Demokratisering som ett sätt att hantera komplexiteten i IDEA MANAGEMENT SYSTEMS

DEMOKRATISERING

SOM ETT SÄTT ATT HANTERA

KOMPLEXITETEN I IDEA

MANAGEMENT SYSTEMS

Kristoffer Skantz

Förord

Under det här arbetets gång har Anniqa Moinuddin och Erik Lindhult, samt de fem respondenter som ställde upp på intervjuer varit till stor hjälp, då dem bidragit med idéer och konstruktiv kritik av arbetet. Jag vill därför tacka dem för deras hjälp i så väl undersökningen som skapandet av modellen för det demokratiska idéhanteringssystemet.

Sammanfattning

Idégenerering är den första fasen i en innovationsprocess och för att hantera den så finns det idéhanteringssystem som kort fattat är till för att generera, hantera, utveckla och utvärdera idéer. Den här processen är väldigt svår, vilket oftast har lett till att företag väljer att använda sig av en, eller flera experter för att utvärdera de idéer som kommer in. Detta är förmodligen den bästa lösningen när det gäller effektivitet och inkrementella innovationer. Däremot så är det inte optimalt när det kommer till medarbetarnas motivation, engagemang, kreativitet, idéernas kvalité och de radikala/diskontinuerliga innovationerna.

Därför så har det här arbetet undersökt hur ett deltagardemokratiskt idéhanteringssystem kan fungera personalägda företag. Detta undersöktes genom fem intervjuer med respondenter som jobbade på personalägda företag, litteratursökning inom områdena deltagandedemokrati, idéhantering och personalägande, samt idégenereringsmöten med sakkunniga. Resultatet av arbetet blev ett tvåstegssystem som ska kunna hantera komplexiteten av idégenerering, hantering, utveckling och utvärdering.

Det första steget är en öppen plattform där alla i företaget kan lägga in idéer, diskutera idéer och ändra idéer. På den här plattformen kan medarbetarna sedan rösta upp de idéer som dem tycker är bäst och bör tas vidare. När en idé får många uppröstningar så tas den vidare till nästa del av systemet. Fördelarna med det här steget är att företaget kan mobilisera medarbetarens kreativitet och kunskap på ett mycket bättre sätt.

Till nästa del sätts en grupp ihop av personer som berör eller berörs av idéen ihop för att använda sin kontextuella kunskap för att diskutera och utvärdera idéen. Om den första urvalsgruppen är för stor för detta så görs ytterligare ett urval, för att gruppen ska kunna diskutera idéen på ett effektivt och konstruktivt sätt. När denna grupp är klar så läggs det fram ett slutgiltigt förslag som denna grupp får rösta på om det ska gå vidare eller inte. Här skapas en större känsla av delaktighet hos medarbetarna och en större förståelse/acceptans för de beslut som tas.

Med det här idéhanteringssystemet stärks också medarbetarnas motivation och engagemang. Allt detta redovisas i en modell som visualiserar hur systemet fungerar och vilka vägval som görs under processen gång.

Innehållsförteckning

3.1 Innovations- och kunskapsbidrag ... 8

3.2 Avgränsningar ... 8 4 Metod ... 9 4.1 Tillvägagångssätt ... 9 4.2 Urval ... 10 4.2.1 Litteratur ... 10 4.2.2 Respondenter ... 10 4.3 Datainsamling ... 11 4.3.1 litteraturgenomgång ... 11 4.3.2 Intervjuguide ... 13 4.4 Analys av data ... 13 4.5 Metodkritik ... 14 4.6 Etiska överväganden ... 15 5 Teoretiskt ramverk ... 16 5.1 Idéhanteringssystem ... 16

5.1.1 Det tvådelade systemet ... 16

5.1.2 Det kollektiva systemet ... 17

5.1.3 Interna vs. Externa system ... 18

5.1.4 Strukturella vs. Sociala system ... 18

5.2 Deltagandedemokrati ... 19 5.3 Personalägande ... 20 5.4 Kollaborativt beslutsfattande ... 20 5.5 Motivation ... 21 5.6 kreativitet ... 22 6 Empiri ... 23

6.1 Allmänna fakta om företagen ... 23

6.2 Repetition av respondenternas roll i företagen och hur länge dem varit där ... 23

6.3 Ideshanteringssystem ... 23

6.3.1 Nuvarande Idéhanteringen ... 23

6.3.2 Engagemang/motivation ... 25

6.3.3 Info till ny plattform ... 25

6.4 Deltagandedemokrati ... 26 6.4.1 Deltagande ... 26 6.4.2 Lärande ... 28 6.4.3 Förståelse ... 28 6.5 Personalägande ... 29 6.5.1 Ägande ... 29 6.5.2 Styrande ... 30 6.5.3 Vinstdelning ... 31

6.6 Utdrag från anteckningarna av möten med Aniqa ... 31

7 Analys och diskussion ... 33

7.1 Personalens deltagande ... 33

7.2 Företagens idéhanteringssystem ... 33

7.3 Nya idéhanteringssystemet ... 34

8 Innovationsbidrag ... 38

9 Slutsats ... 40

9.1 Hur hanterar personalägda företag ”sina” idéer idag? ... 40

9.2 Hur deltar personalen i det här idéhanteringssystemet? ... 40

9.3 Hur kan ett demokratiserat idéhanteringssystem fungera i personalägda företag? ... 40

9.4 Vidare forskning ... 41

9.5 Avslutande tanka ... 41

Litteraturförteckning ... 43

Bilagor ... 47

Bilaga 1 Mall för mail till samarbetspartners ... 47

Bilaga 2 första versionen av modellen ... 48

Bilaga 3 andra versionen av modellen ... 49

Bilaga 4 slutgiltiga versionen ... 50

1 Inledning

Innovation är processen att ta fram nya lösningar, detta inkluderar att ta fram nya idéer, välja ut de relevanta idéerna och implementera dessa för att sedan sprida lösningen (Tidd & Bessant, 2018, s. 18-22). När det gäller företags- och organisationvärden så är de sista steget av att sprida lösningen väldigt ofta kopplat till kommersialisering i och med att företag skapar intäkter genom försäljning av produkter och/eller tjänster (Tidd & Bessant, 2018, s. 5-7).

1.1 Problembakgrund

På senare tiden har innovation blivit allt viktigare och vikligare för företagens överlevnad på marknade, då utvecklingen går allt snabbare (Ibid; Brcar & Lah, 2011). Här menar flera forskare att samhället går över till en kunskapsekonomi där den nya valutan är ny kunskap och nya idéer att använda den kunskapen på (Santoro, et al., 2017; Tidd & Bessant, 2018; Brcar & Lah, 2011). För att hantera idéerna som företagen kan använda sitt kunskapskapital på har forskningsgrenen

Idea Management vuxit fram där man försöker förstå idéer. Hur de tas fram, hur de kan

utvecklas och hur de kan förvaras. Företag har i sin tur utvecklat system för att hantera idéer som kallas Idea Management Systems (IMS). Definitionen av den här typen av systemens är att de är ett verktyg, verktygskit eller ett komplext system vars uppgift är att skapa en systematiserad hanterbar process för idéskapande, utvärderande och utvecklande (Flynn, et al., 2003; Tseng & Huang, 2005; Roberts, 2015).

När det kommer till själva innovationsprocessen är det idéer som behövs i de första faserna av processen där kreativitet och ny tänkande är de drivande faktorerna (Tidd & Bessant, 2018, s.266–270). När en eller flera idéer tagits fram så kommer kontextuell kunskapen in i bilden för att välja ut de mest ”livskraftiga” ideerna, för att sedan implementera dessa (Tidd & Bessant, 2018, s.330–350). Här säger Karanjikar (2007) att alla företag har tillgång till samma verktyg, tekniker, litteratur och konferenser, vilket gör att företag nu tävlar genom att hitta nya idéer att applicera företagets resurser på. Det är bara att titta på exemplet av streamingtjänster, där det började med Netflix, men nu finns det en enorm mängd med streamingtjänster (Disney+, HBO, Amazon Prime, HULU, Viaplay etc.).

Men hur funkar informationshanteringssystem för att skapa och fånga goda idéer? Det första systemen som användes var förslagslådor som impelemterades 1872 i ett tyskt stålverk och 1880 i ett skottskt rederi. Från detta har utvecklingen gått väldigt långt och när LAN (Local Area Network) introducerades på 80-talet så användes e-mail för att samla in idéer. Men det var inte förrän i början på 90-talet som faktiska idéhanteringssystem uppkom, då alla system fram tills nu har varit ad-hoc system vars ända funktion var att samla in ideer. Nu kunde de här systemen också spara idéer i en databas där dem kategoriserades vilket gjorde det möjligt att söka bland idéerna för inspiration, men också se om idéen funnits sen tidigare. I början på 00-talet gick de här systemen över till att vara web-baserade lösningar med samma funktioner. (Zamri Murah, et al., 2013; Van Dijk & Van Den Ende, 2002).

Type of idea management system Main characteristics and scope

Suggestion Box Can be anonymous, usually a broad scope

Kaizen-Teian system Inctremental innovation and continous improvment Employee-driven idea systems Quality and continous improvement

Web-based idea collaboration programmes More interactive Figur 1 olika typer av idéhanteringssystem (Gorski & Heinekamp, 2002)

Idag erbjuds det en stor mängd med idéhanteringssystem där några exempel är ThinkPlace av IBM, Innovation Grapevine av Accenture, Innovation E-space av Whirlpool, IdeaStorm av Dell, YourIdea av 3M och IdeaBoxes av Ericsson. Alla de här är komplexa system som kan hantera en mycket stor mängd idéer (Duin, Hesmer, & Tobin, 2008). Däremot så lyfts det också fram en del kritik mot de här och andra idéhanteringssystem. Sandström & Björk (2010) lyfter fram att de här systemen fokuserar mycket på inkrementella innovationer och små förbättringar. Dem tar bland annat upp ett citat från Carrier (1998, s.63) där han säger att

“They were generally concerned with changes aimed at improving

organizational efficiency and competitiveness, or with improving certain practices and procedures” Alltså är dessa system väldigt dåliga på att fånga diskontinuerliga och radikala innovationer. Ytterligare kritik lyfts av Frey (2003) som säger att dessa system ofta är som att stoppa in idéer i svartalådan där medarbetarna inte får veta vad som händer med idéerna. Detta gör att medarbetarna tappar motivation och bidrar med färre idéer, vilket skapar en negativ spiral. Här säger Bansemir & Neyer (2009) att det ofta är en låg grad av interaktion mellan de som tar emot idéerna och de som ger dem likt Frey (2003). Men här tar Bansemir & Neyer (2009) upp att detta leder till att samma idéer kommer in flera gånger vilket gör att idéerna är väldigt ofärdiga/ outvecklade då medarbetarna inte utvecklat idéen med varandra. Vidare lyfter Miķelsone & Lielā (2016) att de här idéhanteringssystemen ofta är elitistiska där det är en och samma homogena grupp som bedömer idéer.

1.2 Problematisering

För att lösa problemen med radikala/diskontinuerliga innovationer, delaktighet, engagemang/ motivation, idéutvecklande och elitism så har forskare försökt ta fram olika lösningar. Sandström & Björks (2010) redovisar en process med två olika spår, där idéer som är inom företagets nuvarande kompetenser går till marknadsföringsavdelningen för vidare utveckling. Och idéer som är utanför företagets nuvarande kompetenser går den till New Business Development, vilket är en grupp sammansatt av olika avdelningschefer och experter inom FoU. Den här gruppen går igenom idéen och bedömmer dennes genomförbarhet och potentiella avkastning. Problemet är här att Miķelsone & Lielās (2016) kritik av den homogena (elitistiska) gruppen inte åtgärdas i Sandström & Björks (2010) system eftersom det är en expertgrupp som utvärderar idéen. Zamri Murah et al. (2013) har i sitt system försökt lösa problemen genom sitt

kollektivistiska system, där idéer går igenom fem steg editing, collaboration, review, publishing och evaluation. Alla de här stegen sker i ett forum där användare kollaborerar för att ta fram idéer, vilket åtgärdar delaktighet, elitism engagemang och motivation, men inte idéutvecklande. För även om användarna utvecklar själva idéerna så känner dem inte till företagskontextuella faktorer som kan göra att idéen inte alls fungerar.

Utöver de två originella idéhanteringssystemen ovan så har de flesta forskarna förslagit olika kvantitativa metoder eller ramverk som utsedda beslutsgrupper använder för att värdera idéerna (Mikelsone & Liela, 2015). Problemet med de här lösningarna är att alla hänger på den elitistisk tanke att en utsedd grupp av experter är dem som är bäst lämpade att utvärdera idéer som kommer in. Anledningen till att det är problematiskt är att den här gruppen må vara experter, men när det kommer till radikala/diskontinuerliga innovationer så kan dessa inte utvärderas som vanliga idéer. Här säger till och med Sandström & Björk (2010) att radikala och diskontinuerliga innovationer inte kan bedömmas utifrån traditionella metoder för kostnadskalkyler och riskbedömningar.

Systemet som Sandström och björk (2010) använder ett dubbelspåriga system för att kunna bedöma de radikala idéerna, vilket kanske funkar. Men då är frågan om motivation också problematiskt i de här systemen. Anledningen är att medarbetarna och andra personer utanför organisationen motiveras genom monetär kompensation för sina idéer. Detta kan ske genom en summa för varje idé och mer ifall idéerna leder till något som Brcar & Lah (2011) föreslår eller som Walton, Glassman, & Sandall (2016) en handelsmarknad för idéer likt en aktiemarknad där företag kan köpa och sälja idéer.

Alla andra idéhandteringssystem använder någon form av dessa kompensationsmodeller för att motivera individen. Det problematiska här är att individen drar sig från att dela med sig av och diskutera hennes idéer med andra, vilket bidrar till det problem som Bansemir & Neyer (2009) tar upp med att det kommer in samma idéer och dessa idéer är ofärdiga. Här skulle ett personalägande, vilket är av personligt intresse hos författaren, tillsammans med en deltagardemokratisering av idéhanterings-systemet kunna vara lösningen till problemet. Denna form av demokratisering handlar om att deltagarna, vilket i det här fallet syftar till medarbetarna är dem som får vara med och ta beslut alltså en deltagardemokrati. Här finns det många definitioner av vad en deltagardemokrati är, men det här examensarbetet kommer utgå ifrån den diskursiva och debatterande definitionen. Denna definition syftar till att det som behövs är en öppen arena där alla deltagare har samma rätt och möjlighet att delta i den demokratiska processen (Lindhult, 2005, s.260).

Den här formen har många fördelar, men en som är väldigt viktig för idéer är att den skapar en mycket större medvetenhet av de aktuella frågorna hos de personer som är med i gruppen. (Jerrnek & Sannerstedt, 1994); (Uerna, Raquel et al, 2018); (Ank, 2011). Den personalägande delen av den lösning som kommer utforskas handlar om det faktum att medarbetare i personalägda företag är mer nöjda med sin arbetsplats (Rothstein, 2020; Timming & Summers, 2018; Weber, Unterrainer, & Höge, 2019), vilket är viktigt enligt Brcar & Lah (2011).

Det kommer också att undersökas om personalägda företag tendens till en mer öppen arbetsplatts där medarbetarna aktivt deltar och vill påverka arbetsplattsen kan stödja främja idéhanteringssystemet (Rothstein, 2020). Och om den vinstdelning som finns i personalägda företag kan ersätta de incitamentssystemen som idéhanteringssystem använder.

2 syfte

Det här arbetet ska undersöka hur en deltagandedemokratisk organisering kan integreras in i ett idéhanteringssystem för att skapa ett mer kapabelt system.

3 Forskningsfråga

Hur kan ett demokratiserat idéhanteringssystem fungera i personalägda företag? Hur hanterar personalägda företag ”sina” idéer idag?

Hur deltar personalen i det här idéhanteringssystemet? 3.1 Innovations- och kunskapsbidrag

Målet med det här arbetet är att bidra med en modell för ett deltagardemokratiskt idéhanteringssystem. Som kan hjälpa de företag som deltagit i undersökningen, så väl som andra företag att inkludera och dra nytta av medarbetarens resurser för idégenerering och hantering. Den här modell på hur ett nytt idéhanteringssystem kan se ut där man engagerar medarbetarna genom en deltagandedemokratisk process är något som i nuläget inte finns. Därför så kommer denna modell tillsammans med slutsatsen i denna rapport också fylla rollen som det här arbetets kunskapsbidrag. Som visar hur medarbetarna själva kan diskutera, debattera och utvärdera de idéer som de själva tar fram. Detta för att använda den kunskap, perspektiv och idéer som medarbetaren har, men också visa hur demokratisering inte bara är något som ökar jämlikhet utan också något som bidrar till företagets utvecklings- och innovationsarbete.

3.2 Avgränsningar

För att göra detta arbete hanterbart så kommer det avgränsas till att bara ta reda på hur ett deltagardemokratiskt idéhanteringssystem kan se ut. Alltså kommer arbetet inte undersöka vad som kvävs för att implementera idéhanteringssystemet. Arbetet kommer inte heller gå in på detatljer av styrning, som hur länge det ska ta att utveckla en idé, hur många som ska delta i processen och de tekniska delarna av plattformen. Med det sagt så kommer arbetet under lätta för implementering av systemet genom tillvägagångssättet och det kommer diskutera aspekter av plattformen för att ta upp saker som bör undersökas vid implementering.

4 Metod

4.1 Tillvägagångssätt

Det här arbetet utgick ifrån ett personligt intresse av personalägda företag, vilket Merriam & Tisdell (2015, s.74) säger är en väldigt vanlig utgångspunkt i kvalitativ forskning. I de här personalägda företagen var det den demokratiska funktionen i att personalen både jobbar i och äger företaget den mest intressanta delen vilket gjorde den till utgångspunkten för den här undersökningen. Hur kan denna sammanslutning av ägande och arbete tas tillvara på? Kan den stärka deltagandet på något sätt? Och i så fall hur? Efter inspiration från e-deltagande och informations och kommunikationsteknologi (IKT) började arbetet fokuseras på beslutsfattandet i personalägda företag. Fram tills den här punkten hade litteraturgenomgången fokuserat väldigt mycket på e-deltagande och e-demokrati, genom ett så kallat snöbollsurval mer om detta under 4.2 Urval. Detta fokus tog över något vilket gjorde att det tog över arbetet och riktades in på själva röstningen och beslutsfattandet, vilket gick ifrån innovations aspekten. Enligt Janesick (1994) är det en vanlig företeelse inom kvalitativ forskning då han jämför det med att dansa, där man tar ett steg i taget, fram och tillbaka. Detta gjorde att arbetet behövde fokuseras om för att klargöra innovations-kopplingen.

Efter denna omfokusering där litteraturgenomgången, riktades in mer på deltagande i innovationsarbetet landade arbetet i att undersöka hur en implementering i av IKT för idégenerering och Idéutvärdering kunnde se ut. En sådan ”hur” fråga är en stor andledning till varför detta arbete utgår ifrån en kvalitativ forskningsdesign, då både Bryman (2018, s.454-455) och Merriam & Tisdell (2015, s.2) förespråkar detta. Däremot är ”kvalitativt angrepssätt” något ganska brett, vilket författaren är medveten om. Det var dock väldigt svårt att passa in det här arbetet i någon specifik forskningsdesign. Den forskningsdesign som liknar det här arbetet mest är en fallstudie där arbetet undersöker vad Bryman (2018, s.99) kallar för det exemplifierade fallet. Där data kring personalägda företag samlades in för att få en bild av hur dessa företag fungerar i praktiken.

I detta arbete betydde det att intervjua medarbetare i personalägda företag. Detta för att dem som ”ska” använda modellen också måste delta i processen för att skapa legitimitet och tillit, vilket är avgörande enligt Bryman (2018, s.467) för att arbetet ska accepteras och ge ett reellt värde. Däremot så var det inte slut här. Efter ett förslag på litteratur kring Idea Management och Idea management systems genomfördes en genomgång av den här litteraturen, vilket målade upp en helt ny bild av arbetet. Detta gjorde att arbetet åter igen ”dansade vidare” men kanske inte ett lika stort steg. Det gick nu till att undersöka hur en demokratisering av idéhanteringssystem kunde se ut och hur det skulle passa in i personalägda företag.

Här stötte dock arbetet in i det största hindret, inga företag ville delta i undersökningen. Efter nästan 5 veckor av mailande och ringande till flera företag, hittades tillslut två företag som var villiga att delta. Det här hindret försenade undersökningen, vilket ledde till att den första planen som var att de respondenter som deltog i intervjun också skulle delta i några workshops för att skapa en stark dialog kring undersökningen behövde skrotas. Det behövdes tänkas om för att se hur den här dialogen kring undersökningen kunde se ut när workshops inte längre var en möjlighet.

I det här fallet blev svaret på frågan att respondenterna fick vara med och validera det som sagts i intervjun, vilket är ytterligare ett steg i att skapa en stark tillit till processen och resultatet (Bryman 2018, s. 466). Den här respondentvalideringen skedde dels under intervjuns gång där respondenten frågades om hen menade så här? Och löpande via mail.

I kombination med den här respondent-valideringen så öppnades de senare intervjuerna upp mycket mer för att tillåta en dialog kring den preliminära modellen som tagits fram under intervjuns gång. Den här dialogen resulterade i mycket användbar information som redovisas under avsnitt 6 empiri.

För att komplettera detta har Aniqa Moinuddin som skrev sin kandidatuppsatts om Mondragon och jobbar som plattformsarkitekt konsulterat under arbetets gång. Det här samarbetet framkom genom en kontakt med Centrum för Personalägande och har varit väldigt bra för resonemanget bakom de olika stegen i modellen. Det här kopplar in i trovärdigheten av arbetet då Bryman (2018, s.467) säger att en mångfacetterad social kontext som denna kan ses olika ur olikas ögon, vilket inte bara syftar till medarbetarna i de personalägda företagen, mer om detta under 4.4 Metodkritik.

Den sista delen i arbetet var att sammanställa alla dessa inputs för att analysera dem med hjälp av den teoretiska referensram som kom från litteraturgenomgången. Här är det viktigt att poängtera att analysen varken var induktiv eller deduktiv. Detta eftersom det finns mycket forskning på komponenterna av undersökningen men inte på hur dessa komponenter kan kombineras. Enligt Bryman (2018, s.478) ska forskaren i stället utgå från ett abduktivt angreppssätt där empirin ska förstås ur den kontext som den tagits ifrån för att sedan kombineras med relevant teori. Denna kombination kom sedan att bli slutsatsen som resulterade i den modell som blev undersökningens innovations-bidrag.

4.2 Urval

4.2.1 Litteratur

Urvalet av litteratur var inte så självklart, som förklarades i 4.1 Tillvägagångssätt. Från början var meningen att undersöka personalägda företag för att se vad som kunde göras ur en innovationsaspekt. Där användes ett målstyrt urval för att skapa en samling av potentiella artiklar och böcker för användning i arbetet, vilket Bryman (2018, s. 504–505) säger är ett vanligt urval att använda i den första urvalsnivån.

Efter tre rundor av målstyrt urval vilket skapat en samling av artiklar och böcker så användes ett snöbollsurval för den andra urvalsnivån. I den här urvalsnivån så är det enligt Bryman (2018, s. 506–507) viktigt att mängden av litteratur (urvalsstorleken) blir hanterbart, men fortfarande håller en hög kvalité. Därför så var urvalet, även om det gick från artikel till artikel begränsad. Här handlar kvalitén om att det ska finnas en godtycklig mättnadsgrad i litteraturen, alltså hittar forskaren ny information när hen läser fler artiklar eller ”säger” artiklarna samma sak? Här är det svårt att redovisa för vad som är en godtycklig grad av mättnad och om den är uppnådd. Utifrån de artiklar som togs fram i snöbollsurvalet vilket då blev den andra urvalsnivån gjordes en genomgång av artiklarnas abstract. När genomgången av artiklarnas abstract var klar så valdes de ”unika” artiklarna, som gav ny information ut för att tas med i arbetet. Det här är dock utifrån författarens bedömning, vilket är en svag punkt i arbetet.

4.2.2 Respondenter

För denna undersökning så var det inte givet att arbeta med personalägda företag, även fast detta var utgångspunkten här så kan en sådan här modell också implementeras i mer traditionella företag. Med det sagt så är urval i kvalitativ forskning ofta målstyrt, vilket betyder att urvalet utgår ifrån forskningsfrågan (Bryman, 2018, s. 506–507). Då kanske det uppstår några funderingar, varför är personalägda företag med i forskningsfrågan då? Anledningen till

detta är det personliga intresset som nämndes tidigare och att dessa företag är generellt sett mer prodemokratiska (Rothstein, 2020). De här är kritiskt för att undersökningen ska kunna genomföras då personalen är vana vid att påverka och säga sitt, men också för implementering. Eftersom de personalägda företagen har en mer demokratisk kultur knyter detta an till målet att det här ska vara något som kan användas i framtiden i.e. skapa ett reellt värde som det skrevs i 4.1 tillvägagångssätt.

Därför blev den första urvalsnivån i undersökningen personalägda företag. Här var tanken att försöka uppnå ett sannolikhetsurval för att kunna generalisera bilden av de personalägda företagens idéhantering. Problemet var att inga företag ville delta i undersökningen vilket gjorde att det slutgiltiga urvalet, även om företagen var personalägda, blev ett bekvämlighets-urval. Alltså valdes de företag som var villiga att delta (Bryman, 2018, s. 497).

Inom företagen så var tanken den samma, att skapa ett representativt urval, som kan ge en generell bild av företaget. Problemet här var det samma som det förra urvalet, vilket ledde till ett bekvämlighetsurval där dem som ville och hade tid till att vara med på intervjuer deltog (Bryman 2018, s.497). Detta kan låta negativt, men i detta fall så var det inte det eftersom de respondenterna som deltog hade en bra variation av positioner och anställningstid på företagen.

• Respondent 1 VD 17 år

• Respondent 2 Enhetschef Life science 5,5 år • Respondent 3 HR ansvarig 3,5 år

• Respondent 4 Kvalitets och miljöansvarig 11 år

• Respondent 5 El-konsult (helt vanlig medarbetare enl. respondenten) 5 år

Varav respondenten i VD-rollen var på företag 2 och resterande respondenter var på företag 1. Även fast respondenterna var i varierade roller så är det bara en respondent på det ena företaget, vilket gör att den data som kommer från det företaget bara ger en version av hur företaget ser ut. Här användes data från den intervjun mer som ett komplement för att stärka tillförlitligheten i den data som kom från företag 2, mer om det i 4.4 Metodkritik.

4.3 Datainsamling

4.3.1 litteraturgenomgång

Litteraturgenomgången i den här undersökningen utgick ifrån ett målstyrt urval som sedan gick över till ett snöbollsurval, som Merriam & Tisdell (2015, s. 98) säger ofta används i en kvalitativ litteraturgenomgång. De databaser som användes vad MDH-biblioteksfunktion och Google Scholar. Problemet med snöbollsurvalet var att ledde till ett för stort fokus på fel del. I stället för att litteraturen användes för att som tidigare nämnts ta reda på vad som kan göras ur en innovationsaspekt, så gick undersökningen över på personalägande och demokrati. Detta eftersom en stor del av forskningen på personalägda företag fokuserar mycket på den ekonomiska och beslutsfattande delen. Vilket gjorde att steg 2a och 2b i Brymans (2018, s.155) modell över litteraturgenomgångar som handlar om att ta vara på tankar som dyker upp under läsningen av litteraturen, samt antecknar av de viktiga orden i litteraturen.

Figur 2 Brymans (2018, s. 155) model för litteratursökning

Alltså ”rullade” snöbollen lite snett och det som Bryman (2018, s.27) säger att en litteratur-genomgång är till för att ta reda på, som vad som är känt om temat, vilka begrepp och teorier som använts i samband med temat, vilka debatter och kontroverser som finns inom temat osv. inte fokuserade på innovation. Efter förslag på andra sökord och ämnesområden styrdes litteratursökningen om till ett större fokus på demokratisering av innovation. Utifrån detta gjordes en ny litteraturgenomgång där det nya input användes i steg 1 av Brymans (2018, s.155) modell (t.o.m. steg 5b). Detta repiterades en gång till med ännu ett input av nya sökord. För att försöka hålla en god transparens gällande litteraturgenomgången så redovisas de sökord som användes i figur 3 nedan.

Democracy E-democracy

Direct democracy Participation

Participatory democracy Participatory innovation

Worker owned Democratic organizations

Figur 3. Sökord som användes vid litteraturgenomgången.

c. Leta regelbundet efter nya publikationer

b. Gå in på/hämta hem de verk som valts ut (gå tillbaka till punkt 2) 5a. Gå igenom abstracts och titlar för att se om något kan vara av intresse

b. Sök online efter lämpliga databaser

4a. Leta i biblioteket efter litteratur som har med det egna området att göra 3. Formulera nyckelord som passar den egna frågeställningen/problemformuleringen c. Notera annan litteratur som refereras till eller som kan vara relevant och värd att följa upp

b. Skriv ner viktiga nyckelord som återfinns i denna litteratur

2a. För anteckningar om tankar som dycker upp under inläsningen av denna litteratur 1. läs böcker och articklar som är bekanta eller som

4.3.2 Intervjuguide

Vid framtagandet av en intervjuguide så säger Lofland & Lofland (1995, s.78) att forskaren ska fråga sig vad det är som förbryllar hen och vad hen behöver från respondenterna för att svara på den frågan. När det gäller den här intervjuguiden så behövde den hjälpa till med att svara på frågan om hur företagen jobbar med idéhantering i nuläget? I den frågan så var det viktigt att dels veta hur respondenterna ser på deltagande i idégenerering och hur respondenterna deltar i nuläget. Båda de här komponenterna var viktiga delar av pusslet som är forskningsfrågan. Däremot så betonar Bryman (2018, s.565) att intervjufrågorna i kvalitativ forskning inte ska vara så specifika att det inte finns rum för nyans.

För att inleda intervjun så användes inledande frågor angående respondentens relation till de personalföretaget. Hur länge har dem varit där och vad är deras roll? Vars syfte var att samla generell bakgrundsfakta och hjälpa respondenten att slappna av(Bryman, 2018, s.565–567). Efter de här inledande frågorna så låg fokus på själva idéerna och idéhanteringen. Här substituerades ordet idé med förslag. Anledningen var att förslag är en mycket mer konkret och lättförståelig än att fråga om idéer. Detta eftersom alla har och kommer med idéer, men ett förslag är en sådan färdig idé att individen vill ta det vidare. Det är också ett mer begripligt ord i den kontexten som frågan ställs. Just den här begripligheten är väldigt viktig enligt Bryman (2018, s.565).

Den sista konkreta delen av intervjuguiden var den inledande texten gällande de forskningsetiska förhållningssätten, vilket här refererar till det som Bryman (2018) tar upp på sida 170. Dessa är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Sammanlagda så betyder dessa krav att respondenten ska veta vad forskningen går ut på, hur intervjun kommer att användas, att hens deltagande är frivilligt och att hen får avbryta när som helst utan att uppge skäl till varför hen avbröt (Bryman, 2018, s. 170–172). Utöver dessa konkreta delar av intervjuguiden så genomfördes intervjuerna med en hög grad av öppenhet för att inte missa något som kan vara relevant. Då syftet med en intervju är att kunna gå in i den andra personens perspektiv (Patton, 2015). Sedan så uppdaterades innehållet i intervjuguiden två gånger. Den första gången gjordes efter den första intervjun och då lades en fråga om ägargruppen till eftersom respondenten spontant tog upp den. Den andra förändringen skedde efter den andra intervjun då forskningsfokus hade ställts om. Den frågan handlade om företaget hade en plattform för att diskutera förslag.

4.4 Analys av data

Analysen av den insamlade data från intervjuerna skedde kontinuerligt under arbetets gång, vilket Merriam & Tisdell (2015, s.195) säger är en vanlig företeelse inom kvalitativ forskning. Anledningen är att kvalitativ forskning, som det här arbetet, är oftast utforskande. Därför måste data analyseras kontinuerligt för att bygga upp en bild av hur fenomenet kan se ut. Den här kontinuerliga analysen bidrar också till nya frågor som läggs till i intervjuguiden. När det gäller själva analysen, så gjordes den inte på ett systematiskt sätt genom kodning av data. Istället valdes den data som ansågs relevant utifrån forskningsfrågan. Ett exempel på den här processen är den första ändringen av intervjuguiden. Där respondenten säger:

”vi har ju något som heter ägargruppen där några personer har blivit invalda som är i och jag antar att dom kanske hanterar vissa frågor själva som vi inte andra riktigt inte blir involverade i.”

Efter det här påståendet, så ansågs det viktigt att ta med en fråga om ägargruppen till de resterande respondenterna på detta företag för att få en bättre inblick och större förståelse av ägargruppens funktion i företaget. Denna kontinuerliga analys och utvecklandet av intervjuguiden gjorde också att forskningsfrågan gick igenom ett antal iterationer.

Men när slutgiltiga frågeställningen var klar så skapades tre kategorier utifrån den

Idéhanteringssystem, Deltagandedemokrati och Personalägande. Dessa tre kategorier eller

teman användes för att dela upp den insamlade empirin. Detta är något oortodoxt då både Bryman (2018) och Merriam & Tisdell (2015) förespråkar att kategorierna/temana ska träda fram ur den insamlade data.

Däremot, om något mer invecklat, så har den här dataanalysen också gjorts på det sättet. Detta eftersom den kontinuerliga analysen av data påverkade frågeställningen, som sedan låg till grund för de kategorier/teman som änvändes för att dela upp och redovisa empirin. När den här uppdelningen var gjord så gjordes en ”traditionell” tematisk analys inom de olika kategorierna för att kunna dela upp dem och göra empirin ännu tydlogare

4.5 Metodkritik

Det här arbetets första och största svagheten är systematisering av processen. Anledningen till att detta är den största kritikpunkten är att arbetsprocessen för det här arbetet har utgått mycket från vad författaren sett som relevant utifrån forskningens syfte. Det visar sig tillexempel i att urvalet av litteratur har varit målstyrt. Visserligen har sökord använts för att systematisera litteraturgenomgången, men den slutgiltiga bedömningen av vilken litteratur som är relevant och vilka ytligare sökord och författare som ska användas har varit upp till författaren.

Det här skadar pålitligheten och trovärdigheten (Bryman, 2018, s.467–468) i arbetet då relevant litteratur, som skulle varit med i arbetet kan ha missats. Ett sätt som författaren försökt åtgärda detta är genom samarbetet med Aniqa Moinuddin och de extra handledningstillfällena med Erik Lindhult, där båda två diskuterade den nuvarande litteraturen och rekommenderade sökord och litteratur för vidare genomgång. Detta är något som i all forskning, men speciellt i kvalitativ forskning är väldigt viktigt då det finns många sätt att se på samma fenomen då alla har olika perspektiv och bakgrundsinformation (Merriam & Tisdell, 2015, s.243). Här fungerade då Aniqas och Eriks perspektiv som nya och unika inputs för att hitta den mest relevanta litteraturen för det här arbetet.

När det gäller datainsamling och empiri så gäller samma kritik. Själva intervjuerna har varit relativt öppna för att ”… kunna gå in i den andra personens perspektiv (Patton, 2015).”, vilket är viktigt för kvalitativ forskning men skapar också ett problem. Det här problemet gäller forskningsresultatets överförbarhet då bara fem personer intervjuats för det här arbete varav en person på det ena företaget och fyra personer på det andra. Här har författaren försökt att skapa en så ”thick description” (Bryman, 2018, s. 468) som möjligt av de tre kategorierna för att kompensera för den lilla mängden datakällor (Ibid.). Detta i ett försök att beskriva fenomenet så detaljerat som möjligt så att de slutsatser som dras utifrån materialet ska ses som rimliga, vilket stärker arbetets pålitlighet enligt Firestone (1987).

Fortsättningsvis så kommer det behövas mer data från olika källor i olika företagsbranscher. Eftersom det för tillfället är ett väldigt kontextuellt resultat som det här arbetet kom fram till. En utgångspunkt för vidare forskning kan vara just det, att intervjua personer i olika branscher. Sist så måste det nämnas, för arbetets trovärdighet att författaren till det här arbetet har en ”förkärlek” till personalägande som företagsform, vilket läsare till det här arbetet måste ha i

åtanke då det kan, trotts författarens försök till att ha ett kritiskt förhållningssätt kan ha påverkat den delen av resultatet (Lichtman, 2013).

4.6 Etiska överväganden

Vid all forskning så krävs det att forskaren tänker på möjliga konsekvenser för hens arbete. För att hitta möjliga konsekvenser av forskarens arbete säger Merriam & Tisdell (2015, s.261) att man kan ställa sig olika frågor som: Hur påverkas dem som deltar av undersöks? Hur påverkas deltagarna av forskningsresultatet? Hur kan forskningsresultatet användas? Här handlar det enligt (Ibid.) inte bara om att använda förbestämda riktlinjer för att svara på dessa frågor, utan forskaren måste också använda hens förmåga till empati och hens värderingar för att styra arbetet. Här har författaren försökt lyssna in och förstå respondenternas känslor kring det som hen pratar om och hur trygg hen känner sig kring detta. Inte för att få mer empiri utan att ta, vad Tracy (2013, s.245) benämner som ”relational ethics” i beaktning, vilket syftar till forskarens påverkan på deltagarnas relationer.

När det gäller de mer konkreta delarna har författaren sett till att det material som tas med i empirin är så anonymt som det kan vara. Trotts detta så kan personer med mycket kontextuell information (medarbetare till respondenterna) se vilka som deltagit. Det andra övervägandet är gällande resultatets möjliga implementering. Eftersom resultatet handlar om idé- och förbättringsarbete så kan det leda till att personalen behöver lägga på det här ovanpå deras ordinarie arbetsuppgifter. Här har författaren därför rekommenderat att personalen ska få tid avsatt till deras arbete med den här modellen. Utöver detta så har inte några andra problematiska områden identifierats.

5 Teoretiskt ramverk

Det finns ett antal definitioner av idéhanteringssystem, där en av dem är Ekvalls (1971) som definierar ett idéhanteringssystem som “an administrative procedure for collection, judging and compensating ideas, which are conceived by employees of the organization.”. Den här definition om något förändrad håller alla de artiklar nio artiklar om idéhanteringssystem som är med i det här arbetet med om. Kortfattat så är funktionen av systemen att samla in, förvara, analysera, välja ut och utvärdera idéer. (definitionen i problembakgrunden är skriven annorlunda för att passa in i texten) (Brcar & Lah, 2011; Sandström & Björk, 2010; Zamri Murah, et al., 2013; Miķelsone & Lielā, 2016; Walton, et al., 2016). Detta löses dock på lite olika sätt.

5.1.1 Det tvådelade systemet

Sandström & Björk (2010) har undersökt ett företags två delade system. Det här systemet delar upp idéer som Inside-the-Box (ItB) och Outside-the-Box (OtB) där ItB idéer definieras som” incremental innovations with little market novelty and initiatives that are within the current competence area of the firm”. OtB idéerna definieras som “The ideas that are completely new for the firm in either the technological or business dimension”. (Sandström & Björk, 2010, s. 316) Dessa idéer skickas in med hjälp av den mall som visas nedan.

Dimensions of the idea submission template A brief description of each dimension

Problem/Opportunity What customer need the idea addresses?

Idea Key elements from the ingredients, the

manufacturing process, the packaging, the marketing, or sales set-up.

Consumer benefits A clear and single-minded description of the most important benefits for the consumer, in order of priority.

Company benefits A description of benefits for the company if the idea was implemented. What would give us an advantage on the market?

Possible disadvantages What are the main drawbacks of this idea?

Figur 2. Mallen för att skicka in en idé (Sandström & Björk, 2010, s.316).

Sedan går den här idéen in i en databas för idéer. Från den databasen så kategoriseras idéer i 1) tekniska idéer eller 2) affärsidéer/ diskontinuerliga idéer. De tekniska idéerna utvärderas och skickas sedan till patentavdelningen eller för att utvecklas vidare. De äffärs/ diskontinuerliga idéerna utvärderas för att se om de är ItB eller OtB. De idéer som identiifiieras

som ItB skickas till marknadsföringsavdelningen, medan de idéer som identifieras som OtB går vidare till NBD för en ytligare analys, där delas idéerna åter igen upp i ItB som skickas till marknads-avdelningen och OtB som går vidare till en risk- och affärsanalys. Efter denna analys så jämför man risker och möjligheter för att se om idéen är värd att utveckla (Sandström & Björk, 2010).

Figur 3. Processen för affärs- och diskontinuerliga idéer (Sandström & Björk, 2010, s.318).

5.1.2 Det kollektiva systemet

Zamri Murah, et al., (2013) tog fram ett system som är baserat på ”object” och ”actor” från objekt-orienterad programering, samt ”single workflow process” från äffärsteori. Här har Zamri Murah, et al. (2013) gjort idéen till objektet som går igenom processen (single workflow process). Den här processen börjar med idégenerering där aktörern, vilket är användarna, är dem som tar fram nya idéer för att sedan, i steg två börja sammarbeta. Det här sammarbetet går ut på att förändra, ta bort, lägga till osv. för att ta fram den bästa idéen. När användarna tycker att detta steg är klart så går idéen vidare till bedömningssteget, där alla aktörer har möjlighet att recencera idéen.

Här säger Zamri Murah, et al. (2013) att tanken är att använda ”wisdom of the crowd” för att bedöma idéens orginalitet, marknadsvärde, kommerciellt värde etc. Om idéen i fråga får mer positiva än negativa recensioner så går den vidare till publiceringsstadiet. Här definierar inte Zamri Murah, et al. (2013) hur många positiva recensioner som krävs och vilket förhållande som gäller mellan positiva och negativa recensioner.

Det ska dock läggas till att alla idéer oavsätt om de godkänns eller inte kommer att arkiveras. När idéen har publicerats så kan de olika användarna utvärdera idéen för vidare användning och implementering, vilket i Zamri Murah, et al. (2013) model betyder att idéen går vidare in i en produkt-uvecklings process. Genomgående i hela den här processen så är det stort fokus på att användarna ska vara med i processen och i vissa fall styra den.

Genom denna användarstyrning så är poängen att användarna gör jobbet och destillerar fram de relevanta/goda idéerna. Det här idéerna kan identifieras genom att de får fler positiva recensioner, men som tidigare sagt så säger författarna inte om hur många. (Zamri Murah, et al., 2013).

Figur 4. Single workflow process (Zamri Murah, et al., 2013, s.182)

5.1.3 Interna vs. Externa system

Ovan redovisas två olika system som är de av högst originalitet utifrån den litteratur som identifierats och tagits med i det här arbetet. Det översta 5.1.1 Det tvådelade systemet är vad litteraturen identifieras som ett internt system. Att ett system är internt betyder att bara personer inom företaget har tillgång till och kan lägga in idéer i systemet. Här säger dock Mikelsone & Liela (2015) att detta system är en mix av internt och externt. Detta påstående är dock väldigt konstigt då Sandström & Björk (2010) endast nämner ”external” två gånger i hela artikeln. Dessa två gånger syftar bara till att företaget Proctor & Gambel har börjat ta in externa inputs och att det är en trend att ta in extern input (Sandström & Björk, 2010).

I det här arbetet så är utgångspunkten då att det här systemet är internt då Sandström & Björk (2010) aldrig redovisar hur systemet tar tillvara på externa inputs. Det kan dock argumenteras för att alla idéhanteringssystem är en mix av internt och externt eftersom inspiration för idéer kommer från alla olika intryck som individen tar in. Det undre 5.1.2 Det kollektiva systemet är vad litteraturen identifierar som ett externt system. Det betyder att systemet bara tar in idéer från personer utanför sitt eget företag, vilket ofta betyder att det är användarna som kommer med idéer. Däremot så är det inte lika vanligt att det är användarna som också klassificerar och recenserar sina egna idéer. (Mikelsone & Liela, 2015)

5.1.4 Strukturella vs. Sociala system

Mikelsone & Liela (2015) har i en omfattande litteraturstudie identifierat skillnade i fokus på det strukturella eller det sociala. Den forskning som fokuserar på det strukturella har designe, systematik och processer som verktyg för att få fram, spara och sprida idéer. Den socialt fokuserade forskningen menar i sin tur att det som är viktigt är socialt kapital, kreativitet, olika uppfattningar och perspektiv för att skapa ett så bra miljö som möjligt för att facilitera idégenereringen.

5.2 Deltagandedemokrati

Enligt Patterman (2012) handlar deltagande i grund och botten om att demokratisera demokrati. Vidare förklarar Patterman (2012) att deltagandet och i sin tur demokratiseringen handlar om att personer ska få en större möjlighet att delta i de beslut som påverkar hennes liv. Definitionen av deltagandedemokrati är dock lite svår då det finns många definitioner. Det här arbetet kommer utgå från en definition som Lindhult (2005) tar upp i Management by Freedom. Den definitionen kallar Lindhult (2005, s. 260) för The discursive/deliberative definition, vilket går ut på att skapa en fri sfär för en öppen och rationell diskussion.

För den här fria sfären skriver Lindhult (2005, s. 260) att ”public management, of collaborative inquiry and provision of communicative infrastructure”, vilket sammanfattas som (rights, media, arenas). Men vad handlar det om egentligen? Lindhult (2005) menar att den här typen av deltagardemokrati förlitar sig på individens deltagande genom att facilitera den genom en arena för diskussion och debatt. Den här arenan ska ge individen rätten att delta, mediet att delta igenom och arenan att mötta andra i. Ett exempel på en sådan arena är mini-publics som Patterman (2012) tar upp i Participatory Democracy Revisited. Dessa kan se lite olika ut men Patterman (2012) skriver att dem har fyra gemensamma drag:

• Mini-publics är speciellt ihopsatta forum, vars syfte är att ta fram ett betänkande gällande den fråga som arrangörerna ställt.

• Deltagarna väljs slumpmässigt ut för att ingen specifik grupp ska exkluderas ur forumet. Det brukar dock finnas krav på att en viss typ av grupp eller individ ska få delta för att dem ska ha representation.

• Diskussionen styrs av en eller flera facilitator(er) som guidar gruppen genom processen och förser dem med all information dem kan behöva och modererar diskussionerna om så behövs.

• Till sist när deltagarna har kommit fram till en slutsats så förbereder dem en rapport och framför den till arrangörerna.

Det här deltagandet om det är i form av mini-publics eller något annat visar sig ha mycket goda effekter. Det ökar medvetenheten av viktiga frågor, stärker engagemanget hos individen och skapar en förståelse för vilka beslut som tas, även om det inte var det beslutet som individen i fråga ville (Michels, 2011). Detta eftersom individen breddar sina horisonter genom deltagande och ser de kollektiva behoven (Lindhult, 2005, s.257). Här säger också Lindhult (2005, s.257) att det individen lär sig under processens gång vilket leder till att hen blir mer kompetent och ansvarstagande. Här finns det ett citat av Gustavsen (1992, s.15) som Lindhult (2005) tar upp vilket summerar deltagandets fördelar väldigt bra:

"If we want to mobilize all concerned, to pool their insights, synchronize their actions and ensure loyalty and support towards decisions, there is no other social organization comparable to participative democracy. One may, for tactical or other reasons, call it something else - such as

high-performance organization - but at the core we always find some of the basic elements of participatory democracy." Gustavsen (1992, s.15)

Här finns det dock kritik mot deltagandedemokrati som är värd att ta upp och det är frågan om individen är tillräckligt kapabel och intresserad för att kunna delta i diskussionen och beslut kring viktiga frågor. Enligt Patterman (2012) så är det här en dogmatisk tankeföreställning. Vidare tar Patterman (2012) upp exemplet med Porto Alegre, en stad i Brasilien där medborgarna har fått delta i budgeteringsprocessen i snart 40 år. Det har nämligen visat sig att medborgarna engagerar sig väldigt mycket i processen och kommer med goda, välgenomtänkta

förslag vilket givit ett väldigt starkt underlag för budgeteringen och stärkt stadens ekonomi (Patterman, 2012). Det här knyter in i Rousseaus (1977) observation att aktivt deltagande har en pedagogisk funktion där deltagarna lär sig genom ”participatory learning” (Lindhult, 2005, s.257). Det här stödjer Patterman (2012) när hon skriver att ”Individuals learn to participate by participating”.

5.3 Personalägande

Personalägande är ett sätt att äga och/eller styra företag. I Sverige så har vi ingen specifik företagsform för personalägande, men de flesta ägs genom en stiftelse som personalen äger eller så är personalen de ända som får vara aktieägare (står i bolagsstadgarna) (Rothstein, 2020). Dessa företag även om dem är få i Sverige, betalar i genomsnitt ut högre löner än företag som är ägda av externa kapitalägare (Blasi et al.,2014; Blasi, et al., 2017; Erdal 2011; May, et al.,

2019). Företagen har också mindre personalomsättning och en större tillfredställelse bland

medarbetarna (Freeman, 2015). Detta gör att anställda tenderar att vara mer positivt inställda till demokrati och demokratisk styrning (Timming & Summers, 2018; Weber, et al., 2019). För att styra de här personalägda företag så finns det olika strukturer som följs. I de flesta svenska företag så styrs dem på ett liknande sätt till de mer traditionella företagen, med det undantag att medarbetarna också är ägare och därför är med i ägarbeslut (Verksamt.se, 2020). Om man tittar utanför sverige så finns det litet andra sätt attt styra personalägda företag. I Spanien tillexempel så finns det mycket kända centralkooperativet Mondragon (Moinuddin, 2010). Centralkooperativet består av ett antal individuella kooperativ, som måste syras på ett visst sätt. Enligt spansk lag behöver dessa kooperativ (se personalägda) ha tre styrande organ. Dessa är generalförsamlingen, styrelsen och ett råd som heter Watchdog Council (Moinuddin, 2010). Generalförsamlingen kan ses som årsstämman som företag i Sverige har, styrelsen har samma funktion som en styrelse i Sverige (Verksamt.se, 2020).

Watchdog rådet röstas in av generalförsamlingen och har som uppgift att övervaka företaget för att se till att allt sköts som det ska. Detta skulle kunna jämföras med fackens roll i svenska företag. Hittills ser företagen likadana ut som i Sverige, men alla företag i Mondragon måste ha ytligare två organ nämligen det sociala rådet och ledarskapsrådet. Ledarskapsrådet är ett råd där ledningen kan diskutera olika sakfrågor och fungerar som en grupp vars uppgift är att samla ledningens bild av företaget. Det sociala rådets funktion är att facilitera kommunikationen mellan medarbetare och ledning för att skapa en så god arbetsmiljö som möjligt. Detta för att de förändringar som genomförs i företaget är något som personalen vill. (Moinuddin, 2010) 5.4 Kollaborativt beslutsfattande

Kollaborativt beslutsfattande bygger på något som kallas kollaborativ rationalitet, vilket togs upp 5.1.2 Det kollaborativa systemet men kallades där för ”wisdom of the crowd”. Den här typen av rationaliteten bygger inte på individens förmåga till rationellt tänkande. Den bygger i stället på interaktioner mellan många olika personer, med olika erfarenheter, perspektiv och tankar som ska leda till en sammanlad bilden och i sin tur till bra beslutet (Susskind, 2010). Däremot så finns det några förutsättningar som behövs för en god kollaborativ process, vilket Innes & Booher (2010) redovisar genom deras DIAD-modell.

Diversity som handlar om att olika individer med olika intressen, behov interagerar med varandra. Detta gör dem i rundor där du utvärderar vilka deltagare som behövs och undersöker ny information gällande det preliminära förslag dem arbetar med. Här säger Innes & Booher

(2010) att det är viktigt att inkludera aktörer som har förmåga att genomföra och/eller stoppa förslaget, men också individer som behöver informationen och/eller kan påverkas av resultatet. Interdependence vilket handlar om att alla deltagare måste vara beroende av varandra. Här säger Innes & Booher (2010) att den ”andre” måste ha något som du behöver eller att dem åtminstone kan lära sig av varandra. Det här är väldigt viktigt för att parterna inte ska spela ett nollsummespel, utan att dem faktiskt försöker komma fram till ett gemensamt förslag.

Authentic dialogue handlar om att det måste vara en god dialog kring förslaget där deltagarna kommer med konstruktiv kritik. Det handlar också om att dialogen inte kan domineras av individer med makt utanför processen, att alla deltagare måste ha tillgång till all information och att alla måste ha lika möjligheter till att tala och lyssna. I den här dialogen säger Innes & Booher (2010) att såväl expertkunskap som livs och vardagskunskap från deltagarna måste värderas lika mycket.

Susskind (2010) går vidare med att introducera komplexa system, vilket författaren definierar som självorganiserande grupper som verkar på en dynamisk spelplan. Där summan av interaktioner mellan individer och/eller organisationer är det som ”gör” systemet. På den här dynamiska spelplanen eller sfären så interagerar dess delar med varandra fram och tillbaka för att lösa de aktuella problemen (Susskind, 2010). Här tar Lindhult (2005, s.248) upp konceptet “general will” vilket skulle kunna jämföras med det självorganiserande i komplexa system. Lindhult (2005) använder viljan av alla som ett sätt att styra innovationsprocessen i stället för att använd ledningen/chefen ska behöva använda tvång.

”effektiv mobilisering av mänskliga resurser kan inte enbart verkställas genom order eller eller planer, utan det måste finnas utrymme för individens villja att bidra till

organisationens överlevnad och utveckling” (Lindhult, 2005, s. 249).

Däremot så finns det några svårigheter när det kommer till kollektivt beslutsfattande. Watson & Foster-Fishman (2012) tar upp maktens roll i beslutsfattande och menar på att den makt obalansen som finns i hela samhället påverkar olika gruppers förmåga att verkligen delta i beslutsfattandet. Det kan lätt bli så att deltagande istället blir deltagande av dem som har möjligheter och resurser till deltagande. Här föreslår författarna att ett medvetandegörande av den här obalansen är ett stort och betydande steg i att åtgärda den. Watson & Foster-Fishman (2012) föreslår här vad dem kallar för ett Exchange Boundary Framework där syftet är att de personer med mindre makt ska få hjälp med att se vad dem kan bidra med. Och att de personer med mer makt ska vidga deras horisonter, för att se vilka andra perspektiv det finns och vad dessa perspektiv kan bidra med.

5.5 Motivation

Motivation är en väldigt viktig faktor för både kvantiteten och kvaliteten av idéer (Flynn, et al., 2003; Brcar & Lah, 2011). Den här motivationen försöker företag oftas frambringa genom monetära incitament, vilket många författare också använder sig av (Brcar & Lah, 2011; Sandström & Björk, 2010; Walton, et al., 2016; Santoro, et al., 2017; Miķelsone & Lielā, 2016). När det gäller den generella, alltså motivationen till att exempelvis jobba, ta ansvar, planera osv. så finns det en uppsjö av teorier på vad som motiverar och hur den kan frambringas. En av dessa teorier är Herzbergs tvåfaktor teori som har två huvudkomponenter, hygienfaktorer och motivatorer.

I denna teori så är hygienfaktorerna de grundläggande behoven som behövs på en arbetsplats i.e. arbetstrygghet, bra lön, en bra ledare etc. Dessa behov är inte motiverande i sig, men gör att medarbetaren inte är missnöjd med sin arbetssituation. Motivatorerna är de som ”skapar positiva känslor och engagemang” (Blomberg, 2019, s.103), vilket är det som idéhanterings-system behöver för att vara framgångsrika eftersom bidragandet av idéer är något utöver sina egna arbetsuppgifer. Det reflekteras också i idéhanteringslitteraturen där Brcar & Lah (2011) refererar till Amabile (2010) som redovisar för fem motiverande faktorer:

• Beröm för ett bra jobb • Belöningar

• Gemensamhet

• Stöd i deras självutveckling • Precist definierade mål

Amabile (2010) lägger till att framsteg av medarbetarens aktioner/jobb är den bästa motivatorn. Detta stämmer väl överäns med Hertzbergs tvåfaktorteori med undantag för Hertzbergs uppdelning av hygienfaktorer och motivatorer (Blomberg, 2019, s. 102-105).

5.6 kreativitet

Kreativitet är essentiellt för skapandet av idéer (Van Dijk & Van Den Ende, 2002; Walton, Glassman, & Sandall, 2016; Zamri Murah, et al., 2013; Zhang & Sternberg, 2011). Likt motivation så finns det också här en uppsjö av teorier för hur den faciliteras där Sternbergs Investment Theory of Creativity är en av dem. Teorin går ut på att de som är villiga att ”Buy low” som handlar om att gå efter okända idéer som har möjligheten att växa (Zhang & Sternberg, 2011). Lubart & Sternberg (1995) säger att dessa idéer ofta möts med kritik, vilket den kreativa personen står emot för att sedan ”sell high” när idéen är utvecklad.

Här går Zhang & Sternberg (2011) genom att ta upp sex stycken kreativa resurser, som ska användas för att ”investera” i dessa okännda/opopulära idéerna. Dessa kreativa resurser är intellegens, kunskap, tanke stilar, personlighet, motivation och miljö. Utav de här sex resurserna så är miljö den enda externa resursen för kreativitet (Zhang & Sternberg, 2011). Här säger Zhang & Sternberg (2011) att:

“One could have all the internal resources needed to think creatively. However, without an environment that is supportive and rewarding of creative ideas, the creativity that an individual has

within him or her might never be displayed. Creativity needs to be nurtured.”

Zhang & Sternberg (2011) går vidare med att beskriva vad en god miljö för kreativitet har för egenskaper. Den ska facilitera den kreativa gnistan, stödja den kreativa idéer processen och fungera som en arena där kreativa idéer kan utvärderas och förbättras.

6 Empiri

För att göra empirin mer läsvänlig så har fyllnadsord som ”aa” och ”eh” tagits bort om det inte har någon betydelse för citatets innebörd, även delar av ett citat kan ersättas med … om det inte påverkar innebörden. Talspråk som ”sån” ändrats till ”sådan” för ännu bättre läsbarhet. Sedan har det som intervjupersonen sagts bakats in med parentes i respondenten svar tillexempel ”det finns en ekonomisk sida (vara ägare) … men det är för mig inte det viktiga för att göra ” för att inte behöva ta med irrelevant data från intervjupersonen om så möjligt. De olika citaten delas åt av - och tematiseras in i respektive delarna av den teoretiska referensramen för en tydligare koppling in i 7 Analys och diskussion. Sedan kommer respondent 1 att förkortas till R1, respondent 2 till R2 osv.

6.1 Allmänna fakta om företagen

Företag 1 har ca 400 anställda och verkar inom konsultbranschen Företag 2 har ca 40 anställda och verkar inom tillverkningsindustrin

6.2 Repetition av respondenternas roll i företagen och hur länge dem varit där • R1 VD 17 år

• R2 Enhetschef Life science 5,5 år • R3 HR ansvarig 3,5 år

• R4 Kvalitets och miljöansvarig 11 år

• R5 El-konsult (helt vanlig medarbetare enl. respondenten) 5 år 6.3 Ideshanteringssystem

6.3.1 Nuvarande Idéhanteringen

När respondenterna svarar på frågor eller bara pratar om den nuvarande idéhanteringen så ger dem olika svarar. Dessa svar säger inte emot varandra utan bara adderar en till form av idéhantering. Samtliga respondenter nämner att Microsoft Teams (förkortas till Teams hädan efter) är något som används för idéer, dock så används Teams inte enbart för idéer. Utanför det så säger R5 att dem har möten en gång i månaden där det bland annat lyfts förslag, ofta gällande den egna enheten.

”Vi har ju enhetsmöten en gång i månaden och där får man lyfta lite vad man vill, vi har ju erfarenhetsåterföringar, men där är det ganska fritt att säga vad man vill och då brukar man kunna

lyfta ändringsförslag där. Är det förbättringar i vår enhet så går det ganska ofta igenom.” Ytterligare plattformar som nämns för idéhantering är riktade kampanjer som R4 säger har använts vid specifika tillfällen för att ta fram värdegrund och miljömål.

” Ja, både ja och nej (på en fråga om dem har en övergripande plattform för idéer och tankar). Alltså ibland kör vi riktade kampanjer, när vi tog fram vårt värdegrundsarbete, då ägnade vi hela studieresan på den tiden till att ta fram värdegrunden i olika övningar och då hade vi

gjort ett förarbete innan, vi har hyrt in olika konsulter och haft gruppövningar, så på så sätt ja. Och även när vi tog fram miljöaspekterna så gjorde vi också det under en företagsresa.

Vi försöker kombinera de här företagsresorna med något slags tema… sen har vi ju en förbättringsprocess där vi tar in förbättringsförslag via mail och nu titta vi på en annan lösning för vi

tycker den börjar bli lite omodern. Eller ja, vi är väl lite för stora för att kunna skicka ett mail till en förbättrings adress.”

”… det är det enda vi har formellt då (förbättringsmailet)… sen används väl Teams i vissa grupper lite åt det hållet.”

Här talar också R4 om en förbättringsmail som medarbetarna kan maila in förslag till. Något som R2 tar upp är att hen låter sig användas av Teams, Facebook Messenger, mail m.m. för att ta emot idéer och förslag från hens avdelning.

”Nej, inte riktigt (fråga om dem har en plattform för att få in idéer). Vi inom Life science använder Teams mycket, sen vet jag själv, idéer kan ju komma hur som helst. Man gjorde faktiskt någon innovations satsning på hela Företag 1, men det blir lite krystat för då ska man sitta på möten

och komma på idéer. Det är inte då man kommer på de bästa idéerna…

Det kan komma när man har duschat, varit ute och sprungit, vart som helst. Men nej, det finns ingen tydlig plattform som man uppifrån har sagt att vi ska göra så här. Och på Life science så kan någon skicka via Messenger, någon via Teams och någon via mail, så det finns ingen struktur så för att ta

tillvara på alla idéer så”

R1 som då kommer från företag 2 med ett mindre antal anställda säger hen att dem tidigare, när dem bara satt på en platts. Så samlades alla för möten som gällde större frågor eller viktig information, vilket kan ses som en typ av idéhantering.

”Väldigt korta och var väldigt bortskämd och få den informationen (här talar respondenterna om att det var väldigt lätt att sprida information när alla satt på samma plats) och nu har vi börjat

hitta formerna för att det krävdes en information för att förstå att ni har alla rätt till samma information samtidigt så nu tar vi det på APT så alla får samma information.”

Här ser det liknande ut (dock via mail), även för det stora företaget gällande just den här typen av idéhantering där R3 säger att det skickas ut material till personalen innan årsstämmor.

”Nu är det ju inte så ofta det har skett (motioner från anställda till årsstämma) så men att det har ju brukat skickats ut något material innan som man fått kika igenom (på en fråga gällande

informell eller formell diskussion kring förslag).”

I övrigt så nämner samtliga respondenter att företagen har ”vanliga” förbättringsgrupper som jobbar mycket tvärfunktionellt för att försöka förbättra företagen. Däremot så kan inte alla medarbetarna interagera med dessa förbättringsgrupper i Företag 1 enligt R4.

”Vi har ju jättemånga förbättringsgrupper alltså tvärfunktionella grupper där vi jobbar med förbättringar” ”Nja, det är ju bara via förbättringsmailen då (På en fråga om man komma med skriftliga förslag eller diskussionsfrågor till förbättringsgrupperna)”

Sedan så ger R2 indikationer på att det kan behövas att en medarbetare driver sina idéer om hen vill att den idéen ska realiseras då hen pratar om en idé för hur marknadsföreningen kan förändras.

6.3.2 Engagemang/motivation

Engagemang och motivation är inte något som saknas i de två företagen som deltagit i det här arbetet. Här säger samtliga respondenterna att medarbetarna är mycket bra på att komma med idéer och förslag genom alla de kanaler som togs upp i föregående avsnitt. Här säger tillexempel R2 att:

”Jag skulle säga att medarbetarna är ganska

duktiga på att ge förslag kring verksamheten som vi bedriver.”

Här säger dock R4 att personalen är mest aktiv i den operativa och taktiska delen av företaget. ”Ja, den operativa och taktiska delen, (på en fråga där intervjupersonen frågade om

han hade förstått rätt om att medarbetarna är aktiva i den operativa delen av företaget) men däremot när det gäller ägandet och den delen så är det mer styrelsen som tar fram förslag”

Även respondenterna själva kommer med många förslag och idéer gällande företaget, där R2 säger att hen tagit fram förslag om hur ledarskapet kan förbättras.

”Jag kommer själv men mycket förslag, bland annat att förbättra ledarskapet.

Så jag har introducerat ett ledarskaps forum på företag 1, där vi… tanken är ju att det ska vara ett diskussionsforum, man ska lyssna och lära av varandra. (här går respondenten vidare med att

det är ett väldigt öppet forum där dem kör efter ett tema)”

Här är det också så att R2 medvetet försöker fundera ut vems område denna idé innefattade och gick självmant dit för att diskutera idéen med dem. För att sedan också gå till sin chef.

”Då tog jag det med HR och frågade (respondentens idé om ett ledarskaps forum) vad har ni för planer? För jag vill alltid Bjerkings bästa, samtidigt så har jag många idéer och vill inte

trampa någon på fötterna och det är kanske egentligen inte min fråga, det kanske är en HR fråga. Dem tyckte bara att det var bra att dem fick hjälp, så tog jag det med min chef också och

han tyckte att det var en väldigt bra idé.”

Vidare säger R3 att företaget är ickehierarkiskt, vilket gör att medarbetarna ganska fritt kan diskutera idéer och förslag mellan avdelningar.

”Där utan man hör av sig, vi är ganska ickehierarkiskt bolag på många sätt så ofta kanske man hör av sig till tillexempel ekonomichefen om man har nått förslag på någon förändring i lokalen eller vad

vet jag, så att mindre förändringar tar man ju ah på ett mycket enklare sätt förändringsförslag” R2 som själv bryr sig mycket om idéer försöker också göra att medarbetarna i hens avdelning har de bästa möjligheterna för att komma med idéer.

”När det gäller dem inom Life science kommer med idéer, det tycker jag är superroligt och jag försöker verkligen uppmuntra till det, för det bidrar ju verkligen till att man blir mer engagerad att dem känner att å bra, Respondent tog det här också blev det verklighet av det här. I stället för att dem

säger något och sedan glöms det bara bort. Det är väldigt farligt, för det är då man tappar dem här, när man ger två, tre, fyra idéer och det aldrig händer någonting.”

6.3.3 Info till ny plattform

Här redovisas det som sagts under intervjuer och följande diskussionen gäll själva modellen och vad som skulle kunna förbättra den. Tyvärr så är det bara de senare intervjuerna (fjärde och