För att hantera idéer oavsett storlek så är det viktigt att ha ett hanterbart antal personer som deltar i idéhanteringsprocessen. Problemet då är att det ofta leder till att företaget utser en expertpanel för att bedöma idéer, precis som systemet Sandström och Björk (2010) redovisar där företaget använder sig av NBD gruppen.
Dessa expertgrupper har två stora nackdelar där den första gäller radikala/diskontinuerliga innovationer, även om det var syftet med det här företagets nya system (Sandström & Björk, 2010). Det handlar om att de typerna av innovationer inte kan utvärderas utifrån traditionella mått, vilket Sandström & Björk (2010) också säger. Sedan så blir sådana här lösningar ofta svartalådor för medarbetarna där dem inte får veta vad som händer, vilket skadar den motivation som medarbetarna redan har, vilket en av respondenterna nämner:
”När det gäller dem inom Life science kommer med idéer, det tycker jag är superroligt och jag försöker verkligen uppmuntra till det, för det bidrar ju verkligen till att man blir mer engagerad att dem känner att å bra, Respondent tog det här också blev det verklighet av det här. I stället för att dem
säger något och sedan glöms det bara bort. Det är väldigt farligt, för det är då man tappar dem här, när man ger två, tre, fyra idéer och det aldrig händer någonting.”
Här behövs det alltså ett sätt att ge feedback till medarbetaren om vart idéen är i processen. Håller den på att diskuteras? Är den i utvecklingsfasen? Har den här idéen redan kommit upp? Alla de här frågorna måste besvaras för att kunna skapa en tvåvägskommunikation och undvika att systemet blir en svartlåda. En till aspekt som gör att en sådan lösning inte är lämplig i den här kontexten är personalägandet. Detta eftersom personalen äger företaget och värderar deltagande väldigt högt, vilket visar sig dels i stoltheten kring ägandet och dels i personalens tendens att tycka till.
”Intervjuperson: lite det här att det är ert och att ni ta hand om det. Respondent: ja exakt”
”Jag tycker det nog är lite samma hos oss, det som jag ser en skillnad om det beror på ägarstrukturen eller något annat det är ju att det är ganska många som vill tycka saker och som har
åsikter om, ja men lite allt möjligt…”
Lösningen kan vara ett idéhanteringssystem likt det kollektiva systemet som Zamri Murah et al. (2013) tagit fram. Ändringen skulle då vara att kollektivet som deltar i denna plattform är personalen på respektive företag.
Anledningen är att kunder/användare kan har kunskap som behövs, men dem är inte insatta i företagskontexten, vilket kan leda till att många av idéerna missar målet. Här skulle den ”wisdom of the crowd” som Zamri Murah, et al. (2013) fångar in komma från medarbetarna istället för användarna och som sagts tidigare så är medarbetarna väldigt bra på att bidra med idéer. Alltså skulle minskningen i kvantitet av idéer vägs upp av en mycket högre kvalité. Det är också fördelaktigt då utveckling är en motivator. Observera att ett idéhanteringssystem aldrig är helt internt eftersom inspiration till idéer kommer från alla möjliga källor.
Det är därför viktigt att det här idéhanteringssystemet faciliterar kommunikatioinen genom hela företaget i.e. en av delarna från Lindhults (2005) definition av deltagandedemokrati. Den här faciliteringen av kommunikation genom hela företaget skulle stärka den kreativa miljön genom att skapa ”en arean där kreativa idéer kan utvärdera och förbättras”. Vilket är en förutsättning för att individens kreativa egenskaper (intellegens, kunskap, tankestil, personlighet och motivation) ska kunna användas till fullo (Zhang & Sternberg, 2011).
Ännu en aspekt av att främja motivation, engagemang och kreativitet för att bidra med idéer är incitament. Här använder många andra idéhanteringssystem belöning per idé, belöning per genomförd idé eller till och med en idémarknad. Problemet här handlar om det kreativitet och hur den faciliteras genom diskussioner i syfte att utvärdera och utveckla dessa idéer. Men om det nu är så att du får belöning för idéer så kan det leda till att medarbetarna håller på sina idéer för att ingen ska ”ta dem”. Här är det mycket fördelaktigt då personalägda företag redan har en inbyggd incitamentsstruktur för att delta i utvecklingen av organisationen, nämligen vinstdelning.
Här får medarbetarna utdelning från eventuella vinster som företaget gör. I företag 1 sker detta genom att varje person som får en tillsvidareanställning också får tio aktier och möjligheten att köpa fler. Vilket i sin del ger utdelning vid vinst. I företag 2 så har dem utdelning för aktier, men där måste du köpa din aktie, vilket bara medarbetare kan göra. Däremot så har företaget sett till att även om du inte har möjligheten att köpa en aktie, så får du ändå ta del av eventuell vinstdelning:
”…i och med det här så har vi även en vinstdelning som är gjord att alla ska kunna t a del av vinsten även om du kanske inte har haft möjlighet att köpa din egen aktiepost”
”Då erbjuds man tio aktier
(när man får en tillsvidareanställning) …och utifrån det (aktier i företaget) så får du såklart utdelning.”
”…man får inte tänka att den ska bli för formell eller för toppstyrd heller
så det blir att det ska gå uppåt i organisationen. Att du tydliggör det att det inte kanske är det som det betyder, utan det är mer en väg…”
Vad händer när en idé har diskuterats och debatterats i det här forumet? Hur tas den vidare? Här måste idéhanteringen struktureras upp för att kunna ta idéerna från forumet till faktiska,
genomförbara idéer. För det här öppna och sammankopplade forumet, arenan, systemet eller vad man nu vill säga är jättebra på att skapa en livlig diskussion och debatt, främja ett kreativt klimat och stärka deltagande. Men det finns begränsningar i detta. Den första handlar om det tidigare nämnda problemet med att en användare inte är insatt i kontexten. Även om användarna nu är begränsade till företaget, så kommer företag av en viss storlek göra att samma problematik dyker upp igen, inom företaget.
Den andra begränsningen är att det här något ostrukturrerade forumet inte har en dedikerad funktion för att göra ordentliga utvärderingar av idéer. Här måste något läggas till för att kunna ta in den kunskapen som behövs och utvärdera idéerna. Hur gör man då det utan att använda sig av en expertgrupp?
Lösningen skulle kunna vara att de som berör och/eller är berörda sätts ihop i en grupp för att utvärdera idéerna, detta löser problemet med kunskapbehovet och de personer som deltar kan ”bytas ut”. Då det finns flera med samma arbetsroll/kompetens i företagen.Detta verkar vara något som båda företagen redan gör men då inte bara för utvecklingsprojekt:
”När det gäller innovations så jobbar dem mycket agilt, med tillexempel roadmap, scrum och så… Det är ju inte hela företag 2 som sitter med på roadmap utan det är dem funktionerna som behövs”
”Vi har jobbat igenom vårt processarbete och där har ju dem som påverkas av processen varit involverade, hur ska vi jobba vad behöver vi osv. så då är det ju de teamsen som är berörda som
har varit delaktiga”
”Vi har ju jättemånga förbättringsgrupper alltså tvärfunktionella grupper där vi jobbar med förbättringar”
Här kan inspiration tas från konceptet Mini-publics som presenterades i 5.2 Deltagardemokrati. Modifikationerna på för att konceptet ska fungera i företaget handlar om tre punkter. Den första punkten handlar om urval av deltagare, där det är viktigt att få med den expertis som behövs för att sedan, om möjligt skapa en representativ grupp. Den första delen av den här punkten är företagen som tidigare nämnts redan väldigt bra. Den andra punkten handlar om hur faciliterandet av diskussionen ska gå till och den sista punkten handlar om vad som händer när ett föslag läggs fram.
För urvalet av detagare är det viktigt att de personer som berörs av och/eller berör idéen är kravet för den första urvalsgruppen. Anledningen är dels att dessa personer är insatta och kan därför bidra till utvecklingen av idéen och dels att dessa personer är vad Innes & Booher kallar för Interdependent. Det betyder att alla är ”beroende” av varandra vilket bidrar till, som Innes och Booher (2010) säger att deltagarna inte spelar ett nollsummespel. Om det första urvalsstorleken är för stor för att på ett effektivt sätt kunna jobba med alla för att utveckla idéen måste ett andra urval genomföras.
Det andra urvalet handlar då om att skapa den mångfalden som gör att idéerna kan utvecklas med olika intressen, behov och perspektiv. Men fortfarande ha en så liten grupp att dem kan arbeta med idéen på ett effektivt sätt. Här har båda företagen goda förutsättningar för att kunna sätta ihop Mini-publics då dem är vana att sätta ihop och jobba i tvärfunktionella grupper:
”Vi har ju jättemånga förbättringsgrupper alltså tvärfunktionella grupper där vi jobbar med förbättringar”
”Det var väldigt mycket stuprör under en period….
Men nu har vi suddat ut gränserna mellan funktioner för att kunna skapa teams rund kundbehov” Faciliteringen av diskussionen behöver dels de tidigare nämnda delarna Diversity och
Interdependens, men något som också är väldigt viktigt är det Innes & Booher (2010) kallar för Authentic dialogue. Det handlar om att alla som nu deltar i den här Mini-publicen ska göra så
på lika vilkor. Det betyder att de maktskillnader som finns inom gruppen måste hanteras, vilket skulle kunna göras genom Watson & Foster-Fishman (2012) Exchange Boundary Framework. En fördel för att detta ska fungera är att personalägda företagens tenderar vara mer prodemokratiska, vilket empirin också stärker:
”…vi är ganska ickehierarkiskt bolag på många sätt så ofta kanske man
hör av sig till tillexempel ekonomichefen om man har nått förslag på någon förändring i lokalen…” ”i stället för att du ska ha tio chefer i en ledningsgrupp som ska bestämma, så har du 400 stycken som kan bestämma och komma med superbra idéer som går snabbare att genomföra om
man ger grupper ute i organisationen större mandat.”
När den här gruppen har, genom diskussion och debatt tagit fram den ”färdiga” idéen, så kommer inte en rapport och ges till beslutsfattare som tar beslutet vilket är fallet för ”vanliga” mini-publics. Istället kan gruppen från första urvalet användas eftersom de personerna har kontextuell kunskap och påverkas av implementeringen av idén.
Här skulle denna grupp kunna ta del av en sammanfattning av idéen där möjligheter och risker redovisas. Efter att alla hunnit sätta sig in i sammanfattnignen så röstar dessa personer på om idéen ska gå vidare eller inte. Ett tillägg är att den här sammanfattningen bör gå ut till alla och sedan bör en redovisning av resultatet från röstningen också offentliggöras för medarbetarna på företaget. Detta för att åter igen undvika problemet kring att systemet blir en svartlådan. Hela det här systemet behöver tas hand om så att säga. Det måste finnan någon eller några, beroende på storlek av föreatget som hanterar den arena. Idéer måste kategoriseras, liknande idéer måste sammanfogas och de mest uppröstade idéerna måste tas fram. Sedan måste plattformen också modereras för att allt ska hålla en viss proffesionell nivå.
De här personerna måste också göra urvalen som behövs för att gå igenom den andra delen av processen. Här kan inspiration tas från företag inom Mondragon som har det sociala rådet vilket ska aggera presonalfrämjande. Eller så kan företagen använda sig av ägargruppen eller stiftelsen i företag 1 respektive företag 2. Oavsätt hur företagen gör, så kommer det att behövas en dedikerad roll för att ta hand om det här.