“Detta är bara början på det digitala ledarskapet”
En fallstudie om hur ledarskapet i en offentlig verksamhet har utspelats under pandemin 2021.
“This is only the beginning of digital leadership”
A case study about how the leadership in a public sector has unfolded during the 2021 pandemic.
Kandidatuppsats
Emil Berg Emiliano Garay
Informatik Kandidatnivå 13hp
VT2021
Handledare: Helgi-Valur Fridriksson
“Detta är bara början på det digitala ledarskapet”
En fallstudie om hur ledarskapet i en offentlig verksamhet har utspelats under pandemin 2021.
Kandidatuppsats
Berg, Emil, It och ekonomiprogrammet, Malmö Universitet, Sverige Garay, Emiliano, It och ekonomiprogrammet, Malmö Universitet, Sverige
Abstrakt
Denna studie syftar till att analysera ledarskapet inom en statlig stadsbyggnadsförvaltning i södra Sverige under pandemin 2021. Baserat på detta syfte har följande frågor formulerats: Hur utspelar sig chefsrollen i en digital arbetsmiljö? Hur uppfattar medarbetarna det digitala ledarskapet? Vad tycker de anställda om att arbeta hemifrån? En kvalitativ fallstudie har genomförts för att besvara dessa frågor, där den huvudsakliga formen för informationsinsamling har varit genom kvalitativa intervjuer med medarbetare och chefer. Resultaten visade att ledarrollen har förändrats i många aspekter sedan pandemin började, särskilt i hur kommunikationen med medarbetare hanteras. Övergången från att arbeta heltid på kontoret till att mestadels arbeta hemifrån har resulterat i en förändring i hur chefer främst hanterar möten och sociala interaktioner. Den sociala sammanhållningen mellan anställda har försämrats, även fast lösningar för att bibehålla den har genomförts. Den allmänna uppfattningen bland alla anställda är att arbeta hemifrån kommer att bli allt vanligare inom arbetsplatsen. Det nämns särskilt att den ökade arbetseffektiviteten och tidsbesparingar, särskilt när det gäller minskad pendling, kommer att göra det svårt att övertyga anställda att återvända till kontoret på heltid.
Nyckelord: Offentlig sektor, digitalt ledarskap, distansarbete, digitala verktyg, pandemi, digital miljö.
Abstract
This study aims to analyze the leadership of a governmental urban planning administration in southern Sweden during the pandemic 2021. Based on this purpose, the following questions have been formulated: How do the managerial role act out in a digital work environment? How do employees perceive that digital leadership? What do employees think about working from home? This qualitative case study has been conducted to answer these questions whereas the main form of information gathering has been through qualitative interviews, with regular employees and managers. The results showed that the leadership role has changed in many aspects since the pandemic began, especially in how the communication between co-workers is handled. The transition from working full-time in the office, to mostly working from home, has resulted in a change in how managers primarily handle meetings and social interactions. It has become more difficult to maintain social cohesion between employees, but measurements to maintain it has been implemented and is something the employees appreciate. That working from home will become increasingly common in public administration is the general perception among all employees. It is particularly mentioned that the gained increased work efficiency and the time savings, especially regarding less commuting, will make it difficult to convince the employees to return to the office on a full-time basis.
Keywords: Public sector, digital leadership, teleworking, digital tools, pandemic, digital environment.
Begreppsdefinition
Ledarskap
Ledarskap är ett omfattande begrepp och beroende på vad som betraktas existerar det skilda meningar i dess egentliga innebörd (Holmberg & Henning, 2003; Ström, 2014). Definitionen av ledarskap som författarna utgår ifrån i denna uppsats har sin utgångspunkt i att bestämma, skapa lojalitet, motivera och få andra att följa det som sägs angående hur verkligheten är och ska förstås. Likväl som det handlar om att hantera en gemensam process med flertal aktörer, aktiviteter och diverse verklighetsuppfattningar (Holmberg & Henning, 2003).
Digitalisering
Vår definition på digitalisering utgår från Iveroth, Lindvall och Magnusson (2018), där det förklaras att det handlar om den samhälleliga, organisatoriska och sociala förändringen som sker till följd av den tekniska konverteringen inom analog- till digitala data.
Digital miljö
Med digital miljö avser författarna den virtuella miljön som möjliggörs av de digitala verktyg och plattformar som organisationen har implementerat. Det är en samlingsplats för de anställda att inte bara kommunicera med varandra, utan även att utföra sina arbetsuppgifter.
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problemdiskussion 2
1.3 Syfte och frågeställningar 5
1.4 Disposition 5
2. Teoretiskt ramverk 6
2.1 Transformativt- och transaktionellt ledarskap 6
2.2 Elektroniskt ledarskap 7
2.3 Media Richness 8
2.4 Applicerande av teorin 9
3. Metod 10
3.1 Kvalitativ forskningsstrategi 10
3.2 Kvalitativa intervjuer 10
3.2.1 Urval av respondenter 12
3.2.2 Analys av intervju 12
3.3 Etiska överväganden 14
3.4 Studiens tillförlitlighet 14
4. Empiri 15
4.1 Chefens perspektiv 15
4.1.1 Nuvarande arbetssituation och det digitala ledarskapet 15
4.1.2 Framtiden 17
4.1.3 Sammanfattning cheferna 18
4.2 Medarbetarnas perspektiv 19
4.2.1 Nuvarande arbetssituation 19
4.2.2 Chefens digitala ledarskap 20
4.2.3 Framtiden 21
4.2.4 Sammanfattning medarbetare 21
5. Analys 22
5.1 Nuvarande arbetssituation och det digitala ledarskapet 22
5.1.1 Överblick och den sociala samvaron 22
5.1.2 Kommunikation 23
5.1.3 Det digitala mötet 23
5.1.4 Beslutsfattande och kontroll 24
5.2 Framtiden 25
6. Diskussion 26
7. Slutsats 28
7.1 Hur utspelar sig chefsrollen i en digital arbetsmiljö? 28
7.2 Hur uppfattar medarbetarna det digitala ledarskapet? 28
7.3 Vad tycker de anställda om att arbeta hemifrån? 28
7.4 Avslutande ord 29
7.5 Vidare forskning 29
8. Referenser 30
9. Bilagor
9.1 Intervjuguide
Sammanfattning
Bakgrund
Med teknologins utveckling och den rådande COVID-19 pandemin har många verksamheter blivit tvungna att snabbt anpassa sig till nya omständigheter. Digitalisering av arbetsplatsen och att jobba hemifrån har blivit vardag för många, vilket ställer nya krav på både anställda och individer i chefsroller, då den traditionella fysiska arbetsytan nu främst är digital.
Syfte & frågeställningar
Syftet med denna studie är att analysera ledarskapet i en stadsbyggnadsförvaltning i södra Sverige under pandemin 2021.
För att besvara ovan syfte har följande frågeställningar formulerats:
● Hur utspelar sig chefsrollen i en digital arbetsmiljö?
● Hur uppfattar medarbetarna det digitala ledarskapet?
● Vad tycker de anställda om att arbeta hemifrån?
Metod
Vårt arbete grundar sig i en kvalitativ fallstudie där vår empiri har inhämtats med hjälp av intervjuer inom en offentlig verksamhet. Med hjälp av denna metod har det samlats in autentisk kunskap och material som är relevant utifrån våra frågeställningar och syfte.
Teori
Boken “Att leda på distans” av Maria Nordengren och Bengt Olsen (2006) som tar upp skillnader mellan att leda i en digital miljö, jämfört med en traditionell, kommer att användas i denna studie. De rekommendationer av speciellt intresse är: “Vad är det som krävs för att leda en organisation som är geografiskt spridd” och “Hur motiverar man personer att verka mot samma mål, trots att de sällan träffas i tid och rum”. Vidare används traditionella ledarskapsteorier som transaktionellt- och transformativt ledarskap, men även en relativt ny teori som heter elektroniskt ledarskap. Slutligen används “Media Richness theory” för att analysera kommunikationskanalerna som används.
Slutsats
Resultaten visade att ledarrollen har förändrats i många aspekter sedan pandemin började, särskilt i hur kommunikationen mellan medarbetare hanteras. Övergången från att arbeta heltid på kontoret till att mestadels arbeta hemifrån har resulterat i en förändring av hur chefer främst hanterar möten och sociala interaktioner. Det har blivit svårare att upprätthålla den sociala sammanhållningen mellan anställda, men åtgärder för att upprätthålla det har genomförts och är något som anställda uppskattar. Att arbeta hemifrån kommer att bli allt vanligare inom offentlig förvaltning är den allmänna uppfattningen bland alla anställda. Det nämns särskilt att den ökade effektiviteten som har uppmärksammats när det gäller arbetsuppgifter och tidsbesparingar, särskilt vid pendling, gör det svårt att övertyga de anställda att ge upp om de istället ska återvända till kontoret.
Vidare forskning
Förslag till framtida studie kan vara: "Hur fungerar korridorsnacket (informell kommunikation) genom digitala plattformar och vilken betydelse har den för organisationen?"
1
1. Inledning
Detta avsnitt inleds med en introduktion till ämnet som studien avser att undersöka, följt av studiens bakgrund och problemdiskussion. I slutet av diskussionen presenteras det forskningsgap som identifierats som leder vidare till studiens syfte och frågeställningar.
Den rådande COVID-19 pandemin har medfört stora samhällsförändringar. Utöver de sociala och ekonomiska aspekterna som påverkats har även en omställning inom arbetssituationen inträffat. I arbetet att försöka minska smittspridningen har många arbetsplatser världen runt uppmanats att anpassa sig till den nuvarande situationen och på en storskalig nivå omforma deras etablerade arbetsrutiner. Att jobba hemifrån har blivit den nya vardagen för många anställda där analoga arbetsmoment tvingats bli digitala och där interaktionen mellan anställda och chefer främst sker genom digitala verktyg (FHM, 2020). Med bakgrund i ovan går det att fundera på hur denna omställning har påverkat och förändrat arbetssättet för chefer och anställda. Men även hur en person i chefsroll anpassat sina befogenheter till att leda digitalt på ett effektivt sätt. Ledarskap påverkar nämligen samarbetsprocesser och det resultat som en grupp i slutändan presterar, samtidigt som det påverkar individens effektivitet (Morgeson, Scott DeRue &
Karam, 2009).
Ämnet “digitalt ledarskap”, där chefen till största del leder genom digitala verktyg, är ett relativt outforskat ämne samt att de etablerade ledarskapsteorierna inte är utvecklade med den digitala miljön i åtanke (Bartsch, Weber, Büttgen & Huber, 2020; Dhevi, 2020; Kane, Phillips, Copulsky & Andrus, 2019; Huang, Kahai & Jestice, 2010; Liao, 2017). Den rådande situationen, där allt fler organisationer övergår till att jobba digitalt, har satt nya förutsättningar och utmaningar för både chefer och medarbetare.
1.1 Bakgrund
De teknologiska aspekterna i samhället är i ständig utveckling och blir alltmer komplexa och vittomfattande. Att den teknologiska utvecklingen blir allt snabbare ger upphov till både förhoppningar och farhågor om framtiden. Att arbetsgrupper försvinner och att arbetslösheten och inkomstskillnader ökar är bara några risker som lyfts fram (Teknikföretagen, u.å.; Ineos, 2015). Likväl påpekar Ineos (2015) att det lika gärna kan leda till ökad produktivitet till följd av teknologins möjligheter och samtidigt resultera i ett högre välstånd. Förändring är oundviklig och ingen bransch är säker från dess påverkan. Vidare är arbetsplatser det område som har genomfört de största förändringarna de senaste åren till följd av teknologins utveckling (Iveroth et al., 2018; Ineos, 2015). Det har tagits upp spekulationer angående teknologins framtida stadie, ett exempel är spekulationen kring den tekniska utveckling som sammanfattas rätt bra med följande citat av Ineos (2015, st. 40): “Den tekniska revolutionen har bara börjat”. Citatet får en att ifrågasätta vad förändringen i slutändan kommer att leda till. Förändring möjliggör i sin tur ny förändring, där de organisationer som lever kvar i det förflutna med gamla strukturer snabbt kan tvingas anpassa sig för att inte försvinna.
2
Cai, Khapova, Bossink, Lysova och Yuan (2020) lyfter fram att sedan digitalisering blivit ett allt större och vanligare fenomen har de traditionella föreställningar om hur organisationer kan struktureras för att lyckas på globala marknaden, alltmer förändrats. En viktig aspekt inom detta är hur arbetet för de anställda ska struktureras för att gynna deras innovationsförmåga och kreativitet.
I takt med att digitalisering blivit ett allt vanligare fenomen inom organisationer, och att den digitala miljön har blivit en samlingspunkt, har det lett till ett förändrat landskap för chefer och hur de hanterar sina anställda (Kane et al., 2019). Kane et al. (2019) uppmärksammade den förändring som organisationer och ledare ställs inför och utförde en studie om organisationer på väg mot att bli mer digitalt mogna. Forskarnas inriktning handlade om vad som krävdes utav det digitala ledarskapet och om det skiljer sig drastiskt från vad som utmärker traditionellt ledarskap. Det konstaterades att även fast förmågorna som krävs av ett digitalt ledarskap är i många fall detsamma som i traditionellt ledarskap, finns det ett behov att uppdatera förmågorna och att det existerar nya utmaningar för ledarskapet.
Med hänsyn till COVID-19 pandemin är det allt fler arbetsplatser och människor som arbetar på distans.
En ny utmaning för chefer har därmed blivit att visa sin närvaro och stöd för sina anställda i en digital miljö där individerna är bortkopplade från den fysiska platsens roll (Kane et al., 2019). Dhevi (2020) konstaterar att ledaren behöver vara tillgänglig och visuell för de anställda, oberoende om det är en digital- eller en fysisk miljö, för att infoga en inkluderingskänsla, problemlösningar och förtroende.
Vidare är det viktigt att kommunicera virtuellt ansikte-mot-ansikte för förtroendeingivande och att införliva hopp i de anställda genom att motivera, uppmuntra och fokusera på det positiva (Dhevi, 2020).
Virtuella team har blivit ett allt vanligare verktyg och arbetssätt inom organisationer (Gschwind &
Vargas, 2019). Arbetsformen har existerat och utnyttjats länge, men sedan COVID-19 har många organisationer blivit tvungna att implementera virtuella team för att minska smittspridningen.
Fördelarna med virtuella team är dess flexibilitet, låga kostnad och att medlemmarna inte är fysiskt bundna till en geografisk plats, vilket innebär att teamet kan sträcka sig över flera tidszoner och länder.
Verktyget medför att man kan skapa ett lag med de mest relevanta individerna oavsett var de befinner sig på jorden (Huang et al., 2010). Huang et al. (2010) framhäver dock att dessa fördelar inte är garanterade eftersom bristen på fysisk kontakt kan medföra svårigheter i att samordna arbetet, bli motiverad och skapa engagemang och tillit mellan medlemmarna.
1.2 Problemdiskussion
Det finns en generell konsensus att utöva ledarskap inom virtuella team är mer utmanande jämfört med hur ledarskap traditionellt appliceras, nämligen ansikte-mot-ansikte (Liao, 2017; Kane et al., 2019).
Trots detta är forskningen gällande ledarskap inom virtuella team ett relativt outforskat område och det konstateras existera glapp inom bland annat förståelsen av hur ledarskaps effektiviteten påverkar virtuella team, hur förhållande upprätthålls inom dem och hur individens motivation påverkas (Liao, 2017).
Huang et al. (2010) förklarar att ledarens ledarstil inom virtuella team spelar en särskild central roll.
Forskarna utgår från två typer av ledarstilar, som först myntades av Mcgregor Burns (1978):
“transaktionellt- “och “transformativt ledarskap” där de studerar stilarnas effektivitet beroende på de virtuella teamets “Media Richness”. Transaktionellt ledarskap definieras som hierarkiskt där teamets processer underlättas genom att ha tydligt satta roller. Motivationen skapas genom en belöning och
3
bestraffningssystem beroende på om ett delmål uppfylls eller inte. Transformativt ledarskap innebär att man skapar inspiration inom teamet som får medlemmarna att överge sina egenintressen och bli motiverade av att fokusera på att hjälpa gruppen som helhet. I denna kontext är rollerna mer diffusa och inte strikt hierarkiska. Media Richness (MR) definieras som en kommunikationskanals förmåga att förmedla information och möjliggöra utveckling av en gemensam förståelse i tvetydiga situationer inom en given tidsperiod. Huang et al. (2010) utgick från 485 studenter som grupperades i olika virtuella team där de fick lösa en uppgift. Grupperna hade olika nivå på MR med givna ledare med en förutbestämd ledarstil. Uppgiften var diskussionsbaserad och gick ut på att allokera bonuspengar till fiktiva anställda inom ett fiktivt småföretag. Resultatet av studien pekar på att nivån av MR skapar olika förutsättningar.
Vid låg nivå hjälper transaktionellt ledarskap att sätta fokus på att lösa uppgiften medan transformativt ledarskap ökar samarbetet. Vid hög nivå verkar däremot ledarstilens påverkan att minska. Enligt forskarna beror detta på att hög MR i sig själv skapar förutsättningar och en miljö där både samarbete och fokus på att lösa uppgiften ökar, vilket medför att ledarskapsstilen blir mindre relevanta. Dock föreslår forskarna att en kombination mellan transaktionellt och transformativt ledarskap är den mest optimala ledarstilen. Studiens resultat är begränsad till studenter och till att lösa en specifik uppgift.
Detta medför att det existerar ett forskningsgap eftersom studiens generaliserbarhet är något begränsad då den inte är testad i en verksamhetsmiljö inom Sverige, och ännu mindre när det kommer till kontexten av en pandemi.
Bartsch et al. (2020) lyfter fram att ledarskap och dess roll i organisatoriska förändringar är väl beforskat, dock saknas det studier angående hur effektivt ledarskap påverkar vid drastiska oförutsedda händelser inom privatiserade sektorer. Ett exempel på en sådan oförutsedd händelse är den krissituation som COVID-19 medförde för världen och därmed dess befolkning. Den empiriska studie som Bartsch et al.
(2020) presenterar är en av de första som är fokuserad på hur ledarskap kan påverka serviceanställdas arbetsprestanda inom en digital miljö, specifikt vid en krissituation. Studien kom fram till att inom virtuella miljöer under krissituation behövdes det både relations- och uppgiftsorienterat ledarskap för att upprätthålla serviceanställdas arbetsprestanda. Detta är något som stärks av Blake och Mouton (1967) som belyser relevansen av att ledaren inkluderar en omsorg för både produktionen och för de anställda.
Till följd av att Bartsch et al. (2020) undersökningskontext var begränsad till ett land och en industri samt enbart förlita sig på enkäter, går det att ifrågasätta om resultatet är detsamma för en offentlig verksamhet i Sverige.
Toleikienė, Rybnikova och Juknevičienė (2020) undersökte hur en krissituation förändrar ledarskap i en offentlig sektor före och efter COVID-19. Forskarna lyfter fram att elektroniskt ledarskap, där chefen till största del leder genom digitala verktyg, innan pandemin var till största del frivilligt och implementerades enbart av enskilda chefer. Däremot var detta under en tid med begränsat distansarbete.
Under pandemins påverkan blev det ett desto vanligare tillvägagångssätt att leda på distans, och E- ledarskapet blev snarare obligatoriskt än frivilligt och ansågs vara den “nya normala” ledarskapsformen.
De kommunala avledningar som blev tvungna att ta till sig av E-ledarskapet gjorde det utan större problem och överlag upplevdes det få hinder där digitalisering hade implementerats. Trots den bra anpassningen menar Toleikienė et al. (2020) att E-ledarskapet medförde ett antal förändringar i ledarskapsarbetet. De fann att individer i ledarrollen tenderar att fokusera främst, om inte enbart, på de tekniska och direkt uppgiftsorienterade kraven. Andra viktiga områden som medarbetarmotivation, deras välbefinnande och balans i arbetslivet blev försummat eller uppfattades som sekundärt. Forskarna menar att det kan vara en stor utmaning för E-ledarskap att finna samt erkänna dessa effekter som relevanta ämnen, dels eftersom förutsättningarna att kommunicera sker via elektroniska metoder, dels
4
för att ledarens främsta fokus är på förändringsarbetet. Eftersom studien är avgränsad till en kommunal verksamhet i Litauen med ett begränsat antal respondenter, samt det forskningsgap som de tydliggör existera angående inverkan på anställda inom den offentliga sektorn (Toleikienė et al., 2020), pekar det på en efterfrågan av fler studier inom liknande ämne.
Fastän mycket tidigare forskning har framhävt betydelsen av digitala färdigheter och kompetens hos de anställda, har betydligt mindre behandlat kreativiteten hos de anställda under en digital tid. Exakt vad som frambringar denna “kreativitet” kan bestå av flertal faktorer, det som är mest av intresse i Cai et al.
(2020) forskning i förhållande till vad denna studie anser att undersöka är den påverkan som kontextuella faktorer medför. Specifikt handlar det om den relationen den anställda innehar till sin överordnade, det påvisades i själva verket att de anställda med en god relation till sina chefer kan uppvisa en högre nivå av kreativitet där motivation är en viktig beståndsdel (Cai et al., 2020). Studien genomfördes genom att systematiskt kontrollera empiriska studier de senaste 30 åren som behandlar anställdas kreativitet.
Denna studies relevans för vårt ämnesförslag ligger i den inverkan på organisatoriska strukturer och arbetssätt som tillkommer av det allt vanligare fenomenet “digitalisering”. Med tanke på att organisationer drastiskt fått förändra arbetsyta från en fysisk plats till en digital miljö till följd av pandemin, kan i sin tur påverkat relation mellan anställd och chef samt det sätt hur de anställda motiveras för att utföra sina arbetsuppgifter. Detta är även något som Cai et al. (2020) till viss del missat att ta hänsyn till, med avseende att den litteratur de utgått ifrån inte har inkluderat studier som behandlat kreativitet eller motivation vid digital tid under krissituationer.
Den digitala arbetsmiljö som många organisationer tvingats att implementera tack vare rådande pandemi har onekligen förändrat arbetssituationen världen runt, likväl för de anställda som för de i ledarskapsroll.
Gemensamt för de flesta studier som har granskats är att de studerar ämnet “digitalt ledarskap” utifrån kontexten av privata verksamheter. Försöker man koppla ämnet till offentlig verksamhet inom Sverige blir informationen begränsad och det blir väldigt svårt att finna relevanta studier. Detta är något som understryks av Johan Alvehus, docent i tjänstevetenskap, där han framhäver att det inte existerar tillräckligt med forskning beträffande det offentliga ledarskapet (Loftrup, 2021). Vidare tar Holmberg och Henning (2003) upp att det existerar en skillnad i hur ledarskapet yttrar sig inom en offentlig verksamhet i jämförelse med en privat sektor. Detta eftersom ledarskapet är offentligt och därför lättare kan ifrågasättas, analyseras och kritiseras i offentliga miljöer. Detta är något som Villoria och Iglesias (2011) delvis håller med om eftersom de tar upp att det finns högre krav på likabehandling, transparens och rättvisa inom den offentliga sektorn, något som kan leda till en viss försiktighet från chefer.
Resultatet av detta är att ett forskningsgap identifierats inom ledarskap i digitala miljöer, speciellt inriktad på ledarskapsroll och anställdas uppfattning angående den nya arbetsmiljön, inom en offentlig verksamhet.
5 1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att analysera chefers ledarskap inom en stadsbyggnadsförvaltning i södra Sverige under pandemin 2021. Syftet ska besvaras utifrån följande frågeställningar:
● Hur utspelar sig chefsrollen i en digital arbetsmiljö?
● Hur uppfattar medarbetarna det digitala ledarskapet?
● Vad tycker de anställda om att arbeta hemifrån?
1.4 Disposition
Studien inleds med ett avsnitt angående de teorier som ligger till grund för att analysera empirin som samlas in. Här redogörs även tidigare studier som stärker teoriernas relevans för ämnet. Därefter behandlas metodavsnittet som förklarar, motiverar och diskuterar de metodval som arbetet utgås ifrån.
Detta leder vidare till empiridelen som sammanfattar det material som har samlats in. I analysavsnittet appliceras teorierna på empirin och utifrån detta presenteras en övergripande diskussion om analysens innebörd. Avslutningsvis konstateras studiens slutsatser och rekommendationer till vidare forskning.
6
2. Teoretiskt ramverk
I detta avsnitt förklaras de teorier som studien kommer att utgå från. Inledningsvis förklaras ett antal teorier inom ledarskap: transaktionellt-, transformativt- och elektroniskt ledarskap. Därefter förtydligas “Media Richness theory” som behandlar kommunikationskanalernas möjlighet till att förmedla information. Slutligen presenteras ett antal riktlinjer för hur en chef i en digital miljö ska agera. Avslutningsvis förtydligas det hur teorierna kommer att användas.
2.1 Transformativt- och transaktionellt ledarskap
Inom transformativt ledarskap fokuseras det på ledarskapets karismatiska och emotionella egenskaper (Northouse, 2016; Purvanova & Bono, 2009). En anledning till att transformativt ledarskap har blivit populärt inom ledarskapsforskning är den inriktning den har på motivation och medarbetarnas utveckling, något som passar särskilt väl för verksamheter som existerar i en osäker tid (Northouse, 2016). Transformativt ledarskap innebär att man som ledare söker att skapa en djupare relation med sina medarbetare (Boukamcha, 2019; Burns, 2010). Ledarskapsstilen baseras på att vara mer öppen och delaktig, ge konstruktiv feedback, lära känna medarbetarna och överlag ha en stark kommunikation med dem. Ledaren brukar även ha en större förståelse av medarbetares behov, vilket avspeglas i dennes mer demokratiska beslutsmetoder som låter medarbetarna vara delaktiga i besluttagandet. Genom den mer djupa relationen som skapas eftersträvas det att inspirera och motivera de anställda att ta till sig organisationens vision som om de vore sin egen och fokusera deras energi mot att uppnå gemensamma mål. Vidare innefattar det en process som "transformerar" de anställda och vidrör känslor, etik, mål och värderingar (Northouse, 2016). Ledaren utmärker sig genom att motivera och stimulerar sina anställda till att kämpa och tackla nya utmaningar. Ledarstilen fokuserar på slutvärden som jämställdhet, rättvishet och frihet, något som resulterar i att följarna ofta har ett stort förtroende till ledaren (Burns, 2010). En problematik som Burns (2010) nämner är att otillräcklig uppmärksamhet från ledaren kan medföra att dessa slutvärden blir korrupta. Den transformativa ledarskapsstilen har lyfts fram som en passande stil i digital miljö, speciellt utifrån den grad av nöjdhet det medfört till de anställda (Ruggieri, 2009; Hoyt &
Blascovich, 2003).
Ett transaktionellt ledarskap utmärks av en ledare som tydligt konstaterar vad som förväntas av den anställde, samtidigt som den förklarar tillvägagångssättet för att uppnå detta (Northouse, 2016).
Northouse (2016) och Burns (2010) förklarar vidare att ett belöning- och bestraffningssystem är implementerat där de anställda kämpar för att uppnå förutbestämda mål, förutsatt att belöningen är något som de faktiskt önskar. Relationen mellan ledaren och dess följare är därmed till största del baserat på en utbytesrelation (Jacobsen & Thorsvik, 2008; Burns, 2010). Den transaktionella ledaren har en formell auktoritet och har mer en “övervakande” roll. Grundläggande antaganden som en transaktionell ledare innehar är att individer presterar bättre när hierarkin är klar och tydlig, att belöning och bestraffning motiverar arbetare, att lyda instruktioner och kommandon från ledaren är det primära målet av en följare och att noggrann övervakning av anställda är nödvändigt för att försäkra sig om att uppgifter utförs (Bono & Judge, 2004). En skillnad från det transformativa ledarskapet är att den transaktionella ledaren inte fokuserar på medarbetarnas personliga utveckling eller deras behov. Fokuseringen är snarare på att avancera sig själv i utbyte mot saker av värde till de som utför uppgifterna. Burns (2010) förklarar vidare att en transaktionell ledare anser att desto mer man eliminerar personliga relationer, desto mindre potential finns det för att följarna utvecklar egna behov, önskemål och värderingar som kan “distrahera”
7
organisationens mål. De viktigaste värdena är i stället de som berör resurserna: ärlighet, ansvar, rättvisa och uppfyllande av ens åtagande. Utan dessa kan det transaktionella ledarskapet inte fungera. Det transaktionella ledarskapet har likväl lyfts fram vara en lämplig stil inom digital miljö, speciellt då den sägs öka produktiviteten för de anställda (Ramage, 2017; Hoyt & Blascovich, 2003).
I takt med att teknologin ständigt utvecklas har kommunikationsteknologins möjligheter drastiskt förändrats det senaste årtiondet. Dagliga och allt fler ökade interaktioner mellan kollegor, oavsett geografisk utspriddhet, är ett faktum desto mer utvecklad verktygen för kommunikationen blir (Avolio, Kahai & Dodge, 2000). Med hänsyn till denna utveckling påbörjades ett nytt ledarskapsbegrepp att formuleras, “E-ledarskap eller elektroniskt ledarskap”.
2.2 Elektroniskt ledarskap
Elektroniskt ledarskap handlar om hur ledare till största del utövar sitt ledarskap genom digitala kommunikationskanaler. Det existerar massvis definitioner på dess innebörd men den som anses vara en av de första till att använda sig utav begreppet, och anses vara en populär definition, är följande citat:
“a social influence process mediated by AIT (advanced information technology) to produce a change in attitudes, feelings, thinking, behavior, and/or performance with individuals, groups, and/or organizations.” (Avolio et al., 2000, s.617)
Syftet med ledarskapet kan därmed inte sägas ha förändrats. Att vägleda, inspirera, styra och kontrollera, är fortfarande ändamålet. Den stora skillnaden ligger snarare i det att ledaren kanske aldrig träffar sin anställda i en fysisk miljö och i stället förlitar sig på digitala kommunikationskanaler, något som enligt Gurr (2004) och Avolio och Kahai (2003) konstaterar förändrar i hur ledarskapet utövas. DasGupta (2011) tar upp några utmaningar som har identifierats för elektroniska ledare, de handlar om hur ledaren ska kommunicera effektivt, kommunicera entusiastiskt, bygga förtroende för någon som kanske aldrig ser ledaren (i person), skapa digital närvaro, inspirera, mentorskap och slutligen kontrollera dagdriveri (sysslolöshet). Forskaren tar vidare upp nya egenskaper som den elektroniska ledaren behöver inneha, nämligen att vara bra på att kommunicera i skrift, lyhörd för sina anställda och att vara konstant tillgänglig.
Nordengren och Olsen (2006) har studerat skillnader mellan att arbeta och leda i en digital miljö jämfört med en traditionell. Relevanta fokusområden som författarna berör är “Vad är det som krävs för att leda en organisation som är geografiskt spridd?” samt “Hur får man personer att verka mot samma mål, trots att de sällan träffas i tid och rum?”. De tar vidare upp ett antal riktlinjer för hur en ledare ska anpassa sina befogenheter i den digitala miljön. Eftersom distansarbete till stor grad handlar om att medarbetare jobbar hemifrån föreslår det att det är en god idé att upprätta en distanspolicy. Detta förslag stöds av tidigare forskning, där det bland annat lyfts fram relevansen av en policy gällande hur arbetet på distans ska ske för att på så sätt fungera som en stöttande funktion för de anställda (Kowalski & Swanson, 2005;
Guimaraes & Dallow, 1999; Ye, 2012). Där kan det anges de anställdas och företagets ansvar för arbetstider, kommunikation, leverans, delaktighet och så vidare. På så vis kan policyn fungera som en överenskommelse om individers specifika ansvar. Rekommendationen är att bekräfta detta avtal genom ett kontrakt eftersom det då kan undvikas situationer där individer ”gömmer sig” bakom sitt distansarbete. Det som Nordengren och Olsen (2006) vill poängtera är att individens egna ansvar för sina arbetsrutiner ökar när arbetsplatsen flyttas från kontoret till hemmet. Det är därför viktigt att ledaren i ett tidigt stadie förmedlar detta, där en distanspolicy är ett hjälpmedel som kan förtydliga det egna ansvaret.
8
Andra riktlinjer som Nordengren och Olsen (2006) vidare tar upp är hur ledaren skapar motivation och delaktighet. Här rekommenderas det att ordna virtual hearings, där ledaren är tillgänglig för att svara på frågor och utveckla idéer. En av de stora utmaningarna som ledare står inför är hur de på bästa sätt ska vara närvarande för sina medarbetare när de inte fysiskt träffas (Schmidt, 2014). En dålig närvaro kan resultera i att medarbetare inte utför sina arbetsuppgifter, att förtroendet för anställda och verksamheten sjunker samt att känslan av isolering ökar. För att motverka dessa faktorer menar Nordengren och Olsen (2006) att en god kontakt med sina medarbetare är det bästa tipset. Detta kan ske i form av tidigare nämnt virtual hearings men även genom att variera kommunikationssättet (Kayworth & Leidner, 2000).
Beroende på arbetsuppgiftens prioritering och medarbetarens personlighet är ett elektroniskt meddelande kanske mer relevant än ett samtal. Likväl kan ett videosamtal i vissa fall vara mer givande än ett textmeddelande. Här måste ledaren ha en känsla för vad som är den mest optimala kommunikationskanalen för varje medarbetare, vilket i sin tur betyder att ledaren måste lära känna sina medarbetare (Kayworth & Leidner, 2000).
2.3 Media Richness
Kommunikation är en fundamental del inom ledarskap. När ledarskapet sker på distans begränsas möjligheten att kommunicera i person, de digitala kommunikationskanalerna blir därmed väsentliga för att upprätthålla förhållandet mellan chefer och anställda. Några exempel på olika kommunikationskanaler är e-post, brev, telefonsamtal, direktsamtal, chatt, videokonferenser och forum.
Möjligheten till “rik” information via dessa kanaler kan till stor del variera (Daft & Lengel, 1983).
“Media Richness theory” utvecklades av organisationsforskarna Daft och Lengel (1986). De hävdar att kommunikationseffektiviteten mellan människor påverkas av kommunikationskanalens (medians) lämplighet och egenskaper. Daft och Lengel menar att Media Richness är en objektiv egenskap hos ett kommunikationsmedia och definieras som förmågan att underlätta delad förståelse inom ett visst tidsintervall. Medians rikedom bygger på fyra kriterier:
● Möjligheten att få omedelbar feedback
● Möjlighet att hantera flera informationssignaler samtidigt (ljud, bild, känsel)
● Möjligheten att kunna använda naturligt språk
● Möjligheten att etablera ett personligt fokus
Rich media, det vill säga en kommunikationskanal med hög mediarikhet, kan vara en konversation ansikte mot ansikte eller ett videosamtal. Lean media som har låg Media Richness kan vara ett e-mejl eller ett sms. Det är enkelt att tro att man alltid ska sträva efter kommunikationskanaler med hög Media Richness, men det är inte alltid fallet (Daft & Lengel, 1986). Daft och Lengel (1986) menar vidare att huvudsyftet av en kommunikationskanal är att utföra en av följande två saker: Reducera osäkerhet eller lösa tvetydigheter. När ett problem kan lösas med ett direkt svar eller direktiv klassas det som att reducera en osäkerhet. I sådana här fall är det fördelaktigt att använda sig av lean media eftersom man då går till roten av problemet direkt utan att övrig information distraherar kommunikationen. När problemet i stället är tvetydigt, komplext och där slutsatser utvecklas genom diskussion är rich media det optimala valet. Att välja rätt kommunikationskanal handlar därför om att förstå innebörden av det man vill förmedla och utifrån det välja rätt tillvägagångssätt.
9 2.4 Applicerande av teorin
Teorierna transformativt- och transaktionellt ledarskap inkluderades för att djupare kunna skapa sig en förståelse för hur ledarskapet yttrar sig i den digitala kontexten. En risk om man enbart utgått ifrån en teori hade kunnat vara att man missat väsentliga inslag som utmärker andra ledarskapsteorier. Det transaktionella perspektivet medför ett uppgiftsinriktat perspektiv, medan det transformativa perspektivet medför ett relationsinriktat perspektiv. Dessa två ledarskapsteorier har inkluderats i flera tidigare studier som behandlat ledarskap i virtuella team (Ruggieri, 2009; Ramage, 2017; Hoyt &
Blascovich, 2003; Purvanova & Bono, 2009). Resultaten angående vilken ledarskapsstil som är lämpligast är beroende av den kontext där den appliceras, något man kan lägga märke till eftersom resultaten skiljer sig mellan studierna. Ruggieri (2009) argumenterar för att den transformativa ledarskapsstilen ger en högre grad av nöjdhet inom arbetslaget än den transaktionella, medan Ramage (2017) argumenterar för den transaktionella ledarskapsstilen ökar produktivitet. Detta är något som förstärks av Hoyt och Blaschovich (2003). De menar att faktorer som gruppens sammanhållning, nöjdhet gentemot ledaren och kvaliteten på det som produceras ökar vid transformativt ledarskap men på bekostnaden av minskad produktivitet, jämfört med den transaktionella ledarskapsstilen. Med avseende på att denna studie är inriktad på ledarskap i en digital miljö, där den till största del möjliggörs till följd av teknologiska verktyg, används teorin elektroniskt ledarskap. Det är en relativt ny teori som ger en förståelse för ledarskapets nya förutsättningar, i den mån medför den en grund till vår undersökning för att få en tydligare förståelse för de potentiella nya utmaningar och krav som ledare nu ställs inför. Detta är något som förstärks av Gurr (2004) och Avolio och Kahai (2003) som menar att det existerar skillnader mellan ledarskap i traditionella organisationer och de som har en vana att arbeta inom en digital miljö. Till följd av att kommuniceringen utövas med hjälp av diverse kommunikationskanaler kan man utifrån “Media Richness theory” analysera hur ledarskapet potentiellt påverkats avseende kanalens möjlighet att förmedla information. Avslutningsvis ska de riktlinjer som Nordengren och Olsen (2006) tar upp för hur en ledare ska anpassa sig till den digitala miljön, användas för att jämföra ifall verksamheten följt några av dessa rekommendationer, speciellt de angående distanspolicy och virtual hearings. Om detta ej har implementerats är det av intresse att undersöka ifall det kan vara till nytta att införa det inom den undersökta offentliga verksamheten.
10
3. Metod
I detta avsnitt presenteras och förklaras det tillvägagångssätt som utförts för att genomföra studien. Det inleds med en genomgång av hur empirin har samlats in och vart den insamlats från. Vidare förklaras det hur analysen gått till och vilka etiska överväganden som genomförts.
3.1 Kvalitativ forskningsstrategi
Studiens forskningsstrategi har varit en kvalitativ fallstudie. En fallstudie handlar om en fokusering på ett enskilt fall, exempelvis där en viss organisation undersöks (Bryman, 2008). Utifrån detta kan det konstateras att denna studie har genomfört en kvalitativ fallstudie, baserat på att den utgick från en enskild förvaltning för att studera hur ledarrollen förändrats i en digital kontext och hur anställda uppfattar sin nya arbetsplats. Kvalitativ forskning brukar fokusera på ord till skillnad från kvantitativ forskning som i stället inriktar sig på siffror. Denna studie utgår från ett kunskapsteoretiskt tillvägagångssätt, där förståelsen av den sociala verkligheten beror på hur deltagarna uppfattar och tolkar den (Bryman, 2008). Detta för att den arbetssituation och dess förändring som avses att studera, baseras på de människor som varit delaktiga i dess sammanhang samt deras uppfattning gällande den. För att samla in empiri används en datainsamlingsmetod, nämligen intervjuer. Intervjuerna skedde med olika anställda på en stadsbyggnadsförvaltning i södra Sverige. Empirin användes sedan som en grund där relevant teori applicerades för att kunna analysera och i slutändan dra slutsatser utifrån.
Tillvägagångssätt där teorin är delaktig innan empirin samlats in, gör att detta arbete passar in i ett deduktivt angreppssätt. Bryman (2008) förklarar det deduktiva angreppssättet som att teorin styr datainsamlingsprocessen. De valda teorierna styrde denna studies datainsamlingsprocess genom att den användes som en grund för att skapa underfrågor till de diverse teman som formulerades i skapandet av intervjuguiden (Bilaga Intervjuguide). Exakt hur insamlandet och analysen gick till kommer att beskrivas under nästföljande rubriker.
3.2 Kvalitativa intervjuer
Denna studie baseras huvudsakligen på den empirin som inhämtats genom de intervjuer som har genomförts. Själva insamlingsmetoden baseras på kvalitativa intervjuer, detta definieras enligt Bryman (2008) som en generell term för många olika intervjustilar, varav semistrukturerad intervju är en utav dem. Detta innebär att intervjuaren kan utgå ifrån en uppsättning frågor men där ordningsföljden kan variera, likväl som frågorna kan ställas på ett informellt sätt. Genom att det går att anpassa antalet fasta och öppna frågor inom kvalitativa intervjuer kan det även leda till mer djupgående information med fler dimensioner, till skillnad från om man i stället bara följer ett standardiserat frågeformulär (Ahrne &
Svensson, 2015). Anledningen till att intervjuer valdes var för möjligheten att få tillgång till den djupgående och detaljerade information som intervjuer vanligtvis medför (Ryen, 2004; Bryman, 2008), där kan man inhämta respondents upplevelse och erfarenheter angående den förändrade arbetssituationen. För att kunna ta sig an specifika frågeställningar och för att säkerställa ett minimikrav i jämförande mellan olika intervjutillfällen, där insamlandet av data sker av mer än en forskare, brukar semistrukturerad intervjumetod vara att föredra (Bryman, 2008). Baserat på detta har denna studie utgått ifrån en semistrukturerad intervju med en fenomenologisk inriktning i den mån att undersökningen utgår från individens meningsskapande, tolkningar och uppfattningar av den värld de lever i (Bryman, 2008).
Vårt tillvägagångssätt för att undersöka ledarskap i en digital miljö kommer nämligen att ske genom att
11
samla in data från både medarbetare och tillika chefer. Den data som samlas in beror till största del på hur de tolkat och uppfattat sin omvärld. Till följd av detta kommer denna studie enbart att rapportera om respondenternas tolkning. Om detta sedan är realistiskt och verkligen stämmer för omgivningen är inget som denna studie avser att avgöra.
Inför själva intervjuerna skapades en intervjuguide (Bilaga Intervjuguide), vilket kan förklaras som en uppsättning av frågor vilka använts som ett hjälpmedel för att strukturera upp själva samtalet och föra det vidare. Bryman (2008) lägger fram ett antal rekommendationer angående utformningen av intervjuguiden. Några av dem är att inte ställa ledande frågor, använd begripligt språk, skapa en logik i frågorna och att inte gå in med förutfattade meningar. Med tanke på föregående aspekter ställdes ett antal öppna frågor (Bilaga Intervjuguide) där respondenten själv kunde utveckla sitt svar. Detta medförde att det inkluderades följdfrågor vid de tillfällen där en vidareutveckling på svaret behövdes, baserat på vad respondent tog upp.
Samtliga intervjuer utfördes med hjälp av det digitala verktyget Zoom och Microsoft Teams. Samtalet med respondenterna inleddes med en förklaring angående vilka vi var, vilket program vi studerade, studiens syfte, anonymitet, möjlighet till att spela in och andra etiska regler som avsågs att följas. När detta väl hade förklarats och godkänts muntligt av respondenterna startades inspelningsfunktionen, varpå möjligheten att återkomma till det inspelade ljudmaterialet erhölls. Inledande frågor användes vid intervjuernas början, som exempelvis vad hen arbetade med och ansvarsområden, för att få respondenten att presentera sig själv. På så vis blev situationen mer naturlig och kunde lättare övergå till att bli ett bekvämt samtal, samtidigt som relevant data angående varför denna individ var viktig för studien kunde samlas in. Efter de inledande frågorna övergick det till de frågor som var själva syftet bakom intervjun.
Här ställdes de frågor som var avsedda för att hjälpa oss att besvara frågeställningen i studien. Exempel på några av dessa frågor är: Hur tycker du att det är att leda digitalt? Vilka är de största hindren med att arbeta hemifrån? Hur tror du att framtiden kommer att se ut med distansarbete? Beroende på vad respondenten svarade ställdes vanligtvis följdfrågor för att få ett utvecklande och mer detaljerad information om det som beskrevs. När huvudfrågorna var avklarade övergick det till den sista delen av intervjun, där respondenten hade möjlighet att lägga till något som den ville inkludera eller möjligtvis ändra eller ta bort.
Med tanke på att intervjuerna blev inspelade fanns möjligheten att återkomma till materialet och lyssna igenom det flertal gånger, därmed transkriberades materialet ordagrant samtidigt som man fick en förståelse för materialet. Det är en av fördelarna med att transkribera självmant, i stället för att låta någon annan eller ett program utföra det åt en (Ahrne & Svensson, 2015). Anledning till att avsikt och förfrågan om att kunna spela in intervjun togs upp i början av intervjun var för att säkerställa att respondenten var medveten om det, samtidigt för att konstatera att ingen etisk princip bröts. Det är nämligen väsentligt att respondenten är medveten och givit sitt godkännande till att den blir inspelad (Bryman, 2008). Utöver inspelningen fördes det ständiga anteckningar av författarna under själva intervjun, detta för att notera detaljer och egna tankar som möjligtvis inte uppfattas genom inspelningen. Ahrne och Svensson (2015) tar upp att föra fältanteckningar med hjälp av papper och penna, oavsett om inspelning sker eller inte, är ett tillvägagångssätt som rekommenderas vid intervjuer och är en fördel att ta nytta utav. De intervjuer som utfördes användes sedan som en grund för att analyseras och dra kopplingar till relevant teori.
Samtliga intervjuer som genomförts pågick under ett tidsintervall mellan 30–60 minuter.
12 3.2.1 Urval av respondenter
Vid inledning av denna studie diskuterades det dels vilken bransch som skulle utforskas, dels vilka individer denna undersökning behöver för att kunna besvara forskningsfrågan. När det väl hade beslutats att studien skulle behandla en offentlig verksamhet, påbörjades det att kontrollera om det fanns någon individ inom våra nätverk som var anställd inom en offentlig verksamhet. Detta utfördes för att utforska möjligheten att lättare koppla oss samman med den bransch som avsågs att undersökas, samtidigt underlättades det att föra en presentation för vår studie och därmed få tillgång till både verksamheten och dess personal. Inom våra kontakter fanns det en person som presentera oss för en anställd som innehar en chefsposition på en förvaltning i södra Sverige. Samma chef var öppen för att delta i studien och var mer än villig att förmedla andra potentiella kandidater inom samma förvaltning till att intervjuas.
Detta sätt att hitta och välja deltagare kan definitivt inte sägas att det sker på ett slumpmässigt sätt. Utan med hänsyn till användningen utav en strategi där en person leder oss till en annan, är ett tydligt exempel på det som kallas ett snöbollsurval (Bryman, 2008; Dahmström, 2011; Ahrne & Svensson, 2015). Vidare valdes enbart de respondenter som bedömts vara relevanta för den forskningsfråga som vår studie utgår ifrån, alltså ett målstyrt urval, där snöbollsurval är ett exempel inom den kvalitativa forskningen (Bryman, 2008). De var relevanta genom att de dels var offentligt anställda, dels att de arbetar inom samma förvaltning. Antalet individer som intervjuades från den offentliga verksamheten var åtta, varav fyra hade en mellanchefs position på olika avdelningar och de resterande fyra var medarbetare spridda över två avdelningar.
Tabell 1. Respondenter Fiktivt
namn
Alex Jean Kim Taylor Sam Robin Elliot Sasha
Position Mellanc hef
Mellanc hef
Mellanc hef
Mellanc hef
Medarb etare
Medarb etare
Medarb etare
Medarb etare
I ovanstående tabell kan begränsad information om respektive respondent utläsas. Med avseende för att skydda individernas identitet har inte ytterligare information som exempelvis intervjudatum, arbetsuppgifter, anställningstid, kön och ansvarsområden inkluderats. Även har könsneutrala namn använts för att ytterligare försvåra potentiell identifikation. Till följd av att anonymitet garanterades till samtliga respondenter under varje intervjutillfälle, där det säkerställdes att det ej skulle finnas möjlighet till identifikation i vare sig studien eller transkribering, avses det att upprätthålla det löftet. På grund av detta löfte anses det som att respondenterna kunde svara ärligt och utan återhållning på de frågorna som ställdes, speciellt gällande ledarskapet. Några av respondenterna verkar ha uppskattat deras anonymitet eftersom vid tre tillfällen tillkom kommentaren att “Då behöver man inte hålla tillbaka i sina svar”. I helhet har detta inneburit att det inte är eller har varit möjligt, för varken chefer eller medarbetare, att identifiera sig själva eller andra respondenter som deltagit i denna studie.
3.2.2 Analys av intervju
Efter att första intervjun hade genomförts och första datamaterialet samlades in, utfördes en transkribering. Transkriberingen lästes igenom flera gånger samtidigt som egna tankar och kommentarer nedtecknades i form av kommentarer på en gemensam arbetsyta (Google docs). Därefter utfördes en individuell sortering för att få en överblick över insamlad empiri. Detta är något som rekommenderas att utföras direkt efter den första intervjun för att få en första analys av materialet (Ahrne & Svensson, 2015), för att sedan ge sig ut igen med en tydligare inriktning på vilken data som är av intresse att
13
insamla. Ett resultat blev därmed ett inkluderande av nya fokuseringar och perspektiv som missades vid första utformningen av intervjuguiden. Exempelvis noterades det att den första respondenten tog upp rekommendationer till vad en digital ledare skulle tänka på, vilket medförde att vi inkludera följdfrågan
“vad tycker du är viktigt att tänka på för en digital ledare” i vår intervjuguide till framtida intervjuer.
Materialet sorterades genom att viktiga citat av respondenterna plockades ut ur transkriberingen, för att sedan föras till en tabell för djupare analys. Citaten granskades för att skapa en förståelse för vad respondenterna strävade att få fram och dess egentliga eventuellt underliggande innebörd. Innebörden har infogats under nästföljande kolumn med rubriken “Beskrivning nära texten”. Citatet och dess innebörd fick sedan en kod arrangerat till sig som enkelt kunde identifiera vad citatet ursprungligen hade behandlat, detta kan utläsas under “Kod”. Koderna som kunde identifieras var bland annat distanspolicy, virtual hearing, mediarikhet nivå, kommunikation, personliga relationer, distansarbete, relationsfokus, produktivitet, digitala verktyg, tidsbesparingar, kontroll och närvaro av anställda. Med hjälp av dessa koder blev det enklare att relatera och sammanfoga likartade betydelser, samtidigt som sammankopplingar med andra koder kunde utföras där de behandla samma fenomen. Koderna som identifierar samma sak kan därefter utläsas under rubrik “Kategori”. Några exempel på kategorier som användes är beslutsfattande och kontroll, det digitala mötet, kommunikation och överblick och den sociala samvaron. Dessa kategorier återkommer under analysavsnittet som rubriker för att ytterligare synliggöra vilka kategorier denna studie utgått från. Slutligen granskades denna studies teoretiska ramverk i syfte att finna relevanta begrepp i relation till insamlad empiri. Ahrne och Svensson (2015) redogör för att sortering genom att koda, kommentera och sammanfoga materialet under gemensamma kategorier är ett av de grundläggande arbetssätten för att skapa samhällsvetenskapliga analyser. Oates (2006) ger likartad rekommendation om att sortera insamlat material genom att strukturera upp den råa datan med koder, kommentarer, kategorier och etiketter.
En jämförelse mellan intervjupersonernas individuella tolkningar var därav möjlig för att kontrollera potentiella skillnader beträffande kodning, kategorier och teman. Vid de tillfällen där olika uppfattningar upptäcktes bland författarna, fördes det en diskussion och resonemang om vilket ståndpunkt som skulle användas, med eventuella kompromisser. En text involverar nämligen flertal betydelser och det i viss mån existerar alltid någon form av subjektivitet baserat på individen som läser den. Med bakgrund i detta är det förståeligt att likartade tolkningar inte alltid var fallet, vilket har tillfört mervärde i detta arbete.
14 3.3 Etiska överväganden
Denna studie tar hänsyn till de etiska principerna: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet, för vilka Bryman (2008) redogör gäller för all svensk forskning. Informationskravet och samtyckeskravet uppnåddes genom att i början av samtliga intervjuer förtydliga studiens syfte och att respondenternas individuella deltagande var frivilligt, samtidigt som de hade möjlighet att avbryta sin medverkan om så önskades. Informationen som respondenterna lämnade vid intervjun har enbart använts till det syfte som presenterades och godkändes under intervjun, varpå nyttjandekravet också är uppnått. Den slutgiltiga principen, konfidentialitetskravet, uppfylls genom att det enbart är författarna av denna studie som har haft tillgången till hela materialet och respondenternas personliga information.
3.4 Studiens tillförlitlighet
Det finns fyra kriterier för kvalitativa studier som Bryman (2008) tar upp för att bedöma tillförlitligheten för det empiriska materialet inom kvalitativa studier. Dessa kriterier är: trovärdighet, pålitlighet, överförbarhet och konfirmering. I det avseende att det har intervjuats flertal respondenter med olika arbetsuppgifter och ansvarsområden, som yttrat liknande och bekräftande åsikter, upplevs det att informationen som förmedlats är pålitlig. För att stärka studiens pålitlighet har tolkning och analysering av informationen från intervjuerna baserats utifrån två olika individers perspektiv. Med tanke på att studien grundar sig i en offentlig verksamhet i Sverige kan det försvåra överförbarheten till andra länder.
Däremot anses det fortfarande att denna studie är möjlig att tillämpa på andra verksamheter som innehar en liknande organisationsstruktur.
Innan intervjutillfällena hade det utformats en intervjuguide för att användas som stöd under intervjuerna. Intervjuguiden följdes dock inte till punkt och pricka utan det fanns tillfälle då det agerades vidare på det respondenterna yttrat. Vid tillfället efter genomförda transkriberingarna och individuella tolkningar av materialet utfördes jämförelser och diskussioner om det som framkommit. Ett resultat av att studien haft en intervjuguide och jämfört våra individuella tolkningar av materialet är att vår egen subjektivitet minimerats, varpå konfirmeringskravet anses vara uppfyllt. Utifrån detta bedöms det att studien är trovärdig.
15
4. Empiri
I detta avsnitt presenteras en sammanfattning av det empiriska material som har samlats in. Materialet är uppdelat utifrån de teman som identifierats i samband med teorin som utgåtts ifrån. Våra teman är:
Nuvarande arbetssituation, Det digitala ledarskapet och Framtiden. Dessa kommer inledningsvis att beskrivas från chefernas perspektiv och sedan från medarbetarnas perspektiv. För att skydda respondenternas identitet kommer följande text att innehålla fiktiva och könsneutrala namn. Avsnittet redogör enbart för information och refereringar som har kommit fram under intervjuerna. Tolkning av informationen kommer i nästföljande avsnitt.
4.1 Chefens perspektiv
4.1.1 Nuvarande arbetssituation och det digitala ledarskapet
Till följd av andra vågen av COVID-19 fick förvaltningen i uppdrag att i så hög grad som möjligt arbeta hemifrån, dock kvarstår möjligheten att åka in till jobb för de som upplever behovet av det. För tre av cheferna är det huvudsakligen en blandning mellan att arbeta hemifrån med en liten instickare till kontoret som gäller, den fjärde chefen har enbart varit nere vid enstaka tillfällen sedan uppmaningen kom ut. Anledning till att de väljer att ändå åka in till kontoret är dels för att träffa de medarbetare som är på plats, dels på grund av att det existerar arbete som lämpar sig bättre att utföra på arbetsplatsen.
Alex tar upp att det sedan pandemin har blivit en ofantlig skillnad, tidigare hade Alex enbart arbetat hemifrån vid två tillfällen medan hen nu i stället jobbar mestadels hemifrån. Det finns en generell uppfattning att sättet de använder tekniken har ökat i en mycket större utsträckning i jämförelse med tidigare. Kim och Taylor tar exempelvis upp att de har haft tillgång och möjlighet till att använda denna teknik länge, men att den inte riktigt använts i den utsträckning som den gör idag. Alla chefer tar likväl upp att det nu mest förekommande sättet att kommunicera med medarbetarna sker genom digitala verktyg, där digitala möten anses vara särskilt vanligt. Vidare har det sedan pandemins start även införts ett extra digitalt möte en gång i veckan för att samla medarbetarna vid ett gemensamt tillfälle. Taylor tar upp att det har blivit trevligt och känns mer som ett riktigt möte för att alla börjat ha i gång sina kameror när de pratar över Microsoft Teams eller Zoom.
“Innan pandemin tror jag att jag var hemma 2 dagar i hela mitt liv, och jobbat hemifrån.” - Alex (personlig kommunikation, 2021).
Det finns en konsensus bland cheferna att det i helhet fungerar bra att arbeta hemifrån. Många av arbetsuppgifterna som medarbetarna sysslar med är till stor del platsoberoende och kan därmed utan större problem utföras på distans. Jean nämner att kommunen har arbetat mycket för att underlätta hemarbete, genom att till exempel rusta upp förvaltningens servrar och låta medarbetarna ta hem utrustning. Att arbeta hemifrån har det funnits möjlighet för sedan tidigare. Kim tar exempelvis upp att hen har tillåtit sina medarbetare att arbeta hemifrån i högre grad jämfört med andra chefer, med försvaret att det är en viktig aspekt att medarbetarna ska inneha möjligheten att kunna arbeta hemifrån. Två av de stora punkterna som alla cheferna anser som sämre i den digitala miljön berör främst den sociala interaktionen mellan medarbetare och chefers överblick. Kim och Jean tar upp att de har märkt att den överblick som tidigare fanns när man var på plats nu till stor del försvunnit. Det har särskilt uppmärksammat att de har svårare att hålla koll på ifall medarbetarna har för hög arbetsbelastning eller inte. Detta är något som nu i stället behöver flaggas utav medarbetaren självmant. Även om en stor del
16
av arbetsuppgifterna går att utföra hemma existerar det uppdrag och projekt som kräver en rikare kommunikation än vad de digitala verktygen kan förse. Jean förklarar att workshops, strategimöten och generellt möten som kräver en djupare diskussion, fungerar sämre i den digitala miljön eftersom det blir svårare att tolka det fysiska kroppsspråket som rörelser och ansiktsuttryck. Detta är något som Kim också påpekar då hen anser att den digitala världen inte är lika kommunikativ som den analoga. Även om videosamtal används flitigt upplevs det att en viss nyans försvinner från kommunikationen, något som märks särskilt vid tillfällen som kräver mer komplexa interaktioner.
“Jag vill inte säga att det blir mer formellt, men det är någon liten nyans som man tappar i kommunikationen” - Jean (personlig kommunikation, 2021).
En annan aspekt som cheferna känner av är hur små avstämningar med medarbetare, samt frågor och förtydligande, som innan kunde besvaras snabbt i förbifarten på kontoret, nu ersatts med ett planerat och inbokat möte eller besvaras via mejl eller ett snabbt telefonsamtal. Jean nämner att detta skapar en mötesinflation, vilket i sin tur leder till att det kan bli problematiskt att boka in fler möten. Till följd av detta har det upplevts vara varierande tillgänglighet till de anställda, de frågor som snabbt kan besvaras finns det inga problem med, men de frågor som ofta kräver ett möte är det inte ovanligt att kalendern är fullspäckad och kan därav vara svårt att hitta tid som passar för alla. Detta är något som bekräftas av Kim och Taylor som förtydligar att de är lätta att nå via skriftliga former men att deras schema för möten ofta är fullbokade. I motsats till detta anser Alex att hen snarare blivit ännu mer tillgänglig till följd av det digitala arbetssättet och det dagliga morgonmöte som introducerades i samband med pandemin.
Utöver det förklaras det vidare att mängden kommunikationskanaler har ökat markant. Digitala verktyg som Microsoft Teams, SMS, telefonsamtal, mejl, Skype och även Messenger används dagligen för att kommunicera och det kan vara svårt att hålla reda på samtliga kanaler.
“Den digitala världen är ju inte lika kommunikativ som den analoga världen där man träffar varandra och man ser varandra och känner av stämningar mellan personer” - Kim (personlig
kommunikation, 2021).
“Tittar man i min kalender så är jag väldigt svår att nå men det är inte så i verkligheten” - Taylor (personlig kommunikation, 2021).
När det kommer till hur det är att leda digitalt skiljer sig åsikterna en aning mellan cheferna. Alex och Taylor känner att det fungerar hur bra som helst att leda digitalt. Alex upplever den digitala ledarrollen som något positivt, kombinationen av att slippa springa mellan möten samt den relativt balanserade arbetsveckan där hen delvis jobbar hemma och delvis på kontoret fungerar utmärkt. Detta står lite i kontrast med de andra chefernas åsikter. Både Kim och Jean beskriver att det är en utmaning att leda digitalt. Något som främst grundar sig i de sociala faktorer och relationer som i en digital miljö blir svårare att upprätthålla och komma underfund med. Båda poängterar även att medarbetare som vanligtvis höll sig för sig själva på kontoret håller för sig själva i högre grad nu när arbetsplatsen är i hemmet. Taylor förstärker detta påstående med att berätta att det finns risk att man glömmer bort medarbetare vars jobb flyter på självmant och som inte behöver ständig återkoppling. Överlag har det uppmärksammats från samtliga chefer att det har blivit betydligt svårare att ha det informella snacket med medarbetarna och att snabba avstämningar inte fungerar lika bra att utföra digitalt.
“Jag tycker det är jättesvårt” - Jean (personlig kommunikation, 2021).
17
Alex tar upp att någon form av kontrollfunktion angående medarbetarnas arbetsuppgifter inte existerar, utan i kommunen finns det istället en tanke om tillitsbaserad styrning. Detta är något som bekräftas av de andra cheferna där de tar upp att de ej vill använda ordet “kontrollera” gällande sina medarbetare och förtydligar att vid de tillfällen någon inte presterar sina arbetsuppgifter då kommer det fram av sig själv.
Det finns alltså ett stort förtroende att medarbetarna utför sina arbetsuppgifter.
“Jag hoppas att jag aldrig kommer dit att jag behöver kontrollera någon” - Jean (personlig kommunikation, 2021).
Att berömma sina medarbetare är något som samtliga chefer anser vara positivt och viktigt att implementera. Två av cheferna har tillochmed tagit upp att de kontinuerligt strävar efter att bygga en kultur där det inte är enbart från chefen som feedbacken kommer ifrån, utan även mellan medarbetarna själva. Kim berömmer när det känns naturligt och förtydligar att hen säkerligen kan göra det mer, men med avseende på att många jobbar självständigt blir det svårt att genomföra på ett naturligt sätt.
“Tänk om alla gav varandra positiv feedback” - Alex (personlig kommunikation, 2021).
Respektive chef har förklarat att de inkluderar medarbetare i beslutsfattande som kan komma att påverka deras arbetsplats. Detta genomförs vanligtvis genom att anställda medverkar vid tillfällen som möjliggör diskussion, exempelvis vid de arbetsplatsträffar som finns tillgängliga. Men att det i slutändan är chefen som har sista ordet efter diskussionerna och därmed också beslutsrätten.
“Det är ändå jag som tar beslutet sen, så att det är relativt ofta någon som tycker att det inte blir lyssnad tillräckligt mycket på” - Kim (personlig kommunikation, 2021).
Cheferna anser att de har en bra relation med sina medarbetare. Vad cheferna påpekar däremot är att den spontana interaktionen och möjligheten att snabbt bolla idéer med medarbetarna har försvunnit. De beskriver att det är viktigt att vara medveten om de anställdas olikheter och de unika behov som är kopplade till det. Angående vad som är viktigt att tänka på för en digital ledare delar de flesta cheferna en snarlik uppfattning. Nämligen att vara uppmärksam kring hur medarbetarna upplever att de fungerar att jobba hemifrån och deras mående kring detta. Men även att se till att infoga trygghet och en inkluderande faktor gällande att de är sedda och bekräftade i den digitala miljön.
Att det har blivit svårare för praktikanter och nyanställda är ett faktum som bekräftas av samtliga chefer.
Introduktionen in i arbetsplatsen är det som särskilt framhävts vara svårt nu när det istället ska ske digitalt, att skapa relationer och småprata är en sida som heller inte är lika enkel idag som den tidigare var. En konsekvens är att antalet praktikanter på verksamheten har minskat då det inte fungerar att handleda till den grad som behövs.
“Att snacka över en kaffe är kanske lättare än att ringa upp ett samtal liksom” - Alex (personlig kommunikation, 2021).
4.1.2 Framtiden
När det kommer till hur cheferna uppfattar hur arbetssättet kommer att se ut i framtiden inom deras verksamhet, medger samtliga att distansarbete är något som kommer bli allt vanligare och att förvaltningen överlag accepterat den nuvarande förändringen. En av cheferna uttrycker sig att
