Organisationsfluga eller
teamsamordning
– vikten av att kontextualisera och koordinera
Organizational flie or coordination
of team
- the importance of contextualize and coordinate
Författare: Fehland, Henrik & Tannér, Elin
Kurs: Ledarskap & Organisation III – OL110A Kandidatuppsats, 15 hp
Skola: Malmö Universitet Höstterminen 2017
Sammanfattning
Den undersökta organisationen har genomgått en HR-transformation där ett nytt arbetssätt implementeras. Syftet med denna studie är att studera förändringsarbete och dess påverkan efter genomförd HR-transformation, samt se hur processerna kan utvecklas och förbättras. En fallstudie är genomförd, med tre olika metoder. Vi har använt oss av dokumentinsamling, där tre dokument med 73 sidor från organisationen har granskats. Vi har genomfört nio stycken kvalitativa intervjuer, där vi använt oss av frågeområden och öppna frågor. Det har även genomförts en fokusgrupp med sex personer, vilken varit både strukturerad och ostrukturerad. Då vi har formulerat problematiken tillsammans med organisationen, kan delar av studien liknas vid aktionsforskning. Vi har arbetat induktivt, vilket innebär att vi börjat med insamling av empiri för att sedan fördjupa oss i teorier. För delar av studien har även interaktiv forskning utförts, då vi och organisationen tillsammans bidragit till gemensam kunskapsbildning som utvecklat handlingsstrategier för organisationen. Slutsatsen som dras är att organisationen kan behöva kontextualisera modellen för det nya arbetssättet för att få den att passa in, detta genom att kartlägga styrkor och svagheter i deras nya arbetssätt. Ännu en slutsats som dras är att teamen kan vara i behov av att arbeta mer tillsammans och inte isolerat i vartdera team, vilket de förslagsvis kan göra genom att skapa tvärfunktionella team och aktiviteter för samordning, som gemensamma möten samt arbetsrotation.
Nyckelord: HR-Transformation, Förändring, Tvärfunktionella team, Arbetsrotation,
Innehåll
1. Inledning ... 4
1.1 Ett första intryck ... 4
1.2 Organisationens bakgrund ... 4
1.3 Förändringen ... 6
1.4 HR-våg av förändring ... 7
1.5 Syfte ... 8
1.6 Avgränsningar ... 8
1.7 Problemformulering och frågeställningar ... 9
2. Metod. ... 10 2.1 Val av organisation ... 10 2.2 Val av forskningsmetod ... 11 2.3 Fallstudie ... 12 2.5 Intervjuer ... 12 2.6 Fokusgrupp ... 15 2.7 Etik ... 16 2.8 Analysmetod ... 17
3. Teori och tidigare forskning ... 18
3.1 Organisationskultur ... 18
3.2 Organisationsförändring ... 18
3.3 7S ... 20
3.4 Implementering ... 20
3.5 Shared service organisation ... 21
3.7 Förbättringsarbete ... 24
3.8 Single- och doubleloop-lärande ... 24
3.9 Kommunikation ... 25
3.10 Tvärfunktionella team ... 26
3.11 Arbetsrotation ... 27
4. Empiri ... 28
4.1 Organisationsförändring och shared service organisation ... 28
4.2 Styrkor och svagheter i organisationens HR-transformation ... 29
4.3 Organisationens implementering ... 31
4.4 Förändringen ... 33
4.5 Kommunikation ... 34
5. Analys ... 37
5.1.1. Varför ett nytt arbetssätt? ... 37
5.1.2. Hur är det nya arbetssättet? ... 38
5.2.1 Ett nytt sätt att arbeta ... 40
5.2.2 7S och kärnkomponenter vid implementering ... 41
5.2.3 Förändrad organisationskultur? ... 45
5.2.4 Vilka svårigheter kan finnas vid förändringsarbetet? ... 45
5.2.5 Single- och doubleloop ... 47
5.3.1 Kommunikation ... 48
5.3.2 Tvärfunktionella team, samordning och arbetsrotation ... 49
5.3.3 Mötesstrategi ... 52 6. Slutsats ... 54 7. Avslutande diskussion ... 57 8. Källhänvisning ... 58 Bilaga 1 ... 62 Bilaga 2 ... 63
1. Inledning
I detta kapitel beskrivs vårt första intryck i den undersökta organisationen. Detta följs av bakgrund kring den undersökta organisationen, och deras genomförda förändring samt en bakgrundsbeskrivning av HR och dess utveckling från 1900-talets början till idag. Sen presenteras studiens syfte, avgränsningar, problemformulering och frågeställningar.
1.1 Ett första intryck
Nu var det dags! Vårt första möte med vår uppdragsgivare Värme AB skulle ske inom kort. Vi kör in på det mäktiga företagsområdet och blir därefter varmt välkomnande i receptionen. Passerkort, kaffe och namnskylt skapade en inbjudande och professionell känsla. Vi
imponerades av väggarna som pryddes av företagshistoria med tillbakablick från över hundra år tillbaka i tiden.
Väl förbipasserat alla låsta dörrar var det nu dags för vårt första möte med Värme AB. Där agendan var organisationens struktur, den förändring som hade skett och hur deras arbetssätt kunde förbättras i samband med den nya organisationen. Vi avslutade mötet med att diskutera båda parternas förväntningar för projektet och känslan av att en överenskommelse hade nåtts var avtrycket vi fick med oss tillbaka till bilen.
Ett telefonsamtal från Värme AB några dagar senare fick vi uppdraget bekräftat, ännu några dagar senare var avtal mellan alla parter signerat. Dags att påbörja ett spännande projekt, ett projekt som vi nu vill presentera för er...
1.2 Organisationens bakgrund
Den undersökta organisationen är anonymiserad och kommer under hela uppsatsen kallas ”Värme AB”. Värme AB är ett producerande företag med produkter som säljs i ca.100 länder, där produktionen finns på 20 enheter, varav merparten i Europa. Det har drygt 16 000
anställda, där Sverige är ett av de länderna som har flest anställda. Värme AB har
världsledande position inom sin bransch, och har mycket fokus på produktutveckling för att fortsatt vara ledande bolag på marknaden.
Studien omfattar en undersökning gjord på en HR-avdelning i organisationen, som genomgått en organisationsförändring som inneburit ett nytt arbetssätt. Uppbyggnaden av
organisationens HR-avdelning efter förändringen är enligt modellen nedan, där det finns en HR-chef för hela Värme AB, en IT- och systemansvarig, och tre teamledare uppdelade med olika ansvarsområden.
Värme AB arbetar med processer och verktyg för att attrahera, bevara och utveckla
medarbetarna och deras team, deras mål är: ”När människor utvecklas och växer, då växer även affärerna”.
Alla medarbetare på Värme AB sitter utspridda på 4 olika kontor i Sverige. De är uppdelade i tre olika team, där de fyra som arbetar i First Line är generalister och har den första kontakten med kunden. Nästa steg är specialister som tar hand om ärendena som First Line inte kan svara på, dessa specialistområden är:
- Anställningsförhållande, där åtta personer arbetar. - Lön, där fyra personer arbetar.
1.3 Förändringen
Motiveringen till Värme ABs förändring är flera. De vill öka sin kundfokus genom att snabba på sin svarsfrekvens. HR organisationen ska vara ännu mer professionell samtidigt som den inte ska växa i samma takt som resterande delar av organisationen. HR-Direktören
kommunicerar ut ”Nu ska vi bli av med spill”, där direktören syftar till att öka effektiviteten och hävdar också att de ska bli mer proaktiva i sitt arbetssätt. Den nya organisationsstrukturen innebär att Värme AB ska vara närmare sina kunder, där en nyckel blir att utnyttja sina
kompetenser bättre. Genom att få in ett lärande i arbetssättet ska Värme AB utnyttja kompetenser på ett bättre sätt.
Projektet startade som ett pilotprojekt i Sverige 2014 och innefattade mycket reflektion och analys, där Värme AB valde att främst analysera processer, organisationsstruktur och systemkapacitet. Målet var: tydligare roller och ansvarsfördelning genom att skapa riktmärken. Den nya organisationen gick “live” i början av 2016. Nu var det nya HR-arbetssättet redo att implementeras i resten av världen, med Danmark och Indien som nästkommande länder att ta till sig det nya organisationskonceptet.
Värme AB har två verktyg som introducerats i samband med det nya arbetssättet. Det första verktyget är en personalhandbok, en portal på Värme ABs intranät där det samlas information som är värdefull för medarbetare och chefer vad gäller HR-frågor. Personalhandboken ger möjlighet att snabbt ta reda på svaret på sin fråga, hittar kunden inte svar i personalhandboken har organisationen valt att endast ha en väg in till HR. Första kontakten från kunden ska alltid ske genom en e-mail-adress eller ett telefonnummer, även kallat ”First Line”. Här ska alla frågor tas upp, stora som små, för att bearbetas. Det andra verktyget som blir nytt för Värme AB är ett ärendehanteringssystem, där alla ärende till First Line registreras. Varje gång en ny fråga har besvarats ska det också noteras en kunskapsartikel, för att standardisera processer, skapa ett lärande samt göra det lätt för nästa person som sitter i First Line. De frågorna inte First Line kan besvara skickas vidare till olika specialister inom HR, denna del har
organisationen valt att kalla ”Second Line” (Värme AB, 2016). Nedan visas en modell av Värme ABs nya arbetssätt:
Källa: Värme AB, 2016 1.4 HR-våg av förändring
Vid 1900-talets början tog industrisamhället sin början och då skedde stora förändringar, industrin behövde arbetskraft. Personalyrket började utövas i Sverige under tidigt 1920-tal, till en början kallades yrket “personaladministration”. Sedan 1950-talet har det funnits idéer att omvandla personalyrket till en profession, av denna anledning bildades forskningsinstitutet PA-rådet som skulle kunna göra personaladministration till ett yrke förankrat i vetenskapen. Efter 1960-talets ekonomiska tillväxt skedde nya samhällsförändringar som innebar en ny arbetslagstiftning med ökat medbestämmande för arbetskraften (Damm & Dahte, 2016, s.13-16).
På 1980-talet behövde arbetskraften bli en konkurrensfaktor och personalarbetarna såg en chans att höja yrkets status, med hjälp av begreppet kompetens förenas arbetskraftens yrkeskunskaper med ett affärsmässigt tankesätt. Benämningen av yrket ändrades från personaladministration till Human Resource Management (HRM) där de förväntades arbeta strategiskt snarare än operativt och var redo att vara med i ledningsarbetet. Under 1900-talets slut övergick industriproduktionen i tjänsteproduktion som innebar en förändring av synen på människan i arbetslivet, då försökte man transformera HRM och skapa värde för sina
”kunder” (Damm & Dahte, 2016, s.13-16, 21).
Tranformationen av HR har präglats av tre generella vågor, där den första omvandlingen var en administrativ våg, som kännetecknas av att HR har en traditionell administrativ funktion och levererar HR-tjänster genom att följa lagstiftning. Den andra vågen är HR-praxis som
avser att leverera innovativa HR-metoder, vilket förutsätter en förändring av HR-personalens kompetens, då de ska kunna möta olika organisatoriska behov och inte endast vara
administratörer på lägre nivå. Den tredje vågen är HR-strategi, som innebär att HR utökar sin roll, utöver de administrativa uppgifterna ska deras arbete också innefatta att lösa
affärsproblem och utveckla affärsstrategier för att tillföra värde till organisationen (Ulrich & Dulebohn, 2015).
Ulrich och Dulebohn (2015) påpekar att många omstruktureringar i HR-organisationer har gjorts den senaste tiden. För att HR i framtiden ska uppnå bra resultat berättar Ulrich och Dulebohn (2015) att det handlar om att arbeta bra tillsammans i team. Möjligheter för HR-organisationer att ska lyckas i framtiden kan vara att identifiera organisationens behov för att sedan utveckla den efter sina styrkor. Det har blivit populärt för många större företag att skaffa en shared service organisation, där Ulrich och Dulebohn (2015) menar att många inte har förstått hur den organisationsformen utnyttjas fullt ut. Røvik (2008, s. 17-18) beskriver kontextualisering som en organisations implementering av idéer eller populära recept. Genom kontextualisering tas ett recept och formas för de strukturer och rutiner som passar för den bestämda kontexten. När något hämtas ut ur en bestämd kontext och omformas för att passa in i en annan ses det som en form av översättning (Røvik, 2008, s. 17-18).
1.5 Syfte
Syftet med denna studie är att studera förändringsarbetet och dess påverkan efter genomförd HR-transformation1 i den undersökta organisationen. Detta för att ta reda på hur förändringen har genomförts samt hur processerna kan utvecklas. Vårt mål är att bidra till forskning inom tvärfunktionella team2 men även generellt hur förändringsarbete och HR-transformation kan hanteras av organisationer. Vi har även som mål att ge förslag till organisationen på
förbättringar att arbeta med efter HR-transformationen, detta kommer dock göras utanför uppsatsen, men utifrån studiens resultat och slutsatser.
1.6 Avgränsningar
Då det har skapats en ny organisation och ett nytt arbetssätt har detta påverkat både internt för medarbetarna på HR och externt för kunder och anställda i organisationen utanför HR. Vi har
1 HR-tranformation innebär att omvandla HR-arbetet med ett syfte att bli mer effektivt, värdeskapande och
strategisk (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 12-13).
2 Team som samordnas över flertal nivåer, både internt i sitt team och externt med andra team (Rico, Hinsz,
vi valt att begränsa vår studie till att endast undersöka HRs perspektiv internt och inte kundernas eller övriga anställdas perspektiv.
HR business-partners arbetar också med HR-frågor ute i organisationen, dessa finns även med i modellen där det nya arbetssättet illustreras (se s. 7), deras perspektiv kommer inte heller att undersökas.
1.7 Problemformulering och frågeställningar Problemformulering:
Vilken effekt har det nya arbetssättet och förändringen haft på organisationen? Frågeställningar:
• Hur är det nya HR-arbetssättet i det studerade företaget?
• Hur har förändringsprocessen inom HR-avdelningen hanterats av företaget?
• Hur kan arbetsprocessen inom HR utvecklas genom förbättrad kommunikation och
2. Metod
I detta kapitel presenteras den metod och det tillvägagångsätt som används för att genomföra studien.
2.1 Val av organisation
Denna studie hade för avsikt att undersöka ständigt förbättringsarbete i en organisation. Vi kontaktade ett flertal organisationer via mail med kort beskrivning av tänkt område att undersöka, där Värme AB var en av de som svarade och visade intresse för ämnet.
Vi besökte Värme AB för att tillsammans med en chef och en medarbetare, som blev vår handledare för Värme AB, komma fram till något att undersöka anpassat till deras situation. Då en förändring nyligen genomförts på Värme AB var det lämpligt att undersöka deras arbete med förbättringsarbete med koppling till deras nya arbetssätt. Som Krag Jacobsen (2011, s. 17) påpekar är det en fördel att utföra en research-intervju för att ta reda på lämpligt område att studera samt undersöka vilka som är lämpliga intervjupersoner.
I vårt andra möte var det vi tillsammans med handledaren från Värme AB som medverkade. Vi valde att ställa frågor om Värme AB på mötet, vilket ledde till en djupare beskrivning av dem och dess arbetssätt. Merriam (1994, s. 50) beskriver att i en kvalitativ studie är forskaren det grundläggande instrumentet vad gäller samla in information och forskaren kan maximera möjligheterna vid mötena för att få tag på meningsfull information. Merriam (1994, s. 50) berättar också att hänsyn bör tas till att man är ett mänskligt instrument, då risk finns att begå misstag och låta personliga värderingar spegla undersökningen. Här uppfattar vi det
fördelaktigt att vara två i undersökningen, för att ha möjlighet att stanna upp och diskutera för att inte missa andra möjligheter och perspektiv.
En exakt problemformulering kunde inte ges vid vårt andra möte. Vi hade bestämt oss för att arbeta induktivt i undersökningen med inriktning mot området förbättringsarbete. Det fanns en spänning i att arbeta induktivt och hitta guldkorn att analysera hos Värme AB. Merriam (1994, s. 51) berättar att induktivt arbete kan jämföras med en detektivs arbete, där det underlättar med ett intresse för att hitta de rätta bitarna i pusslet, anpassa sig och tillvarata oförutsägbara händelser som kan ändra riktning på undersökningen. Ruane (2006, s 63)
beskriver att induktivt arbete innebär att forskningen börjar med empiri för att generera en teori och för denna studie har vi valt att låta empiri ta fram det som är intressant att fördjupa sig i.
Det tredje mötet med Värme AB var med handledaren. På mötet diskuterades förväntningar, praktiska detaljer och urvalet av intervjupersoner. Handledaren hade valt ut intervjupersoner strategiskt efter vad hen trodde skulle ge störst bredd och mest relevant information. Detta urval beskriver Chein (1981, s. 440) som ett målinriktat urval, där urvalet av intervjupersoner baseras på att lära sig så mycket som möjligt vid intervjutillfällena.
2.2 Val av forskningsmetod
Val av forskningsmetod och valet av att göra en kvalitativ eller kvantitativ undersökning kom vi, tillsammans med Värme AB fram till skulle vara en kvalitativ för denna studie. Trost (1997, s. 15-16) beskriver att när undersökningen handlar om människors sätt att reagera, förstå varför eller hitta mönster, så är en kvalitativ studie passande.
Aktionsforskning innebär enligt Bryman (2008, s. 382) att forskarna får ett uppdrag från exempelvis en organisation med syfte att hitta en lösning på en problematik som finns eller att utveckla ett arbetssätt. Denna typ av forskning är vanligast i samhällsforskning och används ofta inom management-fältet. Denna studie har inslag av aktionsforskning då Värme AB som vi undersöker vill ha förslag på förbättringar av deras arbetssätt i samband med den nya organisationen. Mötena mellan Värme AB och oss innan studien påbörjades är likt Brymans (2008, s. 691) sätt att beskriva aktionsforskning, att forskaren och en organisation
diagnostiserar ett problem och utvecklar en lösning baserad på diagnosen. Svensson, Brulin och Ellström (2002, s. 52) menar att för vissa forskare innebär aktionsforskning att forskarna själv ansvarar för organiseringen av studien. De beskriver även interaktiv forskning, där fokus är att forskarna och organisationen bidrar till gemensam kunskapsbildning, detta samarbete lägger en bra grund för hur teorierna utvecklas. Interaktiv forskning syftar inte till att ge färdiga svar baserade på teorier på ett traditionellt akademiskt sätt, istället utvecklas handlingsstrategier tillsammans med de som berörs. Denna forskning menar att man blir “medforskare” istället för konsult (Svensson, Brulin och Ellström, 2002, s. 52). I denna studie har vi delvis utfört det som Svensson, Brulin och Ellströms beskriver som interaktiv
utvecklats till handlingsstrategier för dem. Det har även bildats kunskap för både oss och Värme AB, då studien organiserats av båda parter.
2.3 Fallstudie
Vi försökte samla in så mycket empiri kring det forskningsområde vi hade valt. Eftersom att området vi studerar är komplext och innehåller sociala konstruktioner passade det bra med att göra en fallstudie, genom att vi samlar in mycket empiri genom intervjuer, fokusgrupp och dokumenthantering, avser vi att ge läsaren en chans att tolka materialet på sitt sätt.
Fallstudie är en metod som kan användas för att studera en företeelse systematiskt (Merriam, 1994, s. 21). En fallstudieforskare samlar in så mycket information som möjligt om
frågeställningen eller problemet genom empiri, detta för att tolka företeelsen som studeras med teori (Merriam, 1994, s. 41). Fallstudien ska vara ett sätt att studera komplexa sociala enheter som innefattar multipla variabler. Metoden är kopplad till verkligheten och dess situationer och resulterar därför i en holistisk redogörelse av situationen. Metoden avser att ge insikt och upplysning åt läsaren och därmed också skapa hypoteser hos läsaren som i vissa fall kan bidra till att skapa idéer för framtida forskning (Merriam, 1994, s. 46).
2.4 Dokumenthantering
Vi fick tilldelat oss tre dokument om totalt 73 sidor av Värme AB, som båda författarna granskade. Dokumentens innehåll beskrev organisationens struktur i sig men också den förändringsbeskrivning som Värme ABs ledning lagt fram för implementering. Merriam (1994, s. 118) beskriver dokument som en “färdig” och rik informationskälla för de forskare som innehar den fantasi som krävs. Att granska dokument har både sina för- och nackdelar. Enligt Merriam (1994, s. 118) bör värdet av den informationskälla man granskar bedömas, detta innebär att fråga sig om de kunskaper som införskaffas av dokumenten är relevanta för den forskning som ska genomföras. Vi kunde inte använda oss av alla dokument vi fick av Värme AB utan fick tillsammans sortera ut de dokument vi ansåg vara relevanta för studien. 2.5 Intervjuer
Kvale och Brinkmann (2014, s. 156) berättar om att ett vanligt svar på frågan hur många som ska intervjuas är: Intervjua så många som behövs för att ta reda på vad du behöver veta beroende på studiens syfte. För denna studie har nio personer intervjuats, varav två har ledande befattning och resterande är medarbetare på Värme AB, varför vi inte beskriver
närmre kring yrkestitel är på grund av att vi vill anonymisera intervjupersonerna. Samtliga intervjuade är från HR-avdelningen på Värme AB. De intervjuade kommer anonymiseras med andra namn, vilka är: Michelle (14 november 2017) , Majsan (17 november 2017), Marielle (21 november 2017), Melvedina (21 november 2017), Mohammed (23 november 2017), Malcolm (23 november 2017), Martin (23 november 2017), Mats (28 november 2017), Mårten (28 november 2017), och Märta (30 november 2017) som endast var vid fokusgruppstillfället.
Inom samhällsvetenskapen är kvalitativa intervjuer en vanlig metod som gör det enkelt att ta fram information som kan vara svår att undersöka på andra sätt (Krag Jacobsen, 2011, s. 19). En kvalitativ intervju har som mål att få en beskrivning av intervjupersonens livsvärld. En intervju kan vara en lärprocess för både intervjuaren och intervjupersonen då det kan dyka upp nya aspekter under intervjuns gång (Kvale & Brinkmann, 2014, s. 47-49). Kvale och Brinkmann (2014, s. 119) beskriver att nutida intervjuforskare menar att de betraktar intervjusituationen som en specifik kontext för produktion av kunskap. Vi som utfört denna studie uppfattar att intervjuerna har bidragit till ny kunskap och därmed ett lärande, samt gett oss andra aspekter än de vi hade förväntat oss.
Vanligt för kvalitativa intervjuer är att utgå från en lista över frågeområden med stora delområden (Trots, 1997, s. 47). Intervjuguiden är ett mer eller mindre strukturerat redskap för intervjuns genomförande. Att tematisera en intervjustudie innebär att klargöra syftet med studien och hitta studiens ”varför” (Kvale & Brinkmann, 2014, s. 148-149, 172). För denna studie och inför intervjuerna gjordes frågeområden som användes under intervjuerna (se bilaga 1).
Intervjuer med låg grad av standardisering ger stora variationsmöjligheter och betyder att intervjun formas efter den som intervjuas, frågorna ställs i den ordning som passar samtalet och följdfrågor ställs beroende på vilka svar som kommer fram (Trost, 1997, s. 19-20). I den öppna intervjun får den intervjuade berätta om sin uppfattning om en situation och tar upp det som denne anser vara av betydelse, där följdfrågor ställs beroende på svar, vilket innebär att det kan komma fram olika svar beroende på vad den intervjuade väljer att belysa (Lantz, 2013, s. 42 & 47). Intervjuerna för denna studie har varit öppna och ostrukturerade då vi har utgått från frågeområden och inte färdiga frågor som skulle ställas i en viss ordningsföljd. Vi
har valt att utgå från breda frågeområden och haft stödfrågor (se bilaga 2) för eget bruk, men dessa stödfrågor var inte tvingande att ställa utan vi utgick från område och med efterföljande frågor anpassat till det svar den intervjuade gav.
Under intervjuerna har båda författarna för studien varit närvarande och involverade i att både fråga och lyssna, då båda uppfattade svaren olika och ställde följdfrågor efter det. Krag Jacobsen (2011, s. 185) menar att det kan ge en större bredd när de som intervjuar ställer följdfrågor, då man kan fastna för olika saker i svaret.
Merriam (1994, s. 53) påpekar vikten av empati, vilket innebär att det finns en bra kontakt mellan intervjuare och den intervjuade, med bra frågor och en förmåga att lyssna
uppmärksamt. En viktig kommunikationsfärdighet är förmåga att lyssna, en god kvalitativ forskare tittar och lyssnar under hela intervjun och Merriam påpekar även att intervjuaren bör använda ett språk som den intervjuade förstår (Merriam, 1994, s. 54 & 94). Vi har för denna studie medvetet valt att vara tyst efter frågan ställts för att ge utrymme för intervjupersonen att ge ett utförligt svar, men även ge möjlighet att få fler perspektiv under tystnaden. Vid intervjuerna har språket anpassats efter de som intervjuats med avsikt att uppfattas som ett lättsamt och vardagligt samtal.
Klädseln under intervjun kan vara en viktig aspekt, klädseln ska inte vara störande, inte alltför elegant, inte heller för torftig eller sliten, utan ska anpassas till de som intervjuas, samt
situationen. Klädseln ska helst inte märkas, utan vara ”neutral” (Trost, 1997, s. 53). Klädseln är något vi tänkt på under våra intervjuer, då vi inte ville att det skulle påverka intrycket av oss som intervjuare.
Merriam (1994, s. 98) menar att det är bra att spela upp intervjun och transkribera det i sin helhet. Kvale och Brinkmann (2014, s. 221) påpekar att intervjuare som själv skriver ut sina egna intervjuer lär sig mycket om sin egen intervjustil. Koda är vanligt vid dataanalys, och görs genom att läsa de transkriberade intervjuerna för att sedan knyta ett eller flera nyckelord och kategorisera intervjuuttalandena (Kvale & Brinkmann, 2014, s. 241). Kvale och
Brinkmann (2014, s. 241) skriver om Strauss och Corbin (1990, s. 61) som beskriver kodning som ”den process där man bryter ner, undersöker, jämför, begripliggör och kategoriserar data”. För denna studie har intervjuerna transkriberats i sin helhet, detta utfördes av oss båda,
där arbetet delades upp lika. Även kodningen av materialet gjordes av oss båda, efter
kodningen jämfördes och kategoriserades materialet tillsammans. Både transkriberingen och kodningen uppfattades av oss lärande.
2.6 Fokusgrupp
Wibeck (2010, s. 11) beskriver fokusgrupp som ett tillfälle där en grupp människor samlas under en begränsad tid tillsammans och diskutera ett överenskommet ämne. Denna grupp leds av samtalsledare som också ansvarar för att styra och introducera nya aspekter i ämnet, men målet är att medlemmarna ska diskutera fritt med varandra. Fokusgruppen för denna studie inleddes med en kort presentation av undersökningen för att sedan presentera upplägget av fokusgruppen. Då vi hade träffat samtliga medlemmarna tidigare vid intervjuerna krävdes ingen närmare presentation av oss som moderatorer.
Vårt syfte med att använda en fokusgrupp är det som Wibeck (2010, s. 12) berättar att man ofta får fram människors föreställningar, attityder och värderingar för ett ämne. För denna studie utfördes en fokusgrupp efter genomförda intervjuer, dels för att se att vi hade uppfattat materialet från intervjuerna rätt men även för att bekräfta vilken problematik som är störst för att kunna avgränsa oss. Metoden var också givande för att få ytterligare tyngd till vårt
material, genom att åsikter både bekräftas och utvecklas ytterligare från intervjuerna. Urvalet gjordes genom att inbjudan skickades till de personerna som vi hade intervjuat tidigare för studien. Som Wibeck (2010, s. 66) beskriver när medlemmarna för fokusgruppen väljs ut ska de ha en tydlig anledning att förhålla sig till ämnet och det är värdefullt att höra deras
reflektioner.
Wibeck (2010, s. 56-57) skriver att en ostrukturerad fokusgruppintervju är utan specifika frågor som måste besvaras, där huvudsakliga syftet är att lyssna vad gruppmedlemmarna tycker är viktiga aspekter inom området. I den strukturerade fokusgruppintervjun styrs gruppen mer av moderatorn, vilket ofta används när ämnet som ska diskuteras är känsligt. Inledande frågan under fokusgruppen för denna studie var bestämd och därmed strukturerad. Eftersom förändringen som skett i Värme AB upplevdes stundvis som känslig, så förbereddes tema som skulle diskuteras med hjälp av en PMI-metod, där varje medlem lyfter fram vad som är Plus, Minus och Intressant inom området som bestäms. Som beskrivs om den
ostrukturerade fokusgruppintervjun var områdena inte tvungna att bli besvarade, utan endast två av fem områden togs upp som PMI-teman. Fokusgruppen upplevdes av oss som ett
ventilationstillfälle för gruppen som inte haft möjlighet att få prata om dessa områden tidigare. Ett tillfälle att relativt fritt diskutera svårigheterna och utmaningarna med den nya organisationen. Därför kändes detta som ett givande tillfälle även för medlemmarna och inte endast för att samla in material till vår studie.
Fokusgruppsessionen spelades in, och som Wibeck (2010, s. 91) påpekar är det viktigt att få samtycke till inspelning. Wibeck (2010, s. 93) skriver om tre olika nivåer på transkribering, där nivå III innebär att transkribera det huvudsakliga innehåller i det som sägs. Vid denna studie har samtalet från fokusgruppen transkriberats enligt nivå III, för att få ner det huvudsakliga innehållet av det som sades för att sedan kunna analysera materialet.
Wibeck (2010, s. 144) beskriver att en fara med fokusgrupp kan vara att deltagarna inte alltid säger vad de tycker för att grupptryck gör att man inte vill yttra sig. Vi valde att ha en
demokratisk mötesform, där vi gick bordet runt, så att alla fick möjlighet att säga något, men deltagarna hade även möjlighet att säga “pass” om de inte ville delge eller yttra sig i frågan.
2.7 Etik
Etiska problem kan förekomma under hela intervjuundersökningen och bör beaktas redan i början av studien (Kvale & Brinkmann, 2014, s. 99). Det är viktigt att förhålla sig till vissa etiska principer vid undersökningen, som att exempelvis anonymisera organisationen om detta blivit utlovat (Halvorsen, 1992, s. 163, 165).
Trost (1997, s. 40) berättar att innan intervjun är det viktigt att informera den intervjuade om att det som kommer upp under intervjun kommer hållas konfidentiellt. För att kunna ta tillvara den intervjuades egna ord är det bra att använda sig av en inspelningsutrustning under intervjun (Dalen, 2011, s. 37). Det är även viktigt att den intervjuade känner till syftet med intervjun och vet vad som ska täckas under intervjun (Krag Jacobsen, 2011, s. 193 & Lantz, 2013, s. 71). Innan vi påbörjade vår studie hos Värme AB, skrev vi på ett sekretessavtal som innebär att vi har tystnadsplikt och inte får sprida information som vi får reda på under tiden vi gör vår studie. Detta avtal nämndes innan samtliga intervjuer för att stärka anonymiteten
ytterligare. Vi anonymiserar därför organisationen och benämner den “Värme AB” i denna studie. Innan intervjuerna genomfördes presenterade vi oss själva och syftet med intervjun, vi presenterade våra frågeområden genom att rita upp dem på en whiteboard-tavla, vi frågade om godkännande för att spela in intervjuerna och öppnade för att ställa frågor om det fanns funderingar. Vi hade även skickat ut ett kort mail om vårt ämne med frågeområden cirka två veckor innan intervjuerna.
Det är vanligt att få fram annat än det som var tänkt undersöka när man genomför en
kvalitativ studie, det innebär att man arbetar baklänges med frågan och forskningsidén växer fram och utvecklas under undersökningens gång (Wästerfors, 2008). För denna studie var tanken att undersöka hur Värme AB arbetar med förbättringsarbete i deras nya organisation och med deras nya arbetssätt. Då förändringen inte har lagt sig och fortfarande är en pågående process kommer fokus vara på det nya arbetssättet och förändringen som de har genomgått. 2.8 Analysmetod
Vi har för denna studie använt oss av kvalitativa metoder. Vi vill med denna metod identifiera hur organisationen påverkas av genomförd HR-transformation och förändring samt hur denna påverkar organisationens förbättringsarbete. Vi har bearbetat det insamlade materialet genom att koda och sortera relevanta materialdelar i kategorier. Denna typ av materialhantering är vad Ahrne & Svensson beskriver som en innehållsanalys (Ahrne & Svensson, 2011, s. 220-225). Vår teoretiska utgångspunkt har varit HR-transformation, förändring samt koordinering av tvärfunktionella team, dessa teoretiska utgångspunkter har vi tagit fram efter att ha samlat in och bearbetat vårt material, något Ruane (2006, s 63) beskriver som induktiv ansats.
3. Teori och tidigare forskning
I detta kapitel presenteras teori och tidigare forskning som vi anser är relevanta för studien.
3.1 Organisationskultur
Kultur handlar om människor som delar något, som gemensamma värderingar och normer vilka leder dem i samma riktning. Kultur syftar på hur en grupp människor värderar
verkligheten på liknande sätt, det som styr denna grupp är människors beteende (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 59). Smircich (1985, s. 64) menar att organisationer finns till som meningssystem där det krävs en känsla av gemensamhet för att bedriva en organiserad aktivitet, en tolkning som menar att hur människorna agerar skapar organisationskulturen.
För att kunna utveckla en tydlig organisationskultur behöver medlemmarna identifiera sig med sin organisation (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 63). Om det är möjligt för
verksamhetsansvariga att förändra organisationskulturen finns det delade meningar om, men Alvesson och Sveningsson (2014, s. 65) skriver om tre uppfattningar, enligt den första uppfattningen kan den högsta ledningen med hjälp av tillräckliga färdigheter och resurser förändra organisationskulturen. Enligt den andra uppfattningen är det besvärligt att förändra en organisationskultur eftersom den består av värderingar och meningsskapande i grupper som är svåra att påverka. Den tredje uppfattningen är att kulturen är utom all kontroll, där försök till förändring får en begränsad verkan.
3.2 Organisationsförändring
Det framkommer fler och fler modeller för hur organisationsförändringar ska genomföras, samtidigt visar studier att de flesta förändringsprogram misslyckas och försök till att förbättra medför istället försämringar. Det kan finnas interna drivkrafter bakom en förändring som har att göra med exempelvis ny teknik, eller ett tryck på att modifiera administrativa strukturer. Det är vanligt att organisationsförändringar görs för att följa trender, men vissa forskare menar att man bör anpassa sina förändringar efter organisationens kontext (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 22-25).
Organisationsförändringar kan tolkas på olika sätt, beroende på vilket perspektiv det ses ifrån, men ett vanligt antagande är att stabilitet är normen för en organisation och att förändring sker successivt genom ett planerat förändringsprogram. Däremot menar många forskare att
organisationer förändras hela tiden och att förändring är det naturliga tillståndet, och inte stabilitet (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 31). En annan definition av förändring beskrivs av Nilsson, et. al. (2011, s. 151-152) som menar att en verksamhet går från ett stabilt tillstånd till ett annat stabilt tillstånd, där skiftet erbjuder möjlighet till lärande. Nilsson, et al. (2011, s. 153, 156) skriver också att en ledningsdriven förändring innebär att ledningen styr
förändringen, medan i en medarbetardriven förändring har medarbetarna möjlighet att vara med och påverka, där det sista alternativet gör ett förändringsprojekt mer framgångsrikt.
Ett vanligt förekommande problem vid förändringar är att få förändringen att sätta sig. Det vill säga att organisationen väljer att förändra ett arbetssätt men att medarbetarna väljer att gå tillbaka till hur man arbetade innan förändringsarbetet. En förändring handlar enligt Lewin om ett frysbox-tänkande som består av en trestegsmodell: upptining, förändring, återfrysning. Första delen består av förberedelse och planering, där medarbetare får ta del av inspirerande föreläsningar för att övertygas om att förändringen är nödvändig. I nästa steg övergår
organisationen till ett nytt tillstånd som accepteras av medarbetarna. I sista steget är det fokus på att stabilisera detta nya tillstånd för att organisationen inte ska falla in i tidigare beteenden (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 33-34).
Döös, Johansson och Backström (2014) skriver att ett vanligt fenomen är att chefer påbörjar förändringar utan att ha tillräckliga kunskaper för att leda den eller förståelse för arbets- och samarbetsprocesserna som förändringen omfattar. Detta riskerar att skapa ett bristande engagemang i organisationen och kan påverka individers och gruppers förmåga att utföra sitt arbete.
Vid implementering av en ny strategi förändras den befintliga situationen, och trots att både förändring och anpassning är avgörande för ett företags överlevnad är det vanligt att
medarbetare motsätter sig dem. Organisationer som tvingas genomgå större förändringar och inte lyckas har ofta saknat en tillräckligt bra planering. Studier visar att företag sällan
förändrar så att det blir en stegvis anpassning, istället går dem snabbt fram vilket kan leda till att sättet man förändrar inte passar ihop med organisationen (Roos, Von Krogh & Roos, 2011, s. 274-275).
En naturlig konsekvens av att inte anpassa sig till organisationens uppbyggnad vid förändring kan vara att grupper eller individer aktiverar en motkraft för att de vill behålla situationen som den är. Vid förändring är det fördelaktigt att ha medarbetare som är till viss del kreativa, dock måste dessa medarbetare motiveras för att kreativiteten ska bidrar till nya idéer åt
organisationen (Roos, Von Krogh, Roos, 2011, s. 276-277). Utvecklingen av teknologin blir allt vanligare för företag att utveckla sin kunskap inom, men förändringar i teknologin kan även leda till en omdefiniering av affärsområden (Roos, Von Krogh, Roos, 2011, s. 281).
Vid implementering av en ny organisation som innebär en förändring av
organisationsstrukturen behövs en konkretisering av de strategiska målen. Dessa fördelas sedan ut till arbetsgrupperna med tydliga riktlinjer för vilka mål som ska nås och hur de ska samordnas. Det underlättar med tidsplaner för när målen ska vara uppnådda och vilka resurser som behövs (Roos, Von Krogh, Roos, 2011, s. 273).
3.3 7S
Genomförande av förändringar och lära nytt kan vara en smärtsam process för en
organisation, detta menar konsultfirman McKinsey kan bero på sju faktorer. Dessa faktorer är:
struktur, som beskrivs som arbetsfördelning och samordning, strategi, vilket beskriver vikten
av att en organisation har ett syfte och mål för hur organisationen ska förändras, system, handlar om formella och informella processer som styr arbetet. Nästa faktor är personal (staff), vilket handlar om hur man placerar personalen i organisationen efter en förändring,
stil, handlar om ledarskapet och vikten av att ha ett ledarskap som passar organisationen. Den
sjätte faktorn är styrka & färdigheter (skills), som innefattar hur organisationen utvecklar och identifierar deras styrkor, den sista faktorn är gemensamma värderingsnormer (shared
values), och handlar om organisationens övergripande mål. Alla dessa sju faktorer är lika
viktiga, men vilka av dem som är drivkrafter eller stabiliteringskrafter i en förändringsprocess beror på situationen i organisationen (Roos, Von Krogh, Roos, 2011, s. 270-271 & Johnson, Whittington, Scholes, Angwin & Regnér, 2015, s. 242-243).
3.4 Implementering
Roselius och Sundell (2008, s. 31) menar att förändring som innebär implementering av ett nytt arbetssätt består av aktiviteter i sex steg, som också kan kallas kärnkomponenter, vilka är:
att det är viktigt att utföra en noggrann behovsbedömning, många organisationer använder befintliga metoder, vilket inte alltid ger samma resultat som tidigare implementeringar. Den andra komponenten är förankring, vilket innebär att göra omgivningen medveten om det kommande förändringsarbetet. Nästa steg är planering, där det är av vikt att ha en ansvarig person som styr processen i implementeringen av förändringen. Den fjärde kärnkomponenten är utbildning, där det är viktigt för de som ska arbeta i det nya arbetssättet att veta hur de ska använda det. Stöd handlar den femte komponenten om, det innebär att det ska finnas stöd från organisationen efter förändringen är gjord för att medarbetare inte av vana återvänder till det gamla arbetssättet, eftersom förändring oftast innebär merarbete till en början. Sjätte steget är
vidmakthållande, det är ett långsiktigt arbete för att organisationen ska hålla kvar vid det nya
arbetssättet, vilket ofta är beroende av att tidigare stegen har lyckats (Roselius & Sundell, 2008, s. 33-35, 41, 47, 52 & 56-57).
3.5 Shared service organisation
Boglind, Hällstén och Thilander (2013, s. 11) beskriver om en personalansvarig HR-medarbetare från ett stort och välkänt företag som berättade att de skulle genomgå en förändring som skapade ett nytt arbetssätt och en ny form av organisation, hen uttryckte det ”Vi ska bli mer strategiska och specialiserade i våra personalroller”. En shared service organisation handlar om att ha sina HR-resurser uppdelade med en serviceenhet för administrativa frågor och en expertenhet för utveckling. Syftet med denna uppbyggnad av organisation är att det ska bli mer effektivt och med en specialiserad HR-funktion som arbetar mer strategiskt (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 11).
En shared service organisation innebär ett arbetssätt för att effektivisera flödet (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 48-49). Syftet med att omorganisera HR-arbetet i en shared service organisation är att linjecheferna och medarbetare ska få ett mer effektivt HR-stöd, men det kan även bero på att öka graden av styrning, samordning och kontroll (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 107, 144).
HR-avdelningar som tidigare implementerat en ny organisation har ibland valt att begränsa möjligheterna för personlig kontakt med linjechefer och medarbetare. Kontakten skulle då enbart gå genom de fastställda kontaktvägarna som skapats för det nya arbetssättet (Boglind,
Hällstén & Thilander, 2013, s. 190). HR kan verka på olika nivåer, där nivå 1 beskrivs av Ulrich och Brochbank (2007, s. 227) som att skapa lösningar på rutinmässiga HR-problem genom företagets intranät eller webbplats. Som yrke är HR en kunskapsbank, genom tillgång till denna kan medarbetarna inom HR agera insiktsfullt och utan att ha tillgång till denna så riskerar man leta efter metoder utan att hitta dem, kunskapsbanken hjälper HR-funktionen att ta beslut och leverera resultat (Ulrich & Brockbank, 2007, s. 227).
Vid införandet av shared service organisation kan en problematik vara att veta gränserna för vad man förväntas utföra, något som många gånger är diffust, vilket gör det lätt att hålla kvar ett tidigare arbetssätt. Därför är det viktigt att formulera tydligt hur det nya arbetssättet ser ut och detta i enlighet med förespråkarna för förändringens målsättningar (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 192).
Bilder över shared service organisation-modellen är vanlig utgångspunkt vid omvandling av en HR-avdelning. När en organisation ska anamma ett koncept behöver det dock anpassas till det lokala, och efter implementering kan det behöva förändras under resans gång, då
transformationsideérna kan vara mer eller mindre kompatibla med befintliga idéer (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 107, 166-167).
(Källa: Boglind, Hällsten & Thilander, 2013, s. 14)
Flödet för ett nytt arbetssätt som innebär att arbetet styrs utifrån kundernas behov illustreras i modellen ovan. I detta utvecklingsarbete är det viktigt att tänka på att det ska resultera i nya
rutiner och inte ad hoc-lösningar. När en shared service organisation byggs upp som modellen ovan, sker en processkartläggning av de vanliga HR-processerna och därefter fastställs
standarder (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 14-15). I det nya arbetssättet ska HR-medarbetarna ägna sig mer åt organisationens konkurrenskraft än åt de anställdas trivsel, menar Ulrich (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 19). Ulrich menar också att shared service organisation är en horisontell och teambaserad organisation som utgår från kundens behov (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 23).
3.6 HR-transformation
HR-tranformation betyder att omvandla HR-arbetet med ett syfte att bli mer effektiv, värdeskapande och strategisk, vilket kan göras genom att skapa en shared service organisation. Serviceenheten utgör standardisera
de administrativa tjänster och expertenheten arbetar med värdeskapande för kunder, chefer och medarbetare. Detta arbetssätt skapar mer tid för värdeskapande aktiviteter (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 12-13). HRs verksamhet ska vara i exakt synkronisering med chefernas, medarbetarnas, investerarnas och kundernas intresse (Ulrich & Brockbank, 2007, s. 14-16 ). Boglind, Hällsén och Thilander (2013, s. 49) skriver om att Ulrich myntat begreppet “kunderna” som medarbetarna, linjechefer, slutkunder och investerare.
Enligt Ulrich (2013, s. 48) ska HR leverera enligt kundernas efterfrågan i form av nya kanaler, som ofta baseras på shared service, där det centralt levereras efter organisationens behov av administrativt och specialiststöd, och där HR-stödet som finns kvar i linjen fokuserar på strategiska frågor för den lokala verksamhetens behov.
En svårighet vid implementering av serviceorganisationen kan vara hanteringen av medarbetare med olika bakgrund och kompetenser. Framför allt när det levereras både
administrativa stöd och expertkonsultation är utmaningen att skapa tvärfunktionella team. Det ges större krav på förutsättningar för gemensamt lärande, vilket är utmaningar som kan mötas med bland annat arbetsrotation och genom att specialister samverkar i problemlösning för att stärka individuell och kollektiv kompetens (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013, s. 97). I ett case som Boglind, Hällstén och Thilander (2013, s. 97) berättar om så avsattes regelbunden
tid för möten mellan specialister och administratörer för att dela med sig erfarenheter och problem, med fokus på lärande.
3.7 Förbättringsarbete
En modell för förbättringsarbete är PDSA-hjulet, där P står för Plan, D står för Do, S står för Study och A står för Act. Analysera utefter PDSA-hjulet innebär att de förändringar som inte leder mot målet, de förkastas. Genom att göra små tester av förslag till förbättringar som utvärderas och efter utvärdering beslutas om det nya förändringsförslaget behålls eller förkastas (Edström & Wiklund Åberg, 2005 & The Deming Institute, 2018).
James Harrington (1988, s. 178) berättar om ett arbetssätt med en ansvarig för varje team för att organisera processförbättringar, där förbättringsteamet har som ansvar att att utveckla och tilldela förbättringsområden till de olika teammedlemmarna.
3.8 Single- och doubleloop-lärande
Argyris och Schön har arbetat fram teorin om single- och doubleloop-lärande. Singleloop-lärande handlar om hur aktuella problem löses, men ger ingen förklaring på varför problemen finns. Vid doubleloop-lärande görs en extra loop, genom att reflektera över det som är gjort och ifrågasätter hur organisationen valt att lösa en uppgift. Lärandet sker i reflektionen över en situation och då kan beteendet förändras. Singleloop-lärandet visar hur saker kan göras
bättre och redogör hur ett organisatoriskt problem bemöts och löses. Doubleloop-lärandet tar reda på varför man gör på ett visst sätt och gör att organisationen utvecklas eftersom genom att ändra tankemönster, arbetsmetoder och handlingar möjliggörs förändring (Granberg & Ohlsson, 2014 , s. 45-51).
3.9 Kommunikation
Effektiv kommunikation är viktigt vid implementering av ett nytt arbetssätt, i större
organisationer är en strukturerad kommunikation viktig. Anledningen till detta är: Att försäkra sig om att alla förstår, att reda ut eventuella missförstånd och tveksamheter, att förmedla val som gjorts i beslutsprocessen och att säkerställa en bra samordning av organisationen. Samordning av organisationen är särskilt viktig för att det ska fungera bra. Det är också viktigt att med jämna mellanrum informera om framsteg och ändringar i målsättningen, detta för att skapa en positiv anda i organisationen med en känsla av att målen uppnås. Om en organisation är välinformerad är den mer flexibel vid utförandet av förändringar och
kommunikation gör att medarbetare motiveras (Roos, Von Krogh & Roos, 2011, 272-273). En av de viktigaste förutsättningarna för organisatoriska lärandet är kommunikation, utan kommunikation är det svårt för en organisation att utveckla och förnya erfarenheter mellan varandra i organisationen (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidson, 2011, s. 69).
3.10 Tvärfunktionella team
Koordinering i organisationer som arbetar med multipla team som i sig arbetar med olika arbetsuppgifter är mer komplex än vad om de skulle arbeta med samma. För att lyckas med detta bör kommunikationen vara styrd och väl koordinerad inom teamen. Om kommunikation och koordinering inte är justerad mellan de olika teamen ses det som ett hämmande av
effektiviteten (Rico, Hinsz, Davison & Salas, 2017). Ett viktigt arbete för multipla team är att jobba mot ett gemensamt mål där alla förstår helheten. Koordineringen sker på två nivåer, dels hur arbetet ska ske inom teamet (team-level koordinering), men även tvärfunktionellt mellan alla teamen, som kallas system-nivå koordinering. Koordineringen måste ta hänsyn till både de lägre och enklare aktiviteterna men också till helhetsbilden för alla teamen (Davison & Hollenbeck, 2012).
För att integrera detta bör kommunikationen ske på två sätt. Den ska ske på hierarkisk nivå, det vill säga från team-managers till teamet. Det bör även utses personer från varje team som kommunicerar och uppdaterar varandra. Detta illustreras i bilden nedan.
Båda kommunikationsvägarna är betydelsefulla men dock viktigt att lyfta fram skillnaden i kommunikationssätten, då den är avgörande. Den laterala kommunikationen ska vara ömsesidig för att teamen i organisationen ska ha möjlighet att göra direkt anpassning av varandra. Samtidigt som den hierarkiska kommunikationen ska finnas för koordinering utifrån målsyftet (Davison et al., 2012; Lanaj et al., 2013). Laterala processen kräver att varje team utser kontaktroller, dessa roller kan användas exempelvis genom möte med de olika kontaktpersonerna i teamen men också genom att en teammedlem från annat team deltar i ett annat teams möte (Faraj & Yan, 2009). Samordningen av teamen kommer fungera när teammedlemmarna kan förutse handlingarna och behoven hos sina kollegor, detta kallas implicit samordning (Rico, Sánchez-Manzanares, Gil, & Gibson, 2008)
3.11 Arbetsrotation
Eriksson och Ortega (2006) definierar jobbrotation som en systematisk rörelse av anställda från ett jobb till ett annat och kan anses vara ett sätt för organisationen att utveckla sina anställda, detta är något som bekräftas av Sederblad (1993, s. 125-128). Arbetsrotation
används för att främja den psykologiska och fysiska hälsan hos medarbetarna genom att skapa en positiv inställning, och bidrar till att individer ser saker ur ett nytt perspektiv (Eriksson & Ortega, 2006). Lengnick-Hall och Lengnick-Hall (2003) beskriver vikten av relationer mellan människor som avgörande för att utföra arbete, det kan handla om att hjälpa varandra oavsett vilken funktion eller befattning du har.
Sederblad (1993, s. 129-130) berättar om arbetslag med samordnare som har uppgifter likt en arbetsledare. Denna samordningsroll ingår i arbetsrotationen genom att den roterar mellan gruppmedlemmarna. Sederblad (1993, s. 130-131) beskriver att möten som arbetsplatsträffar, vilka har som syfte att sprida information, är ett forum för diskussion och ett tillfälle till att ge förslag på förbättringar. Arbetsplatsträffarna samlar de anställda på en avdelning, och det kan finnas ett större behov för dessa när en organisation delats upp i mindre grupper.
4. Empiri
I detta avsnitt presenteras resultatet av insamlat material från genomförda intervjuer och fokusgruppen. Detta presenteras i löpande text, varvat med citat från respondenterna, detta för att göra det enkelt och intressant för läsaren.
4.1 Organisationsförändring och shared service organisation
De som deltog i fokusgruppen var Michelle, Marielle, Mårten, Mohammed, Melvedina, Märta, varav en var med via Skype. Fokusgruppen inleddes med en öppen fråga för att påbörja en diskussion om vad shared service organisation är och vad uttrycket innebär för personerna som var med. När första frågan ställts var det till en början tyst en längre stund innan Märta tog ordet och berättade att shared service organisation är ett uttryck eller begrepp som inte används särskilt mycket hos Värme AB. Michelle påpekar att begreppet använts en del innan projektet sattes igång men att det inte används längre. Hen fortsätter förklara att det mest använts av projektgruppen som tittade på teorierna kring shared service systemet innan implementeringen. De försöker tillsammans reda ut begreppet och Michelle berättar att hen tror det innebär att samla alla servicefunktioner under ett tak och få ett centraliserat HR. Resten av deltagarna var osäkra på vad begreppet betydde. Tillsammans kommer de under fokusgruppen fram till, med hjälp av diskussionen, att för deras del innebär shared service organisation att ha en central HR-funktion. Michelle tillägger igen att “Jag tror aldrig vi har pratat shared service organisation, utan endast projektteamet”. När begreppet blir tydligare berättar Märta att för henne innebär det att alla jobbar på samma sätt, att man arbetar enhetligt. Mårten och Mohammed tillägger att de tycker att det låter som att det handlar om ett sätt att dela kunskap mellan varandra (fokusgrupp).
Majsan (intervju) berättar i sin intervju att den nya organisationen och arbetssättet hos Värme AB kan liknas vid en shared service organisation. När vi frågar Majsan om anledningen till förändringen svarar hen att det handlar om att använda sina resurser bättre. Vidare berättar Majsan att tanken är att First Line ska hantera inkommande frågor i ett första stadie, är frågan generell besvaras den i First Line, men är frågan av svårare karaktär skickas den vidare till de olika specialisterna i Second Line. En annan anledning till förändringen säger Majsan är att man vill göra det tydligt för kunden och bara ha en väg att kontakta HR på. Majsan (intervju) berättar att cheferna ofta blev stoppade i korridorerna med frågor om allt från föräldraledighet till rehabfall, vilket gjorde att det blev mycket brytpunkter i arbetet. “Cheferna ska fokusera
mer på organisationens utveckling”, säger Majsan (intervju). Hen fortsätter berätta att tanken var att skapa ett center med medarbetare som är duktiga på sin sak, exempelvis specialiserade på rehabilitering, vilket ska göra att processerna blir bättre och att ett ärende inte ska ta så lång tid eller glömmas bort. First Line ska kunna svara generellt ”hur går det till i en rehabiliteringsprocess” medan specialisterna hjälper till med det mer djupgående. Kan inte First Line svara så skickar de vidare till specialister och sen går det vidare till kund3 , men då genom First Line på vägen tillbaka igen.
När fokusgruppen diskuterat klart betydelsen av shared service center kommer gruppen in på en diskussion om modellen som visar Värme ABs nya arbetssätt (se s. 22) Vid de individuella intervjuerna berättar samtliga om Värme ABs nya ärendehanteringssystem och
personalhandbok som är verktyg som introducerats i samband med deras nya arbetssätt. Mårten säger under fokusgruppen att “Organisationen bara körde in en modell och hoppas att den funkar, men vi behöver skruva den, modellen behöver vridas på, utvecklas och anpassa ramarna efter vår organisation”.
Mohammed (intervju) berättar att hen tycker att Värme AB valt att sätta fel personer på fel plats, i den nya organisationen har hen uppfattat First Line som en supportfunktion som stöttar, men personerna som arbetar där är seniora. Hen fortsätter med att ”Ibland kanske vi har tänkt lite fel när det kommer till vissa roller, och att folk är på fel roll och såhär”. Melvedina (intervju) säger att hens uppfattning av det nya arbetssättet innebär att vissa av dem som tar emot första kontakten försöker lösa uppgifter själv, vissa väljer att skicka vidare ganska snabbt. Hen tycker att simplare frågor eller det som inte går att svara på direkt, ska skickas vidare till Second Line.
4.2 Styrkor och svagheter i organisationens HR-transformation
Medlemmarna vid fokusgruppen var överens om att tanken med organisationsförändringen är ett plus, då de tycker att tanken med det nya arbetssättet är bra. Märta förtydligar att hen var positiv till tanken med det nya arbetssättet genom att säga “Om jag inte hade trott på denna förändring och det nya arbetssättet hade jag aldrig tagit detta jobb”. Minus berättar
3 kund är chef eller medarbetare internt alternativt extern kontakt som hör av sig till First Line genom e-mail
medlemmarna vid fokusgruppen är att förändringen inte har satt sig än, då de är överens om att det finns mycket kvar att jobba på. I fokusgruppen är alla överens om att
kommunikationen mellan teamen är en stor problematik. Malcolm (intervju) lyfter fram en annan problematik med det nya arbetssättet, och säger att “systematiken kring att jobba i ett ärendehanteringssystem tappar väldigt mycket proaktivitet, vilket är HRs viktigaste verktyg. Jag tycker inte om hanteringen av att ta tag i ärende reaktivt, vi kommer alltid vara tvåa på bollen och vi kommer alltid ha svårt att hantera ett proaktivt arbete”.
Personalhandboken, som ska vara det första steget för en kund innan First Line kontaktas, tas upp i samtliga intervjuer. I intervjuerna är samtliga överens om att det finns mycket
information i personalhandboken, men Malcolm (intervju) menar att sidan inte har någon kronologisk ordning och att den inte är lättillgänglig. Michelle (intervju) säger att den är “väldigt, väldigt svårsökt”. Samtliga intervjupersoner nämner att sidan inte är användarvänlig men Michelle (intervju) berättar även om en form av osäkerhet för vad som ska publiceras, hon uttrycker “Jag saknar ett stort ägandeskap i ett övergripande ansvar för informationen gentemot våra anställda”. Problematiken med personalhandboken tas även upp i
fokusgruppen där uppgifterna som sagts i intervjuerna bekräftas.
En fördel med ärendehanteringssystemet säger Marielle (intervju) är att “Det är lättare att hjälpa varandra, exempelvis om någon är sjuk så har det inte fastnat i någons mailkorg som ingen annan har tillgång till”. Andra styrkor med ärendehanteringssystemet som tas upp av medarbetarna (fokusgrupp) är att historiken samlas och stannar i systemet. Majsan (intervju) säger att fördelen med ärendehanteringssystemet är att de kan se vilka ärende som kommer in, men även vilka svagheter som finns och vilka processer som kan förbättras, det underlättar även för att se statistik och beräkna resurser, det ger helt enkelt mycket underlag. Mohammed berättar (intervju) att det nya arbetssättet handlar om att all statistik ska mätas, men det
handlar om att alla måste använda ärendehanteringssystemet, annars syns det inte i statistiken. Mohammed tillägger även vid sin intervju att det faktiskt kan fastna saker i
ärendehanteringssystemet, då det är någon medarbetare som inte läser eller prioriterar ett ärende, kan det leda till att det tar lång tid för kunden att få svar. Hen berättar om ett ärende som det tog mer än tio månader för en kund att få svar på, och säger att det nya arbetssättet inte är effektivt om en kund ska vänta ett år på att ett ärende ska lösas.
En styrka som Michelle (intervju) nämner är möjligheten att skriva kunskapsartiklar i ärendehanteringssystemet, där kunskapsartikeln ska vara som en instruktion till hur man besvarat frågan för att enkelt kunna besvara liknande frågor nästa gång. En svaghet med kunskapsartiklarna beskriver Marielle (intervju): “Vi är dåliga på att göra kunskapsartiklar, ibland kanske vi hinner göra en, då det tar tid och det är klart ett förbättringsområde för att det hade underlättat allas arbete”. Martin (intervju) berättar att hen inte använder
ärendehanteringssystemet särskilt mycket, utan tar istället kontakt med kunderna via mail, på grund av att det är smidigare att kommunicera via mail. Mats (intervju) säger att många ser ärendehanteringssystemet som ett hinder snarare än ett hjälpmedel. Detta är något som även kommer upp i intervjun med Mohammed (intervju) som säger: “Ärendehanteringssystemet är det ingen som vill jobba i, så jag anser bara det blir mer jobb. Jag tror inte alla har förstått principen med det nya arbetssättet”. Majsan (intervju) säger att egentligen ska alla arbeta i ärendehanteringssystemet, men att dem har släppt på de reglerna lite för att vissa tycker det är lite komplicerat, men hon tillägger att anledningen till att det upplevs komplicerat beror på att man inte fått in rutinen. Under fokusgruppen avslutar Mohammed (fokusgrupp) med att säga att hen inte tycker att ärendehanteringssystemet fungerar då alla inte vill jobba i det och att alla borde göra det då modellen bygger på arbete i ärendehanteringssystemet. Malcolm (intervju) säger att enligt den teoretiska modellen ser det bra ut, men att dem inte riktigt får det till att fungera i verkligheten och i Värme AB.
4.3 Organisationens implementering
Vid fokusgruppen berättar Michelle att det finns en grundtanke för organisationen vem som ska göra vad, vid implementering skapades en servicebok med beskrivningar för hur arbetet skulle skötas, men den stora frågan som hela gruppen ställer sig under fokusgruppen är: Hur ska vi arbeta med detta i det dagliga? Samtliga i fokusgruppen delar med sig om sin osäkerhet över vad som förväntas av dem, där Mohammed tillägger att “Våra chefer vet nog inte heller exakt hur fördelningen ska vara”. Mohammed fortsätter berätta om serviceboken “Det står vad som ska göras för varje team, men man vet inte vem som ska göra vad och vad som går in i varandras team. Så jag tycker inte den hjälper. Vi behöver komma överens om när vi kan be varandra om hjälp, vi behöver arbeta mer tillsammans och hjälpa varandra”. Där Michelle tillägger: “Vi är ju ett, men det finns en rädsla av att hjälpa varandra och jag vet inte vad det beror på” (fokusgrupp).
Majsan (intervju) berättar att mycket av arbetet efter förändringen handlar om att
harmonisera, fortsätta utveckla men också titta på resurser för den nya organisationen. Hon fortsätter berätta att de måste säkerställa att det finns tillräckligt med resurser på rätt plats, vilket kommer fortsätta utvecklas ett tag till. I många av de individuella intervjuerna med medarbetarna beskrivs tidspress och att det behövs fler personer för att hinna med. Malcolm berättar (intervju) att förändringen har gjort att man inte jobbar proaktivt i ledningsgruppen och att man inte “klär på” cheferna verktyg så att de kan se tidiga signaler hos medarbetare vid exempelvis rehabfall, något som tappas bort i denna form av setup.
Mårten (intervju) berättar om att den nya organisationen innebär många extra moment och nya saker som ska göras utöver det dagliga rutinarbetet. Malcolm (intervju) säger att tidspress gör att det inte hinns med att utföra de nya arbetsmomenten, som lagts till vid nya
organisationen, exempelvis att skriva kunskapsartiklar, vilket hade underlättat för att andra kan gå in och se hur en fråga besvarats så att det ska kunna hjälpa till nästa gång men prioriteras bort under tidspress.
Under intervjuerna berättar medarbetarna om Värme ABs styrkor, exempelvis berättar Michelle (intervju) att det är en fantastisk personalgrupp, där det finns mycket vilja och mycket driv, det finns glädje och är högt i tak, men tillägger att dem behöver ta vara på det och sprida det på bättre sätt mellan varandra. Majsan (intervju) bekräftar även i hennes intervju att “Vi har ett riktigt bra team, med duktiga medarbetare, vilket är jätteroligt”. Detta bekräftas även av Mårten (intervju) men som också tillägger att de är dåliga på att “fira segrar”.
Mohammed (intervju) berättar att hen var bekant med det nya arbetssättet som
implementerades vilket hen tror gjort det lättare att sätta sig in i det nya arbetssättet, men det har också inneburit att hen tagit på sig mer arbete. Marielle (intervju) säger att hennes bakgrund är från ett företag där hen arbetat med varierande arbetsuppgifter, och nu har hon gått till en specialistroll som innebär mycket nya arbetsuppgifter och andra avtal att ta hänsyn till. Mårten (intervju) berättar att i samband med den nya organisationen fick många av medarbetarna nya roller och att en utmaning för hen har varit att gå från generalist till specialist och att smalna ner sig.
Michelle (intervju) berättar att förändringsprojektet tog lång tid, projektgruppen började med en gedigen nulägesanalys och en plan om vad Värme ABs mål var med förändringen.
Michelle (intervju) säger “Vi skulle se hur vi arbetar idag och hur vi kan få med oss folk på vägen”. Hen berättar att det är ett långt arbete och att förändringen inte har satt sig än, även om vi varit live i 1,5 år. Vid fokusgruppen uttryckte Michelle (fokusgrupp) att saker och ting inte är på plats efter implementeringen, hen säger att de gick vidare till nästa projekt för snabbt och gick vidare med implementering av nästa land direkt, istället för att arbeta klart med implementeringen och dess efterarbete. Mohammed (intervju) berättar att de har försökt göra små utbildningar efter hand för att alla ska lära sig systemet, men hen tillägger att det också handlar om prioriteringar, det är inte svårt att lära sig systemet, det handlar mer om rutin.
4.4 Förändringen
Majsan (intervju) berättade att ledningen presenterade för medarbetarna om förändringen och hur den skulle genomföras genom powerpoint-presentation med bakgrund till varför och med översiktliga bilder på hur det skulle se ut med den nya organisationen. När vi frågar Mats (intervju) om det finns riktlinjer för hur de olika teamen ska arbeta får vi som svar att det finns en servicebok att utgå ifrån som borde vara en bibel för Värme AB, men tillägger att det är den inte.
Mohammed (intervju) berättar att mycket har förändrats på sistone, och menar att ”folk vill förändra och göra saker, men det är ingen som har erfarenhet hur man driver ett
förändringsarbete” och tillägger att alla är stressade vilket gör att man inte hinner diskutera med varandra innan beslut tas utan man fattar snabba ogenomtänkta beslut istället. Hen berättar även att känslan är att de fortfarande är i förändringscykeln och att dem behöver bli mer stabila innan de fortsätter göra fler förändringar. Martin (intervju) bekräftar detta genom att säga att ”med en så pass ny HR setup så behöver vi tid, men vi springer mest på, vi skulle behöva lyfta oss lite och stanna upp”.
Marielle berättar (intervju) att hen tror att förändringen hade blivit bättre om medarbetarna blivit mer inkluderade, och säger: ”Vi var inte inblandade i förändringen och det känns många gånger tyvärr som att vissa personer kommer med nytt som ska bli så mycket bättre, men inser inte hur mycket jobb det är på vägen dit, de inser inte att det är människor bakom som
