5.1.1 Överblick och den sociala samvaron
Två av cheferna framhävde svårigheter med att få samma överblick, som tidigare existerade när de var på plats, över sina medarbetare eftersom det mesta av kommunikationen nu sker med hjälp av digitala verktyg. Ifall någon har mer jobb än vad de för tillfället klarar av har chefen svårt att identifiera detta om det inte framhävs av medarbetaren själv. Förståelse för medarbetarnas behov gällande grad av arbetsuppgifter kan därmed ha blivit mer komplex att tillfredsställa. Att cheferna självmant reflekterat över detta, vittnar om deras fokusering på medarbetarnas potentiella behov och har en stark koppling till det transformativa ledarskapet. Vidare togs det av samtliga chefer upp att den sociala samvaron och de personliga relationerna som möjliggörs, till följd av att man träffas på plats, försvårats och till viss mån försvunnit. Ifall chefernas ledarskap var transaktionellt är det troligt att försämringen i potentiella personliga relationer inte uppmärksammats i den grad som det gjordes i utförda intervjuer, eftersom det transaktionella ledarskapet i större uträckning, fokuserar på organisationens mål än sociala relationer (Burns, 2010). Försvårandet av den sociala och personliga kontakten och samvaron har snarare lyfts fram som ett stort problem av samtliga chefer, där de sökt individuella lösningar för att hantera problemet, exempelvis åka in till jobb vissa dagar för att träffa de som är på plats och upprätthålla den sociala kontakten.
Fortsatt upplevs det av tre chefer och tre medarbetare att kommunikationen mellan medarbetare och chef till viss del försvåras i den digitala miljön när arbetsplatsen övergick till att finnas på distans. De snabba frågorna och komplexa diskussionerna som var mer simpla att ta direkt på plats, kräver nu istället ett digitalt möte eller ett inväntade svar på det mejl som skickats. Ibland är det heller inte passande att ta vissa diskussioner över mejl, utan det kräver ett möte för att lösa problemet. Detta går att sätta i relation till det som Daft och Lengel (1986) tar upp, att behovet av rik media ökar när problemet är tvetydigt och ofta kräver en diskussion. Att det samtidigt upplevs av medarbetarna att cheferna har fått ett allt mer fullspäckat schema stärker ytterligare det faktum att deras kommunikationsmöjligheter med varandra har blivit mer komplicerad. Likväl förklaras det av både chefer och medarbetarna att respektive chef infört nya digitala möten i samband med att arbetet i högre grad övergick till att arbetas på distans, vilket kan betraktas som ett försök att ersätta den förlorade kommunikationen. Att inneha en bra kommunikation med sina medarbetare kan därmed konstateras vara av stor betydelse och bevisar ytterligare att cheferna strävar efter att vara transformativa ledare i aspekten av en god kommunikation (Boukamcha, 2019; Burns, 2010). En av cheferna och en av medarbetarna har, i kontrast till föregående sex anställda, upplevt att kommunikationen mellan respektive part har förenklats och förbättrats tack vare att arbetet övergick till distans. Båda anser även att det extra möte som införts förbättrat deras kommunikation avsevärd, där det tidigare upplevde det svårare att kommunicera med varandra.
23
Som nämnts i teorin kopplas det transformativa ledarskapet med en ökad nöjdhet bland anställda medan det transaktionella ger en ökad produktivitet. Frågan är om den transaktionella ledarskapsstilen måste minska för att den transformativa ska kunna öka, och tvärtom. Baserat på de sex respondenterna som upplevde en försvårad kommunikation och ökad produktivitet skulle svaret till detta varit ja. Men med hänsyn till att resterande två respondenter betonade att det både skett en ökad kommunikation och produktivitet, är svaret till detta snarare nej.
5.1.2 Kommunikation
Samtliga chefer och medarbetare konstaterade att det skett en markant ökning i användningen av digitala verktyg, speciellt när det kommer till kommunikationen. Cheferna verkar däremot inte ha haft några större problem med att ställa om och applicera sitt ledarskap med hjälp av digitala verktyg. Två av cheferna tar upp att de har haft tillgång till den teknik som möjliggjort att applicera ett E-ledarskap, men att det inte började användas i dess fulla kapacitet förrän de fick direktiv om att arbeta hemifrån. Att majoriteten av interaktionen mellan medarbetare och chefer sker i en digital miljö är något som enligt Avolio et al. (2000) är en av de främsta igenkännande faktorerna att ett E-ledarskap utförs. De identifierade utmaningar gällande E-ledarskap som DasGupta (2011) nämner och som stämmer överens med de utmaningar som cheferna på förvaltningen själva identifierat är att kommunicera effektivt, bygga förtroende för någon som kanske aldrig ser ledaren (i person), mentorskapet och skapa digital närvaro.
Vidare har samtliga chefer tagit upp att viktiga digitala ledaregenskaper är att vara tillgängliga och lyssna på sina medarbetare. Detta är ytterligare en aspekt som stämmer väl överens med det som DasGupta (2011) tar upp. Med hänsyn till ovan och att syftet med ledarskapet på förvaltningen inte har förändrats, mer än att det sker i majoritet digitalt, har ett elektroniskt ledarskap utvecklats. Olika lösningar och tillvägagångssätt för att tackla dessa utmaningar har implementerats inom förvaltningen vilket resulterat i att samtliga respondenter anser att det fungerar bra att arbeta hemifrån. En effektiv kommunikation i den nuvarande situationen möjliggörs genom att snabba frågor och funderingar främst hanteras via mejl eller korta telefonsamtal medan djupare och mer komplexa diskussioner tas via videosamtal eller till och med i person. När det kommer till att skapa förtroende och närvaro följer förvaltningen något som påminner om rekommendationen från Nordengren och Olsen (2006) om virtual hearings. Samtliga chefer har lagt till någon form av digitala möten, dels för att stämma av hur arbetet går för medarbetarna, dels för att upprätthålla sammanhållningen inom gruppen, men även för att etablera en närvaro. Graden av implementation varierar mellan cheferna, en har dagliga möten medan andra har veckovis eller månadsvis. Det som däremot är gemensamt är att initiativet att implementera dessa möten har uppskattats av medarbetarna och kanske något som bör genomföras i mer regelbunden utsträckning bland de chefer som har det i begränsad mängd.
5.1.3 Det digitala mötet
Tre medarbetare har tagit upp att de önskar att chefer sätter tydligare direktiv och krav på medarbetarna inom de gemensamma digitala mötena. De ansåg att kommunikationen och den personliga kontakten begränsades eftersom det fanns deltagare som satt med stängda kameror och mikrofoner. Med tanke på att samtliga respondenter förklarade att de har upplevt en avsaknad av den sociala samvaron är det faktiskt lite förvånande att deltagarna begränsar sig själva och det tillfälle till socialisering som mötet möjliggör. Deras möjlighet att träffas ansikte-mot-ansikte är inte på samma nivå som det var innan pandemin. Att stänga av sina kameror hindrar möjligheten att hantera flera informationssignaler vid samma tillfälle och möjligheten att etablera ett personligt fokus, vilket är två av de fyra kriterierna som
24
medians rikedom bygger på (Daft & Lengel, 1986). Tillgängligheten till bild och den potential att utläsa känslor genom bland annat kropps- och ansiktsuttryck tas därmed bort. Det digitala mötet riskerar därav en lägre rikedom. Möjligheten till att använda ett naturligt språk och få omedelbar feedback, vilket är de andra två kriterierna som medians rikedom bygger på, behöver nödvändigtvis inte påverkas nämnvärt av avstängda kameror. Vidare inverkar det på den kommunikationsformens potential och dess möjliga effektivitet, eftersom kommunikationskanalens egenskaper till största del influerar hur effektivt kommunikationen mellan deltagarna blir (Daft & Lengel, 1986). Det är dock viktigt att belysa att det i vissa fall kan föredras att ha en lägre mediarikhet i sina kommunikationskanaler beroende på vilken individ som tillfrågas och typen av ärende som ska behandlas. Kravet på mediarikheten är med andra ord högst subjektivt där den individuella personligheten är en avgörande faktor. Likväl kan en högre rikhet på sin kommunikationskanal föredras vid vissa arbetstillfällen (Kayworth & Leidner, 2000). Med tanke på att tre medarbetare tagit upp att de anser det problematiskt att folk stänger sina kameror och en önskan om tydligare direktiv från chefen att alla ska ha igång kamerorna, går det att identifiera en önskan om förbättring gällande sin kommunikationskanals mediarikhet. Detta är något som en chef i slutändan kan behöva överväga och ta ställning till. Precis som Kayworth och Leidner (2000) skriver, är det upp till chefen att identifiera vad som är det mest lämpliga för sina medarbetare utifrån medarbetarnas individuella preferenser.
5.1.4 Beslutsfattande och kontroll
Att respektive chef förklarar att de inkluderar sina medarbetare i beslutsfattande som i slutändan kan komma att påverka deras arbetssituation, vittnar om deras koppling till det transformativa ledarskapet, där förståelse för individuella behov och inkluderande i beslutsfattande lyfts fram (Northouse, 2016).
Chefernas påståenden förstärks av att medarbetarna själva uttryckt att de upplever att deras åsikter hörs och att de innehar möjlighet att påverka beslut som kan påverka deras arbetssituation. Men deras potential till att påverka beslut som ska fattas har likväl en gräns. En av cheferna lyfter till exempel fram att det relativt ofta är någon som känner att de inte blir lyssnade på eftersom ett beslut går emot deras egen önskan. Här demonstrerar chefen tydligt sin auktoritära roll och transaktionella hållning genom att konstatera att beslutet i slutändan ligger hos chefen själv. Det framkom även att alla medarbetare inte alltid blev nöjda över beslutet som hade fattats, men att det samtidigt utifrån ett chefsperspektiv inte gick att uppfylla varje individs åsikt och behov gällande ett beslut. Det kan därmed konstateras att det är svårt att upprätthålla ett helt transformativt ledarskap. Vidare kan det även vara komplicerat för chefen att applicera en korrekt balans samt när det är lämpligt att nyttja respektive ledarskapsstil.
Eftersom respektive medarbetare förklarat att de är väldigt självständiga i sina jobb och anser sig inneha ett stort eget ansvar över sina arbetsuppgifter talar detta för att en transformativ ledarstil tillämpas.
Däremot förväntar och förlitar sig samtidigt cheferna att medarbetarna levererar sina arbetsuppgifter i stor utsträckning självmant, något som talar för den transaktionella ledarstilen. En övervakande roll kan inte identifieras eftersom samtliga chefer förklarat att de ej kontrollerar medarbetare på det sättet, utan de förlitar sig snarare på att de utför sina arbetsuppgifter. Medarbetarna förstärker detta påstående genom att de framhäver att deras respektive chef inte kontrollerar dem och ifall det hade varit fallet hade det känts väldigt jobbigt. Instruktioner och kommandon kommer heller inte från cheferna, medarbetarna har sina arbetsuppgifter och utför dem efter sina egna satta arbetssätt och rutiner. Detta är heller inte något nytt arbetssätt som införts i samband med en högre grad av arbete hemifrån, utan detta verkar snarare ha varit den normaliserade miljön och ett arbetssätt som varit implementerad innan pandemin.
Detta går att koppla till rekommendationen från Nordengren och Olsen (2006) om att införa en distanspolicy, där ett skrivet kontrakt upprättas för att säkerhetsställa den anställdes arbetsuppgifter och
25
ansvar gentemot företaget. Eftersom anställda redan upplevs ha en tydlig bild av vad som krävs av dem och den existerande höga graden av självbestämmande är en distanspolicy något som kan anses vara icke nödvändig för förvaltningen att implementera. Problemet med att medarbetare undviker sina förpliktelser för att de jobbar hemifrån och inte levererar det de ska är utifrån insamlad empiri icke-existerande. Behovet av att kontrollera medarbetarna är därför heller inte något som cheferna anser vara nödvändig då arbetsuppgifterna till stor del inte har förändrats, där den självständighet och det självgående arbetssättet som medarbetarna hade innan pandemin kvarstår. Med bakgrund i ovan går det att iaktta att cheferna har en enorm tillit och förtroende för sina anställda. Vilket kan vara en av orsakerna till att förvaltningen inte upplevt behovet av att införa en distanspolicy.
5.2 Framtiden
Den allmänna uppfattningen av framtiden är att distansarbete kommer bli allt vanligare inom förvaltningen. Den effektivitet de anställda har fått gällande sina arbetsuppgifter och de tidsbesparingarna inom bland annat transport, har framhävts vara de stora fördelarna med att arbeta hemifrån. Ifall medarbetarna i framtiden behöver åka in till jobb så ska det finnas något mål bakom det och bara inte “åka in för att vara där”. Att samtliga medarbetare konstaterat att de upplever sig mer effektiva i sina arbetsuppgifter får en att ifrågasätta om detta är ett vanligt förekommande fenomen till följd av distansarbete, där fokus snarare ligger på arbetsuppgiften än relationerna.
Utöver ovan verkar det också finnas en gemensam uppfattning bland medarbetarna att den optimala arbetssituationen hade varit en blandning mellan på plats och arbeta hemifrån, men att det är största delen av veckan hemifrån, eller som högst 50% på jobbet, som hade varit det bästa. Detta står lite i kontrast med vad cheferna anser som den mest optimala arbetssituationen, som istället är en till två dagar hemma och resterande på kontoret. Med bakgrund i de varierade uppfattningarna och förväntningarna angående framtida optimala arbetssituation, är det inte helt omöjligt att en konflikt mellan olika intressen kan uppstå om verksamheten beslutar att återgå till att vara mer platsbaserad.
26
6. Diskussion
Inom detta avsnitt hålls en diskussion baserat på författarnas självständiga reflektioner kring analysen och empirin. Diskussionen kommer att hållas på en generell nivå där resultatet bland annat kommer att ifrågasättas, ta ställning till och möjlighet till generalisering.
Denna studie har analyserat chefers ledarskap inom en stadsbyggnadsförvaltning i södra Sverige under pandemin 2021. Att det har blivit en förändring gällande hur och var ledarskapet utövas är det ingen tvekan om. Tre av cheferna tar exempelvis upp att de märkt svårigheter angående överblicken, den sociala samvaron, personliga relationer och den markanta ökningen av möten till följd av att det mesta av arbetet nu istället sker på distans. Detta var något som verkar ha varit betydligt enklare att lösa när arbetet istället utfördes på plats. Medarbetarna har också märkt dessa svårigheter, eftersom de tar upp likartade uppfattningar kring de sociala aspekterna. Att utmaningar och svårigheter kan tillkomma till följd av att ledarskapet förflyttats från en platsbaserad lokalisering till en digital miljö är något som överensstämmer med det som Liao (2017) och Kane et al. (2019) konstaterar. Nämligen att det kan vara mer utmanande att utöva ledarskap inom virtuella team jämfört med traditionellt ledarskap. Försök att reducera avsaknaden av de sociala interaktionerna har implementerats i form av diverse morgon/eftermiddags-möten, som utförs i varierande frekvens beroende på chef och är något som uppskattats av medarbetarna.
Att verksamheten har haft tillgång till digitala verktyg sedan tidigare har underlättat övergången till elektroniskt ledarskap är en uppfattning som stämmer väl överens om det som Toleikienė et al. (2020) lyfter fram. Forskarna förtydligar att i de verksamheter där digitalisering hade implementerats, inom den kommunala verksamheten sedan innan pandemin, upplevdes mindre svårigheter att ta till sig av övergången till E-ledarskapet. Dock står denna studies resultat i kontrast till det Toleikienė et al. (2020) kom fram till. De tar nämligen upp att individer i ledarroll fokuserar till största del på de tekniska och uppgiftsorienterade kraven, samt att medarbetarmotivation, välbefinnande och balans i arbetslivet försummas. Denna studie har istället funnit att de individer i ledarposition inom den kommunala verksamhet som studerats snarare fokuserat och prioriterat de aspekter som Toleikienė et al. (2020) anser har försummats. Vidare har de tekniska och uppgiftsorienterade kraven inte varit någon hög prioritet att kontrollera eller överse som en chef. Detta är dels på grund av att medarbetarnas arbetsuppgifter och ansvarsområden är oförändrade och platsoberoende, dels för att medarbetarna i stor grad är självständiga och självgående i sitt arbete.
Studiens analys pekar på att chefernas ledarskapsstilar inom förvaltningen är en kombination av transaktionellt och transformativt ledarskap där den transformativa är den mest utmärkande. Det är inte ovanligt att man som chef innehar en blandning av dessa två ledarskapsstilar, det snarare rekommenderas av forskare att man som chef har det (Bartsch et al., 2020; Blake & Mouton, 1967). Det transaktionella ledarskapet identifieras i samband med att det finns en tydlig riktlinje för vad medarbetarna förväntas prestera och leverera. Vidare har samtliga medarbetare tagit upp att de upplever att de känt sig mer effektiva inom sina arbetsuppgifter sedan de började att arbeta hemifrån. Ett överensstämmande angående att den transaktionella ledarskapet kan öka produktiviteten för de anställda kan därav identifieras och överensstämmer med det som Ramage (2017) och Hoyt och Blaschovich (2003) konstatera i sin forskning. Tid som tidigare lades på småsnack och störmoment begränsades nämligen som ett resultat av att arbeta på distans. Det verkar heller inte existera några större behov från
27
medarbetarna att få ett tydliggörande inom deras arbetsuppgifter utav chefen, detta är i så fall bara om det är något särskilt komplicerat, utan i huvudsak kan de och löser deras arbetsuppgifter självmant.
Det transformativa ledarskapet utmärks genom det relationsorienterade fokus som förvaltningen arbetar utifrån. Oron av att förlora den sociala samvaron har medfört att samtliga chefer infört möten i varierande frekvens för att skapa förtroende, sammanhållning inom gruppen, upprätthålla närvaron och överlag forma en bra kommunikation mellan medarbetare och chef. Ett initiativ som medarbetarna anser var väldigt bra. Detta är något som överensstämmer med det Ruggieri (2009) samt Hoyt och Blascovich (2003) tar upp, nämligen att det transformativa ledarskapet är något som uppskattas av de anställda.
Utöver det har cheferna ett enormt förtroende och tillit för sina medarbetare och där två av cheferna försöker skapa en kultur där alla inom arbetsgruppen ger varandra feedback. Ett ytterligare bevis på att chefen som transformativ ledare strävar efter att skapa djupare relationer med sina medarbetare (Boukamcha, 2019; Burns, 2010). En väsentlig aspekt att belysa är behovet av balans i chefens ledarskap, i relation till medarbetarna. En transformativ ledare innebär inte automatiskt fler nöjda medarbetare precis som att mindre fysiska möten inte alltid resulterar i försämrad kommunikation.
Precis som framkommit i denna studies empiri, upplevde en medarbetare och en chef att deras relation förbättrats sen de övergick till digitala möten. Detta speglar perspektivet att oavsett chefens ledarskapsval, är det i slutändan genom medarbetarnas agerande och reaktioner som chefens ledarskap utmärks.
Beroende på hur arbetssituationen kommer att se ut i framtiden kan fler strategier behöva implementeras, om cheferna önskar bibehålla ett övervägande transformativt E-ledarskap. Genom en ytterligare förlängd period av distansarbete kan ett transaktionellt E-ledarskap naturligt och successivt växa fram i takt med att den sociala samvaro och gemenskapen riskerar minska.
28
7. Slutsats
Inom detta avsnitt presenteras de slutsatser som kunnat dras baserat på de forskningsfrågor som studien har utgått ifrån. Avslutningsvis tillkommer rekommendationer på framtida forskning.
Syftet med denna studie är att analysera chefers ledarskap inom en stadsbyggnadsförvaltning i södra Sverige under pandemin 2021. För att bemöta syftet har författarna inkluderat och besvarat följande forskningsfrågor: “Hur utspelar sig chefsrollen i en digital arbetsmiljö?”, “Hur uppfattar medarbetare det digitala ledarskapet?” och “Vad tycker de anställda om att arbeta hemifrån?”.