer vi inte stressfaktorn som speciellt betydande då samtliga säljare i en sista utvärderande fråga (se fråga 14) inte upplevde några påtagliga nackdelar med systemet. Säljarna hade heller inga förslag till förbättringar vilket enligt oss tyder på att belöningssystemet i sin helhet fungerar mycket väl då det uppfyller sitt syfte.
