Ett nytt sätt att arbeta 40

Roos, Von Krogh och Roos (2011, s. 281) beskriver att i samband med förändring av en organisation kan även teknologin behöva förändras vilket kan leda till en omdefiniering av affärsområden. Detta är något vi kan se i Värme ABs förändring, genom att införa

personalhandboken och ärendehanteringssystemet har förändring av teknologi uppfattas förändra HR-avdelningen men även vägen in för chefer och medarbetare på andra

avdelningar. Problematiken med personalhandboken uppfattas bland annat vara att den inte får den tyngd som den ser ut att ha enligt modellen för Värme ABs nya arbetssätt, då det är första steget i modellen. Personalhandboken uppfattas inte heller vara användarvänlig utifrån information från de intervjuade medarbetarna. De menar att det finns mycket som de vill addera på sidan för att underlätta för sina kunder men saknar kunskap om hur man gör, där tidspress ofta gör att publicering i personalhandboken prioriteras bort. Personalhandboken i organisationen kan uppfattas likna det Ulrich och Brochbank (2007, s. 227-228) beskriver som nivå 1 för HR att verka på, där rutinmässiga HR-problem kan lösas genom en webbplats eller ett intranät, då personalhandboken för Värme AB är en webbplats med alternativ för kunden att själv kunna ta reda på svar på sina frågor.

Ulrich och Brockbank (2007, s. 227) beskriver en kunskapsbank som fördelaktig inom HR för att kunna leverera bra resultat. Ärendehanteringssystemet hos Värme AB uppfattas leda till insamling av kunskap i systemet med en funktion där de kan göra kunskapsartiklar.

Kunskapsartiklarna har som syfte att HR-medarbetare på Värme AB ska kunna gå in och läsa instruktioner för hur man löst ett ärende förut, för att skapa ett lärande. Kunskapsartiklarna berättar Michelle (intervju) ska helst efter publicering i ärendehanteringssystemet publiceras i personalhandboken så kunder ska ha möjlighet att lösa ärendet själv. Michelle (intervju) berättar att svagheten är att det är ont om tid och att det saknas tydliga instruktioner och rutiner för att skriva dessa kunskapsartiklar. Kunskapsartiklarna och

ärendehanteringssystemet uppfattas av oss som en bra plattform för en gedigen kunskapsbank, men Martin (intervju) säger att “Jag använder inte ärendehanteringssystemet särskilt ofta, utan tar istället kontakt med kunder över mail”. Martins kommentar uppfattas vara en svaghet för att upprätthålla denna kunskapsbank och därmed leverera ett bra resultat.

Majsan (intervju) berättar att ärendehanteringssystemet är något som alla ska arbeta i enligt det nya arbetssättet, men utav intervjuerna framkom att alla inte arbetar i detta system, både på grund av användarvänligheten samt uppfattningen av att det tar längre tid. Majsan berättar (intervju) att Värme AB har släppt lite på reglerna kring att använda

ärendehanteringssystemet då några tycker det är svårt att jobba i systemet och inte fått in rutinen. Det uppfattas som att det inte finns någon tydlig rutin för arbetet i

ärendehanteringssystemet. Boglind, Hällstén och Thilander (2013, s. 190) beskriver tidigare organisationers implementering av nytt arbetssätt där användningen av personlig kontakt begränsats för att endast verktyg i det nya arbetssättet skulle användas. Värme AB har alternativ att arbeta med utanför ärendehanteringssystemet, vilket uppfattas att många

använder sig av andra vägar att kommunicera än via systemet. Som Mohammed (fokusgrupp) säger “Ärendehanteringssystemet fungerar inte för att alla vill inte jobba i systemet, om vi ska vara ett shared service organisation och jobba enligt vår modell så bygger det på att vi

använder systemet, annars faller hela konceptet”.

Genomförande av HR-transformation och införandet av shared service organisation likt det Boglind, Hällstén och Thilander (2013, s. 48-49, 107) beskriver, innebär att effektivisera flödet för linjechefer och medarbetare, där tranformationsidéerna kan vara mer eller mindre kompatibla. Malcolm (intervju) berättar att sättet Värme AB valt att implementera shared service organisation är inte kompatibelt med HRs sätt att arbeta, då han säger “systematiken kring att jobba i ett ärendehanteringssystem tappar väldigt mycket proaktivitet, vilket är HRs viktigaste verktyg”. HR-direktören beskriver också att syftet med att införa det nya

arbetssättet är bland annat att bli mer proaktiva i sitt arbete (Värme AB, 2016). Detta uppfattas som att medarbetarna inte blivit väl införstådda med vad det nya arbetssättet

innebär, då proaktivitet uppfattas olika av medarbetare och ledning, dock uppfattas Värme AB bli mer effektiva i sitt arbete mot kund.

5.2.2 7S och kärnkomponenter vid implementering

Utifrån McKinseys 7S och förändringen Värme AB har genomfört uppfattas en problematik vara att förändringsarbetet saknar en tydlig struktur. Struktur handlar om arbetsfördelning och samordning och är en av de parametrar som McKinsey (Roos, Von Krogh & Roos, 2011, s. 270-271) beskriver som viktig vid implementering, något vi uppfattar att Värme AB saknar

delar av. Michelle (intervju) berättade att projektet startade med en gedigen nulägesanalys med en plan för målet med förändringen och hur de skulle inkludera medarbetarna, men att förändringen inte satt sig ännu, trots att det är 1,5 år sedan implementeringen. Detta kan också liknas vid McKinseys beskrivning av faktorn strategi, som innebär att det är viktigt med ett syfte och mål för hur organisationen ska bli bättre. Det uppfattas funnits en tydlig strategi att utgå från i Värme ABs implementering, men att den inte används fullt ut och på ett stringent sätt.

McKinseys system-fas, handlar om formella och informella processer som styr det dagliga arbetet. Michelles fråga under fokusgruppen: “Hur ska vi arbeta utifrån serviceboken i det dagliga?”, kan tyda på en otydlighet i planeringen och osäkerhet hos medarbetarna för det dagliga arbetet och processerna i det nya arbetssättet. McKinsey nämner även Personal som en faktor vid implementation av förändring, detta innebär vilken personal företaget behöver för att få en samlad kunskap i organisationen. Mohammeds (intervju) uttalande om att Värme AB har valt mer seniora personer i First Line och att ”ibland kanske vi har tänkt lite fel när det kommer till vissa roller”, uppfattas som en osäkerhet om vilken kompetens som ska finnas på de olika positionerna i samband med det nya arbetssättet. Melvedina (intervju) säger att hens uppfattning av First Line är att om frågan inte går att svara på direkt, eller inte är av enklare karaktär ska den skickas vidare till Second Line. Mohammed och Melvedinas tankesätt uppfattas skilja sig åt vilket kan tolkas som att det saknas tydlighet i vem som gör vad och riktlinjer för det nya arbetssättet, där vissa medarbetare i First Line tar mer

komplicerade ärende, medan andra endast löser de snabba och simpla frågorna.

McKinsey pratar även om en organisations stil, som innebär typiska beteendemönster för organisationen, men handlar också om chefernas ledarstil. Samtliga intervjuer hos Värme AB tyder på att det är hög arbetsbelastning, vilket uppfattas leda till att många går tillbaka till gamla vanor genom att exempelvis använda mailen istället för det nya

ärendehanteringssystemet. Mohammed (intervju) säger att ”Det känns inte som att det varit helt klart i vem som ska göra vad och det handlar väl också lite om ledarskap”. Mårten (fokusgrupp) säger att det är chefernas ansvar att se till att alla medarbetare tar tag i saker. Genom dessa två kommentarer samt Märtas (fokusgrupp) uttalande att “det som sägs på ledningsgruppens möte inte alltid förmedlas ut till övriga medarbetare”, kan ge uppfattningen att chefernas individuella ledarstil kan ha påverkat hur det nya arbetssättet används. Mårten (intervju) säger “Vi är nog inte så duktiga på att fira segrarna, vi springer på i vardagen och

tittar sällan bakåt”. Vi uppfattar det som en viktig reflektion för Värme AB att se tillbaka på styrkor samt brister för att kunna bibehålla nya rutiner och nya arbetssätt, att bryta en inarbetad stil genom att hitta nya beteendemönster att anpassa sig till.

McKinseys faktor styrka och färdigheter (Roos, Von Krogh & Roos, 2011, s. 270-271) handlar om att identifiera och utveckla organisationens styrkor. Under intervjuerna nämner både Michelle och Majsan att Värme AB har en duktig personalstyrka med mycket

kompetens, ändå uppfattas det som fördelaktigt för Värme AB att identifiera vem som är bra på vad för att sedan kunna utveckla sina styrkor. McKinsey beskriver gemensamma

värderingar som en viktig faktor för att drivas framåt i en förändringsprocess. Vid samtliga

intervjuer samt vid fokusgruppen uppfattar vi att medarbetarna på Värme AB är drivna och engagerade. Det kan uppfattas saknas konkreta beskrivningar om vem som är bra på vad, att hitta varandras styrkor och färdigheter samt att hitta organisationens gemensamma

värderingar i den nya organisationen kan vara faktorer som gör att Värme AB kan vidmakthålla (Roselius & Sundell, 2008) deras nya arbetssätt.

Roselius och Sundell (2008) menar att det finns kärnkomponenter att förhålla sig till vid implementering av ett nytt arbetssätt. Vid fokusgruppen var alla medlemmar överens om att modellen för det nya arbetssättet bara ”tryckts in i organisationen”. Behovsbedömningen som Roselius och Sundell (2008, s. 33-35) pratar om innebär att anpassa sig efter den kontext implementeringen ska göras i. Som Mårten (fokusgrupp) säger “Organisationen bara körde in en modell och hoppas att den funkar, men vi behöver skruva den, modellen behöver vridas på, utvecklas och anpassa ramarna efter vår organisation”. Tolkningen är utifrån detta att

behovsbedömningen kunde gjorts mer noggrant.

Alla medlemmar vid fokusgruppen uttryckte en känsla av otydlighet för vad de olika teamen i organisationen förväntas göra efter införandet av det nya arbetssättet, denna osäkerhet

berättade medlemmarna vid fokusgruppen verkar finnas även hos ledningen.

Kärnkomponenten förankring (Roselius & Sundell, 2008, s. 41) kan därmed uppfattas otydlig i implementeringen hos Värme AB, då medarbetarna inte har klart för sig vilka förväntningar som finns på dem efter implementeringen av det nya arbetssättet.

Osäkerhet kring det dagliga arbetet och rutiner som ska följas beskrivs av medlemmarna vid fokusgruppen genom att berätta om serviceboken som är framtagen för att visa hur den nya organisationen ska arbeta. Mats (intervju) säger att ”det finns riktlinjer för hur de olika

teamen ska arbeta i form av en servicebok som borde vara en bibel för Värme AB, men det är den inte”. Förutom tydliga riktlinjer som är lätta att förhålla sig till och följa, uppfattas det saknas det som Mats (intervju) berättar: ett övergripande arbete och ansvar. Mats (intervju) tillägger att det finns planer på att tillsätta en roll som HR-controller som ska ha ett

övergripande ansvar. Detta uppfattas vara ett steg i rätt riktning då Värme AB inte uppfattas ha tagit sig igenom steget planering (Roselius & Sundell, 2008, s. 47) på ett bra sätt med någon som har ett övergripande ansvar.

Roselius och Sundell (2008, s. 52) pratar om utbildning som en kärnkomponent. Majsan (intervju) berättar att det är ett pågående arbete hos Värme AB att utveckla det nya

arbetssättet. Marielle, Martin, Majsan och Malcolm (intervju) berättar vid deras intervjuer att de arbetar sporadiskt i det nya ärendehanteringssystemet, mycket på grund av att de inte har fått in vanan att arbeta i det. Det uppfattas som att Värme AB lagt lite tid på att utbilda i det nya ärendehanteringssystemet och saknat tydliga riktlinjer för hur utbildning i samband med det nya arbetssättet skulle ske. Mohammed (intervju) berättar att Värme AB har försökt göra utbildningar kontinuerligt, men dessa måste prioriteras av medarbetarna själv och innebär eget ansvar att få en rutin på det. Uppfattningen är att utbildningarna i de nya systemen fått

genomföras på egen hand och inte på något strukturerat sätt, vilket kanske kan förhindra en smidig förändringsprocess och förhindra att de nya systemen används av alla medarbetare. Då medarbetare ansvarar för utbildningarna själv kan risken vara att de prioriteras i olika stor utsträckning, beroende på medarbetare och tid.

Michelle (fokusgrupp) säger att ”Vi gick vidare till nästa projekt direkt, än om det är så mycket efterarbete som behöver göras vid en implementering”, detta kan uppfattas som brist på det som Roselius och Sundell (2008, s. 56-57) kallar stöd. Samtliga intervjuer tyder på att det är hög arbetsbelastning, därför uppfattas det vara enkelt att gå tillbaka till gamla vanor genom att exempelvis använda mailen istället för det nya ärendehanteringssystemet. Risken när ärendehanteringssystemet inte används kan uppfattas vara bland annat den som

Mohammed (intervju) berättar om: ”Det tog tio månader för en kund att få sitt ärende löst, ska det ta nästan ett år innan kunden får svar från Värme AB är det inte mer effektivt”.

Mohammed (intervju) lägger även till att det är bra att all statistik ska mätas, men om ärendehanteringssystemet inte används, då syns inte heller det vi gör i statistiken.

Under intervjuerna nämner både Michelle och Majsan att det är en duktig personalstyrka med mycket kompetens, men det uppfattas som att Värme AB och deras medarbetare borde identifiera vem som är bra på vad för att utifrån det sedan kunna utveckla sina styrkor och ge stöd till varandra. Denna identifiering uppfattas också underlätta för det sjätte steget Roselius och Sundell (2008, s. 56-57) pratar om, vidmakthållande. Svårigheten för Värme AB

uppfattas vara att få samtliga att arbeta i det nya arbetssättet och inte gå tillbaka till gamla vanor och rutiner, något som medarbetarna på Värme AB berättar att de gör, ofta på grund av hög arbetsbelastning.