6. KONTROLL
6.5 B EHÅLLER KUNDER KONTROLL ?
6.5.2 Olika kontroller beroende på kompetens
Maher från Bluegarden säger att kontrollerna hos kunden kan ha olika fokus beroende på kontaktpersonernas kompetens. Om lönehanteringen och kontaktpersonerna hos kunden har varit en del av ekonomiavdelningen finns det oftast kunskap om bokföringskonton, semesterskuldlistor och liknande. Om lönehanteringen däremot har varit en del av HR-avdelningen läggs större fokus på personalfrågor (Maher).
En risk med outsourcing menar B1 från Leverantör B är att kunden förlorar kompetensen. Brännmark från Matrisen anser å andra sidan att det inte blir svårare för kunden att kontrollera när kompetensen försvinner eftersom kunderna får rapporter. B1 menar däremot att det är en fara om kunden tror att kompetensen inte länge behövs eftersom risken ökar att kunden inte får vad som önskas (B1). Internt måste kunden veta sina kollektivavtal, vad som ska göras och när det ska göras för att ha en bra dialog med leverantören (B1; B2). Reuter från Transcom säger att det är viktigt att deras leverantör har kunskap, men även att Transcoms HR-avdelning har kunskap och kan ifrågasätta materialet. Det kan sammanfattas med att det finns oenighet bland våra respondenter om kunden behöver kompetens. Med kompetens kan dock leverantörens material till kunden enklare ifrågasättas.
Webb & Laborde (2005) menar att det är viktigt att leverantören kommunicerar med kontaktpersonerna och det tror även vi är viktigt. Om inte kontaktpersonerna har kompetens förloras med stor sannolikhet information i kommunikationen. Tid behöver spenderas från båda parters sida för att få kontaktpersonerna att förstå vad leverantören gör. Då det framkommit att kontaktpersonerna kan vara inriktad mot ekonomi eller HR skulle detta kunnat påverka vårt resultat.
I vårt fall har de intervjuade hos kunden varit placerad på HR-avdelningen. Detta skulle kunna innebära att informationen vi fått och kontrollerna som görs hos de intervjuade kunderna varit inriktade mot HR istället för ekonomi.
28 6.5.3 Tydligare indelning av arbetsuppgifter
Tre respondenter från leverantörerna och två respondenter från kunderna säger att en anledning till att kunder väljer att outsourca kan vara att de vill förbättra löneprocessen genom en tydligare indelning av arbetsuppgifter i verksamheten (B1; B2; B3; Holmén; X1). B3 hos Leverantör B menar att kunderna får bättre kontroll eftersom det blir en detaljerad genomgång av hela processen när samarbetet inleds. Tre respondenter från leverantörerna säger att det ska finnas ett tydligt gränssnitt på allt vad kund respektive leverantör ska göra vid löneoutsourcing (B1; B3; Maher). Sedan är det många uppgifter inom verksamheten hos kunden som förenklas menar Holmén från Fritidsresor.
Efter outsourcing menar Holmén och X1 att det blir mer påtagligt vad som ingår i chefernas uppgifter. Det blir en stor omställning för cheferna då de vid misstag inte kan få understödjande hjälp som var möjligt att få innan outsourcing (Holmén; X1). Vid intervjun med X1 framkom att Kund X outsourcade lönerna för att man ville utveckla verksamheten. Före outsourcing fanns en löneavdelning internt hos Kund X som utförde alla uppgifter som butikscheferna gav dem i uppdrag att utföra. Efter outsourcing har butikscheferna tvingats bli mer självständiga och uppgifter som är relaterade till löner och ingår i deras befattningar kan inte längre överlämnas till någon medarbetare (X1).
Flera författare diskuterar att det är viktigt att det är en tydlig och öppen kommunikation under outsourcing. Vi har dock inte funnit någon litteratur om att outsourcing kan leda till en tydligare arbetsfördelning, vilket flera respondenter (både leverantörer och kunder) framför i vår undersökning som en av de stora fördelarna med outsourcing.
6.5.4 Det kan ta tid att få en välfungerande outsourcing
Fritidsresor outsourcade lönehanteringen 2006 och år 2008 anställdes Holmén som Payroll Coordinator. Anställningen beror enligt Holmén på att det fanns brister i löneoutsourcingen, både i kontraktet och i lönehanteringen. Holmén säger att när outsourcingen ansågs mest problematisk rapporterade han till ledningsgruppen och detta skedde kontinuerligt. Han säger vidare att det tog ungefär ett år innan problemen hade åtgärdats, kontraktet var detaljerat efter parternas önskemål och lönehanteringen fungerade som planerat. Ytterligare en anledning till att det fanns brister i lönehanteringen tror vi skulle kunna vara att chefer var ovana i situationen som nämnts i föregående stycke. Kund X som har haft sin lönehantering outsourcad i omkring ett år lägger mycket resurser på kontroller och har mycket kontakt med leverantören.
29 B1 hos Leverantör B säger att outsourcing är en stor omställning - det tar tid innan parterna har anpassat sig och ställt resurser till förfogande. Enligt B1 är fem år lämpligt ur både kundens och leverantörens synpunkt. Fördelarna kan urskönjas redan under första och andra året menar hon, men den stora effektiviseringen kan vara tidskrävande, det hävdar även Langfield-Smith & Smith (2002) och Enarsson (2008). Författarna Kakabadse & Kakabadse, (2002) och Webb, & Laborde (2005) menar dessutom att en effektiv outsourcingsrelation kan öka företags konkurrenskraft. Enligt författaren Enarsson (2008) förväntar parterna att relationen blir långvarig, men Platz & Temponi (2007) hävdar också att det är viktigt att det ges möjlighet att frångå avtalet. I Transcoms kontrakt finns en uppsägningstid på sex månader, vilket stärker dessa uttalanden från författarna Enarsson (2008) och Platz & Temponi (2007).
Vi har funnit flera exempel från uttalanden av våra respondenter att det tar tid att anpassa sig till outsourcing av lönehantering. Exempel som indikerar detta är att Fritidsresor hade problem i början av sin outsourcing, att Kund X lägger mycket resurser på att få en välfungerande lönehantering och att Fritidsresor och Transcom uppskattas ha mindre problem än Kund X efter fler års outsourcing. X1 säger att tanken är att kontrollerna successivt ska försvinna inom ett halvår till ett år. Sedan säger flera respondenter att de gör kontroller efter rimlighet. En sådan rimlighetsbedömning skulle tala för långt samarbete mellan kund och leverantör, eftersom det tar tid att komma fram till vad som är rimligt. Det som också skulle förespråka en lång relation mellan kund och leverantör är att det tar tid att välja en leverantör som uppfyller förväntningarna, att förhandla fram ett avtal, att utforma kontraktet, att starta löneprocessen för leverantören och slutligen att se fördelarna med outsourcing.
6.5.5 Upplever kunder oro för att inte behålla kontroll?
Våra leverantörer säger sig inte i större utsträckning ha träffat kunder som uttryckt att de haft oro över att tappa kontrollen. B1 och B2 från Leverantör B säger snarare tvärtom, att kontrollen upplevs blivit bättre med löneoutsourcingen. Maher från Bluegarden säger dock att hon har upplevt att kunder och beslutfattare kan uttrycka oro över att de förlorar kontrollen vid löneoutsourcing och hon tror att kunder generellt upplever osäkerhet när lönehanteringen görs av leverantören. Maher säger också att osäkerheten och hur skeptisk kunden är minskas med tiden. Hur fort detta går beror på vilken bakgrund kontaktpersonerna hos kunden har. En kontaktperson som inte har erfarenhet kan ifrågasätta mer, samtidigt som en anställd som blivit kvar från den tidigare interna avdelningen och har kunskap oftast är orolig för att personen tidigare haft kontroll över lönehanteringen och känner att det är svårt att överlämna till leverantören (Maher). Brännmark från Matrisen har heller inte upplevt att kunderna uttryckt någon oro över att inte behålla kontrollen över den outsourcade
30 lönehanteringen, utan menar istället att säkerheten ökas. Alla respondenter hos leverantörerna påtalar sårbarheten, då företag har få lönehandläggare internt.
Respondenterna hos kunderna uttrycker inte heller någon oro. Reuter från Transcom anser att det har blivit en större kontroll i och med outsourcing eftersom fler personer är inblandade i löneprocessen. Att kunden utför egna kontroller efter outsourcing (se avsnitt 6.3) tror vi också kan förhindra att kunden känner förlorad kontroll över hela processen. X1 anser att Kund X inte vill ha kontroll över hela outsourcingsprocessen då det är väldigt tidskrävande. Kund X ser alltså inte den förlorade kontrollen efter outsourcing som en nackdel eller risk, vilket motsäger författaren Enarssons uttalande (2008). Behov av kommunikation hos Kund X skulle därmed kunna anses mindre i jämförelse med kunder som efterfrågar kontroll. Transcom har anställda utspridda i hela Sverige och dessa har direktkontakt med leverantören. Det säger Reuter kan leda till att information förloras mellan anställda och resulterar i att leverantören har den stora kontrollen istället för Transcom (Reuter). X1 säger att företaget för närvarande har beslutat att deras outsourcingsleverantör ska vidarebefordra alla frågor som kommer från butikscheferna. På så sätt ska Kund X få veta vilka problem som uppstår och vad butikscheferna har för förfrågningar till leverantören (X1). Bluegarden försöker säkerställa informationsflödet genom att alla personer har tillgång till ett datasystem där informationen finns (Maher). Brännmark uppger att Matrisen försöker säkerställa att informationen vidarebefordras genom att skicka rapporter direkt till alla personer som ska ta del av dem.
Flera författare (Enarsson, 2008; Mou & Kleiner, 2006; Webb & Laborde, 2005) säger att det är viktigt för kunder att behålla kontrollen efter outsourcing. Enarsson (2008) säger till och med att det finns risker om kunder förlorar kontrollen över den outsourcade enheten. Samtliga respondenter förutom en leverantör uppger dock att det inte finns någon oro hos kunder att förlora kontroll över lönehantering efter outsourcing. En anledning till att vi fått sådana svar kan vara att båda parter kan ha intresse av att ge en positiv syn av situationen. Leverantörerna kan ha intresse av att ge en idealisk bild. Kunderna kunde också haft anledning av att ge intryck av att kontrollen fungerade mer föredömligt än i deras arbetsvardag för att de inte vill skada relationen till sin leverantör (jfr Saunders). Det kan även tänka sig att respondenterna uppgav information och vinklade svar som de trodde att vi sökte. Men då samtliga respondenter svarar att det inte finns en övervägande oro torde det indikera att de behåller kontrollen över lönehanteringen. Då ingen uttalat sig om något som tyder på en oro att tappa kontroll har vi heller inte funnit någon stress hos kunden som författarna Webb & Laborde (2005) säger kan vara resultatet av förlorad kontroll.
31
7. Slutsatser
I uppsatsen ville vi undersöka vilka kontroller som leverantörer gör av lönehantering efter outsourcing och om kunder utför kontroller. Vi ville även utreda om kunder behöll kontroll av lönehantering efter outsourcing.
Uppsatsen visar att kontrollen hos kunden började med att kunden valde leverantör. Det var sedan viktigt att utforma kontraktet mellan kunden och leverantören för att tydliggöra förväntningarna med outsourcing av lönehanteringen. Undersökningen visar att det fortfarande finns arbete gällande lönehantering kvar hos kunden efter outsourcing och detta arbete består utav kontroller. Författare säger att kunden ska övervaka leverantören och utföra kontroll men författarna har inte i större utsträckning påpekat vilka kontroller som ska utföras. I undersökningen framkom att både kunder och leverantörer kontrollerade lönehantering. Kontrollerna hos leverantören kunde vi dela in i kontroller som gjordes för kundens del och för egen del. Dessa var bland annat att upprätta felstatistik, skriftligt underlag och stickprovskontroller. Kundens kontroller gjordes främst av material från leverantören, men det förekom även kontroller som upprättats utan leverantörens medverkan.
Kontrollerna som kunderna gjorde var bland annat att granska felstatistik, attestlistor, fakturaspecifikationer samt att utföra stickprovskontroller. Ingen kontroll utfördes av leverantören och kunden gemensamt, men det kunde förekomma att båda kontrollerar samma material till exempel genom stickprovskontroller. Respondenterna framförde också att många av kontrollerna baserades på rimlighet. Sedan fann vi i vår undersökning att två kunder och två leverantörer använde sig av sanktioner om fel uppmärksammats i lönehanteringen, vilket kan ses som en förebyggande kontroll. Det ska nämnas att kontrollerna i vår undersökning kan vara inriktade mot personalfrågor eftersom de intervjuade kunderna varit placerade på HR-avdelningen.
Litteraturen vi har funnit har givit rekommendationer och synpunkter som vi i flera fall ansåg givna vid outsourcing och vi har endast funnit enstaka författare som givit exempel från verkliga situationer. Det vi har kunnat utläsa från litteraturen är att kunder ska undvika att förlora kontrollen.
I vår undersökning framkom det att kunder behöll kontroll efter outsourcing av lönehantering. Det kan förklaras av att det sker löpande kontakt mellan kund och leverantör, att det har blivit en tydligare arbetsfördelning, att både kunden och leverantören utför kontroller och att kundens kontaktpersoner har kompetens. Vi har funnit oenigheter om det behövs kompetens eller inte hos kunden, men med kompetens kan kunden enklare ifrågasätta materialet. Ovannämnda uppräkning tillsammans med en tydligare arbetsprocess kunde vara anledningar till att oro och stress inte upplevdes och att de intervjuade kunderna behöll kontroll vid outsourcing av lönehantering. En
32 tydligare arbetsprocess framhävde våra respondenter (både kunder och leverantörer) som en av de främsta fördelarna med outsourcing, men som vi heller inte funnit stöd för i litteraturen. En respondent från leverantörerna påpekar dock att kunder kan känna oro över att inte behålla kontroll – både kunder som inte har kompetens om lönehantering och kunder som har haft kontroll men som överlämnat kontroll till leverantören. Ytterligare en anledning till att de intervjuade kunderna kände att de behöll kontroll var att en personlig relation upprättades genom att leverantörerna hade en kundgrupp till varje kund.
Att kunderna inte upplevde en förlorad kontroll av lönehanteringen kan också förklaras av att två av kunderna haft längre samarbete med sin leverantör och att den tredje kunden inte ville behålla kontroll över sin lönehantering. Avslutningsvis har det i vår undersökning visat sig att kontrollen till och med har ökat efter outsourcing och även att kvaliteten av lönehanteringen har ökat, vilket ur ett kontrollperspektiv skulle förespråka fler företag till att outsourca lönehantering.
7.1 Förslag till vidare forskning
I vår undersökning har det varit svårt att finna forskning vad gäller kontroller som görs efter outsourcing. Bristen på forskning borde indikera att det finns utrymme för undersökningar om outsourcing av lönehantering. Ytterligare ett motiv till fler undersökar om löneoutsourcing är att vi i vår undersökning kom fram till att företag får ökad kontroll av sin lönehantering efter outsourcing.
Vår undersökning visade hur kontrollen såg ut efter löneoutsourcing. En annan möjlighet är att följa kunder före och efter löneoutsourcing för att jämföra hur kontroll skiljer sig. Ytterligare ett förslag till vidare forskning är att intervjua fler personer som är berörda av outsourcing då vi i denna undersökning endast intervjuat en respondent från varje kund. Andra alternativ kan vara att undersöka företag med fler eller färre anställda och det skulle även kunna undersökas om det finns skillnader eller likheter mellan kunder. Vi finner det dock svårt att utföra en kvantitativ undersökning, dels för att det finns problem med att veta vilka företag som outsourcat sin lönehantering, dels för att det genom exempelvis en enkät är svårt att få deras personliga uppfattning om förlorad kontroll.
33
Källförteckning
Allen, S., & Chandrashekar, A. (2000). Outsourcing Services: The Contract Is Just the Beginning.
Business Horizons, 43(2), 25
Alter, M. (2004). Outsourcing Payroll. Broker Magazine, 6(6), 22-25 Arbetstidslagen. 13. uppl. (2009). Stockholm: Prevent
Barnes, P. (2004). Good going. Financial Management (14719185), 31-32
Bragg, Steven M. (2006). Outsourcing: a guide to selecting the correct business unit, negotiating the contract, maintaining control of the process. 2. ed. Hoboken, N.J.: Wiley
Bryman, Alan & Bell, Emma (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 1. uppl. Malmö: Liber ekonomi
Coase, R.H. (1937). The Nature of the Firm. Economica, New Series, Vol. 4, No. 16 (Nov., 1937), pp.
386-405
Dalen, Monica (2008). Intervju som metod. 1. uppl. Malmö: Gleerups utbildning
Das, T., & Teng, B. (2001). Trust, Control, and Risk in Strategic Alliances: An Integrated Framework.
Organization Studies (Walter de Gruyter GmbH & Co. KG.), 22(2), 251 Ekonomifaktas webbplats, ”arbetstid”. Tillgänglig [online]:
<http://www.ekonomifakta.se/sv/Fakta/Arbetsmarknad/Arbetstid/Arbetstid/> [2010-12-20]
Enarsson, Leif (2008). Outsourcing and Strategic Sourcing – from strategic models to practical experience. Göteborg: BAS Publishing
EU:s webbportals webbplats, ” Definition av mikroföretag, små och medelstora företag”. Tillgänglig [online]:
<http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_sv.htm>
[2011-01-08]
Facketförändras webbplats, ”Hur pratar jag om vikten av kollektivavtal och medlemskap i facket?”.
Tillgänglig [online]:
<http://www.facketforandras.nu/PageFiles/407/Dokument%20ambassad%C3%B6rer/Hur%20jag%20 pratar%20om%20kollektivavtalet.pdf> [2010-12-17]
Gadde, Lars-Erik & Håkansson, Håkan (2001). Supply network strategies. Chichester: Wiley Jenster, Per V. (red.) (2005). Outsourcing-insourcing: can vendors make money from the new relationship opportunities?. Hoboken, N.J.: John Wiley
Kakabadse, A., & Kakabadse, N. (2002). Trends in Outsourcing: Contrasting USA and Europe.
European Management Journal, 20(2), 189
Langfield-Smith, K., & Smith, D. (2003). Management control systems and trust in outsourcing relationships. Management Accounting Research, 14(3), 281-307
34 McIvor, Ronan (2005). The outsourcing process: strategies for evaluation and management.
Cambridge: Cambridge University Press
Mou, R., & Kleiner, B. (2006). Duty of care involving outsourced payroll. Information Management &
Computer Security, Vol. 14 Iss: 3, 284 – 293
Platz, L., & Temponi, C. (2007). Defining the most desirable outsourcing contract between customer and vendor. Management Decision, 45(10), 1656-1666
Saunders, Mark, Lewis, Philip & Thornhill, Adrian (2009). Research methods for business students. 5.
ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall
Schniederjans, Marc J., Schniederjans, Ashlyn M. & Schniederjans, Dara G. (2005). Outsourcing and insourcing in an international context. Armonk, N.Y.: M.E. Sharpe
Sigeman, Tore (2001). Arbetsrätten: en översikt av svensk rätt med europarätt. 3., rev. uppl.
Stockholm: Norstedts juridik
Uniones webbplats, “du har rätt till semester” Tillgänglig [online]:
<http://www.unionen.se/Templates/Page____31258.aspx> [2010-12-17]
van der Meer-kooistra, J., & Vosselman, E. (2000). Management control of interfirm transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance. Accounting, Organizations &
Society, 25(1), 51-77
Wasner, R. (1999). The process of outsourcing: strategic and operational realities. Linköping: IMIE International Graduate School of Management and Industrial Engineering, Linköping University Webb, L., & Laborde, J. (2005). Crafting a successful outsourcing vendor/client relationship. Business Process Management Journal, 11(5), 437-443
35
Bilaga 1 – Tabeller
Tabell 8 - Presentation av kunder
Företag Bransch Antal anställda (i Sverige)
När outsourcades lönehanteringen?
Haft annan
leverantör tidigare?
Fritidsresor Resebranschen 1 500 2006 Nej
Kund X Detaljhandel 1 600 2010 (1 jan.) Nej
Transcom Kundtjänst 3 000 2003 Nej
Källa: Holmén; Reuter; X1
Tabell 9 - Presentation av leverantörer Företag (respondenter) Antal anställda hos
kunderna (minsta -största)
Respondenternas erfarenhet av lön
Respondenternas erfarenhet av löneoutsourcing
Bluegarden (Maher) 100-25 000 7 år 4-5 år
Leverantör B (B1, B2, B3) 1-2 000 26 år, 21 år och 15 år 11 år, 8 år och 10 år
Matrisen (Brännmark) 1-930 22 år 5 år
Källa: B1; B2; B3; Brännmark; Maher
36
Bilaga 2 - Intervjufrågor till kund
Allmänt
· Vad ingår i dina arbetsuppgifter?
· Hur länge har du arbetat på företaget? Har du alltid haft samma arbetsuppgifter?
· Har du arbetat med liknande arbetsuppgifter på andra företag?
Outsourcing
· Vilken erfarenhet har du av outsourcing?
· Hur länge har företaget outsourcat lönehanteringen?
· Har ni andra aktiviteter/processer i verksamheten som ni outsourcar?
· Hur stor del av kostnaderna består av löner?
· Vilka för- och nackdelar ser du vid outsourcing av lönehantering?
· Varför valde ni att outsourca era löner?
· Vilka förväntningar hade ni på outsourcingen?
· Hur går ni tillväga när ni gör lönehanteringen? Hur ser arbetsprocessen ut?
· Började ni med ett ”basutbud”? Har ni minskat/ökat antal tjänster sen dess?
· Vilka förändringar har skett i och med outsourcingen?
· Vilka risker ser ni med att outsourca lönehantering?
Val av leverantör
· Hur länge har ni haft nuvarande leverantör?
· Vilka orsaker var avgörande när ni valde nuvarande leverantör?
· Hur gick sökandet av leverantör till?
· Vad visste ni om företaget innan ni ingick avtal?
· Vilka krav ställer ni på leverantören?
· Har ni haft någon annan leverantör tidigare?
Kontrakt
· Hur lång tid tog det för er att förhandla fram kontraktet?
· Hur stort fokus tog kontraktskrivandet?
· När ni formulerar kontraktet vet ni om det är specifikt eller mer öppet?
· Är avtalet tidsbestämt eller tillsvidare? Hur lång uppsägningstid finns det i så fall?
· Finns en ansvarsfördelning reglerad?
Införandet/kontakt
· Hur inleddes samarbetet?
· Hur ofta har ni kontakt med leverantören?
· Vad brukar rapporteras när ni har kontakt med varandra?
· Varifrån arbetar personen/personerna som sköter lönehanteringen?
· Hur rapporteras lönerapporterna?
· Vem gör utbetalning av löner?
37
Kontroll
· Granskar ni materialet när ni får det från leverantören?
· Hur säkerställer ni att lönerna stämmer överens med hur personalen har arbetat?
· Hur säkerställer ni att lönerna stämmer överens med hur personalen har arbetat?