Uppsala universitet
Företagsekonomiska institutionen Magisteruppsats
HT 2010 2011-01-12
Outsourcing av lönehantering
− Vilka kontroller utförs? Behåller kunder kontroll?
Handledare: Karin Brunsson
Författare: Emelie Edvall Frida Nyman
Författarnas tack!
Vi vill tacka vår handledare Karin Brunsson som har hjälpt oss under tiden för uppsatsskrivandet med kloka råd. Det har varit ett tidskrävande men samtidigt ett roligt arbete.
Vi vill även framföra ett stort tack till samtliga respondenter som har ställt upp och delat med sig av sina åsikter och kunskap: B1, B2, B3, Ann Brännmark, Björn Holmén, Anita Maher, Susanne Reuter samt X1.
Uppsala universitet, 2011-01-12
Emelie Edvall Frida Nyman
Abstract
In Sweden, there are a number of collective agreements and statutory laws that affect the payroll.
This may be one reason that companies choose to outsource payroll processing to a third party. In this paper we present the checks that suppliers and customers make after the outsourcing of the payroll. The essay also answers the question of whether customers retain control of the payroll after outsourcing. With the exception of the issue of control, the questions in the paper have been attempted to be answered by examining what factors companies consider when outsourcing payroll, with respect to the choice of supplier and how the contract is designed.
To help establish which checks are carried out and if the customers lose control over the payroll, six interviews were conducted; three with suppliers and three with customers. The conclusion was that several checks were performed by both suppliers and customers. The checks that customers carried out were largely based on material from the supplier. The result also showed that the suppliers and the customers did not have the impression that customers lost control of the payroll after outsourcing.
Keywords
Control, payroll, outsourcing, contract
Sammanfattning
I Sverige finns det ett flertal kollektivavtal och lagregleringar som påverkar lönehantering. Det kan vara en anledning till att företag väljer att outsourca lönehantering till en extern part. Vid outsourcing förflyttas kontroll och i uppsatsen redogör vi för vilka kontroller som leverantör respektive kund utför efter outsourcing av lönehantering. I uppsatsen besvarar vi om kunder behåller kontroll efter outsourcing av lönehantering. Vi har förutom fokus på kontroll besvarat frågeställningarna genom att undersöka vilka faktorer företag som outsourcar lönehantering utgår från vid val av leverantör och hur kontraktet är utformat.
Till hjälp att utreda vilka kontroller som utförs och om kunder förlorar kontroll över lönehantering gjordes sex besöksintervjuer; med tre leverantörer och tre kunder. Slutsatsen blev att det utfördes flera kontroller hos både leverantörer och kunder. Kontrollerna som kunderna utförde baserades till stor del på material från leverantören. Resultatet blev även att leverantörerna och kunderna fått intryck av eller upplevt att kunden behöll kontrollen över lönehanteringen efter outsourcing.
Nyckelord
Kontroll, lönehantering, outsourcing, kontrakt
Innehållsförteckning
1. OUTSOURCING AV LÖNEHANTERING ... 1
1.1LÖNEHANTERING ÄR KOMPLEXT ... 1
2. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 3
2.1VAL AV ÄMNE OCH METOD ... 3
2.2INSAMLING AV MATERIAL ... 4
2.2.1 Intervjuer ... 4
2.3VAL AV FÖRETAG ... 5
2.3.1 Val av respondenter ... 6
3. SKA LÖNEHANTERING OUTSOURCAS? ... 7
4. VAL AV LEVERANTÖR... 7
4.1VIKTIGT ATT VÄLJA EN LEVERANTÖR SOM UPPFYLLER FÖRVÄNTNINGARNA ... 7
4.2 HUR VÄLJER FÖRETAG LEVERANTÖR? ... 8
5. UTFORMANDE AV KONTRAKT ... 9
5.1HUR KONTRAKTSUTFORMANDE SKA GÅ TILL ... 9
5.2HUR UPPLEVER FÖRETAG KONTRAKTSUTFORMANDE? ... 10
5.2.1 Kontraktet är specifikt ... 11
5.3LÖNEPROCESSEN... 13
5.3.1 Aktivitetskalender i kontraktet ... 13
6. KONTROLL ... 15
6.1KUNDER KAN FÖRLORA KONTROLL EFTER OUTSOURCING AV LÖNEHANTERING ... 15
6.1.1 Kunder och leverantörer kan använda sig av sanktioner ... 17
6.2KONTROLL HOS LEVERANTÖR ... 17
6.3KONTROLL HOS KUND ... 19
6.3.1 Nedlagd tid på kontroller ... 21
6.4SKILLNADER I KONTROLL MELLAN LEVERANTÖR OCH KUND ... 22
6.4.1 Kunder och leverantörer kontrollerar med sanktioner ... 24
6.5BEHÅLLER KUNDER KONTROLL? ... 25
6.5.1 Kontroll genom kontakt... 26
6.5.2 Olika kontroller beroende på kompetens ... 27
6.5.3 Tydligare indelning av arbetsuppgifter ... 28
6.5.4 Det kan ta tid att få en välfungerande outsourcing ... 28
6.5.5 Upplever kunder oro för att inte behålla kontroll? ... 29
7. SLUTSATSER ... 31
7.1FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 32
KÄLLFÖRTECKNING... 33
BILAGA 1 – TABELLER ... 35
BILAGA 2 - INTERVJUFRÅGOR TILL KUND... 36
BILAGA 3 – INTERVJUFRÅGOR TILL LEVERANTÖR ... 38
1
1. Outsourcing av lönehantering
Redan 1937 ställde sig Coase frågan varför ett företag uppstår och han fann flera olika anledningar till företags uppkomst. Sedan dess har företag mött olika svårigheter och i en värld som ständigt förändras försöker företag förbättra deras situation (Enarsson, 2008, s. 13). Att reducera kostnader kan vara ett krav för företag att överlevna i en global värld (McIvor, 2005, s. 11). Kunder blir mer krävande och kan pressa priset på varor och tjänster i och med att de lättare kan överväga alternativa leverantörer (McIvor, 2005, s. 17). Flera författare menar att ett sätt att reducera kostnader för företag är genom outsourcing, som blivit mycket omtalat det senaste decenniet (Allen
& Chandrashekar, 2000, s. 27f.; Enarsson, 2008, s. 17; Gadde & Håkansson, 2001, s. 121, 125; Jenster, 2005, s. 5). Outsourcing kan definieras som utkontraktering av en service eller aktivitet till en tredje part (Jenster, 2005, s. 2; Langfield-Smith & Smith, 2002, s. 282; Schniederjans et al, 2005, s. 3) och handlar om att företag ska ta beslut om att ha internt eller att köpa (Barnes, 2004; Gadde &
Håkansson, 2001, s. 119). Wasner (1999, s. 24) menar att det mest problematiska vid outsourcing inte är att utkontraktera en aktivitet till en tredje part, utan att det är förflyttningen av kontroll. När en enhet outsourcas flyttas kontroll över till den externa parten och som konsekvens av detta ändras kommunikationsflödena i organisationen (Wasner, 1999, s. 24).
Flera författare (Allen & Chandrashekar, 2000, s. 25; Jenster, 2005, s. ix; Schniederjans et al, 2005, s.
xix; Webb & Laborde, 2005, s. 437) säger att outsourcing har ökat och att fler företag väljer outsourcing för att ta del av andra företags kärnkompetenser. Outsourcing har blivit ett alternativ för företag att skapa konkurrensfördelar (Jenster, 2005, s. wiii). Men hur vanligt är outsourcing i Sverige? Denna fråga ställer vi oss efter att ha varit i kontakt med Svenskt Näringsliv, Bolagsverket, Statistiska centralbyrån, Företagsregistret samt InfoTorg. Ingen av dessa organisationer visade sig ha statistik eller information om hur vanligt outsourcing är i Sverige.
1.1 Lönehantering är komplext
En enhet som har blivit allt vanligare att outsourca i USA är lönehantering (McIvor, 2005, s. 6; Mou &
Kleiner, 2006, s. 284). En anledning till att outsourca lönehantering är att den anses komplex (Bragg, 2006,s. 131; Mou & Kleiner, 2006, s. 284). Komplexiteten kring lönehantering ligger bland annat i att man måste hålla sig uppdaterad kring lagar och regler men även hur beräkningen av löner ska gå till (Alter, 2004). Vid samtal med Privattjänstemannakartellens (PTK) kanslichef Helena Hedlund framgick att det finns många kollektivavtal med löneberäkningar i Sverige och dessa är fördelade på fackförbund. Kollektivavtalen kan vara gemensamma för flera fackförbund men även vara överlappande i och med att kollektivavtal ofta hänvisar till andra kollektivavtal. Som exempel på att
2 det finns ett flertal kollektivavtal kan nämnas att PTK som är en förhandlings- och samverkansorganisation ansvarar för 27 olika fackförbund och ett av dessa fackförbund är Sveriges Ingenjörer. Magnus Kullgren som är ombudsman på Sveriges Ingenjörer säger vid ett telefonsamtal att de har omkring 100 olika kollektivavtal och att dessa sedan tolkas på lokal nivå i företagen. Att företag kan tolka kollektivavtal olika leder till stor variation och därmed ett stort antal kollektivavtal.
Reglerna för varje kollektivavtal varierar, till exempel måste en lönehandläggare veta vilka kollektivavtal som ger rätt till 25, 28 eller 30 dagars betald semester (Unionens webbplats, 2010-12- 17). Sedan ska lönehandläggare kunna skilja mellan jourtid, övertid, allmän övertid, nödfallsövertid och mertid (Arbetstidslagen 13, 2009, s. 15ff.). Reglerna för de olika ersättningarna och tilläggen varierar också mellan olika kollektivavtal. En arbetsvecka är som regel 40 timmar, men det finns kollektivavtal som har mellan 36 och 39 timmar per arbetsvecka (Arbetstidslagen 13, 2009, s. 29;
Ekonomifaktas webbplats, 2010-12-20). Förutom att kollektivavtalen skiljer sig åt justeras de oftast en gång per år eller med ett intervall på ett och ett halvt år (B1; Reuter). Kullgren säger också att kollektivavtalen omförhandlas omkring vart tredje år på central nivå, men att avtalet sedan kan tolkas varje år på lokal nivå.
Svårigheter med lönehantering för lönehandläggare finns också i att kollektivavtalen har anpassats efter varje bransch, företag och arbetsplats. Detta innebär att en arbetsplats inte nödvändigtvis behöver ha endast ett kollektivavtal. Ett exempel är en skola där vaktmästarna och lärarna har olika kollektivavtal (Facketförändras webbplats, 2010-12-17). Om ett expanderade företag anställer personal som arbetat hos ett annat företag, kan det överlåtande företagets kollektivavtal med villkor om lön också i fortsättningen gälla hos den nya arbetsgivaren (Lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet 28§; Lag (1982:80) om anställningsskydd 6b; Sigeman, 2001, s. 72), vilket också leder till att ett företag kan ha olika kollektivavtal för olika anställda. Sammanfattningsvis finns det många kollektivavtal och de är olika och förändras, därav finns svårigheter med lönehantering.
Komplexiteten med löner är också att det är många aktörer som ska ha rapporter. Arbetsgivare måste rapportera till myndigheter; exempelvis Kronofogden, Skatteverket, Pensionsmyndigheten, Statistiska centralbyrån, Försäkringskassan och olika fackförbund. Sedan menar författarna Mou &
Kleiner (2006, s. 284) att outsourcing inte innebär att företag undgår ansvar om det blir felaktigheter i lönehanteringen, utan arbetsgivaren är fortfarande den ytterst ansvariga parten. Det innebär att det fortfarande är viktigt för arbetsgivare att ha kunskap och kontroll för att kunna övervaka leverantören och för att förhindra bedrägeri eller misskötsel. Outsourcing av lönehantering kräver att
3 företag delar med sig av konfidentiell företagsinformation och därför behöver parterna en god relation (Mou & Kleiner, 2006, s. 285).
Eftersom det finns många besvärliga frågor att ta hänsyn till kring lönehantering vill vi få ökad förståelse för vilka kontroller som görs efter outsourcing av denna enhet. Undersökningen kommer att begränsas till hur kontrollen ser ut efter outsourcing. Vi ämnar även utreda hur ett företag som valt att outsourca sin lönehantering, kunden, kontrollerar att leverantören sköter hanteringen korrekt och om kunden behåller kontroll över enheten. Undersökningen vill vi utföra på kunder som har många anställda och har lönekostnader som är en stor del av deras totala kostnader, eftersom vi tror att dessa företag har större anledning att behålla kontrollen över lönehanteringen än mindre företag.
Följande frågeställningar ska besvaras:
· Vilka kontroller utförs efter outsourcing av lönehantering?
- Vilka kontroller ansvarar leverantörer för? Finns det kontroller som kunder utför?
· Behåller kunder kontroll efter outsourcing av lönehantering?
2. Tillvägagångssätt
För att utreda frågeställningarna har olika metoder övervägts och valts. I detta kapitel beskriver vi hur undersökningen har utförts, från val av ämne till en presentation av respondenterna som har medverkat i undersökningen.
2.1 Val av ämne och metod
Vi valde att undersöka outsourcing av lönehantering då vi ansåg det intressant att undersöka vilka kontroller som utförs av leverantör respektive kund och även undersöka om kunder behåller kontroll av lönehantering efter den outsourcats. Genom media har vi fått uppfattningen att det blivit mer förekommande i västvärlden att outsourca lönehantering. Vi har även vid sökandet av leverantörer fått uppfattningen att många företag som arbetar med outsourcing av lönehantering har bildats i Sverige de senaste tio åren. Ytterligare en anledning till val av ämne var att få undersökt detta fenomen i Sverige.
För att undersöka de kontrollproblem som kan uppkomma efter outsourcing av lönehantering utreddes olika möjliga metoder och det slutgiltiga valet blev en undersökning med besöksintervjuer.
4 Vid val av metod ska nämnas att vi inte fann statistik om outsourcing. En av möjligheterna som fanns var att upprätta en lista efter Svensk Näringsgrensindelning (SNI), men att få tillgång till listorna skulle vara mycket kostsamt. Listorna skulle också endast visa inom vilken bransch företagen agerar och att leta företag som arbetar med outsourcing skulle bli tidskrävande. Dessa listor skulle inte heller säga något om vilka företag som outsourcat, då företagen inte tillhör en specifik bransch. Med andra ord fanns begränsade möjligheter till att göra undersökningen på kvantitativ basis eller att kombinera en kvalitativ och kvantitativ undersökning för att få mer ingående information om hur kontrollen ser ut efter outsourcing av lönehantering.
2.2 Insamling av material
Vi började undersökningen med att söka litteratur genom Uppsala universitets bibliotek. Böcker, akademiska artiklar och texter söktes och hämtades via Business Source Premier, Emerald, DISA, och Libris. Då outsourcing var ett begrepp som uppkommit och blivit mer framträdande de senaste tio åren har källor från 2000-talet till stor del använts. Det ska poängteras att vi i brist på svensk litteratur främst har använt oss av amerikansk litteratur.
Nästa steg för att kunna besvara vår frågeställning var att samla in primärdata, eftersom svenska undersökningar om outsourcing saknades. Genom insamling av material kunde vi anpassa metoden och intervjufrågorna till vår undersökning. Att få information om företag som arbetar med lönehantering åt andra företag (leverantörer) var mindre problematiskt. Svårigheten var istället att veta vilka företag som outsourcat sin lönehantering (kunder). Eftersökning på webbplatser och förfrågningar genom kontakter gav oss slutligen möjlighet att kontakta tre kunder.
2.2.1 Intervjuer
Intervjuer valdes då vi ansåg det mest fördelaktigt när många frågor skulle besvaras (jfr Saunders et al s. 324). Vi använde oss av semi-strukturerade besöksintervjuer eftersom vi hellre gav respondenterna möjlighet att ge innehållsrika uttalanden. En enhetlig bild föredrogs genom förklaringar, exempel och följdfrågor, snarare än att ordningen på frågorna följdes (jfr Bryman & Bell, 2005, s. 363; Dalen, 2008, s. 118).
Sammanlagt genomförde vi sex besöksintervjuer; med tre leverantörer och tre kunder. Det var fem enskilda intervjuer som varade en timme och en gruppintervju med tre respondenter som varade en timme och 45 minuter. För att underlätta för respondenterna att svara och för att enklare följa deras resonemang försökte vi gå efter följande ordning på frågorna: val av leverantör, kontrakt och kontroll. Vi hade två intervjumallar, en till kunder och en till leverantörer (se bilaga 2 och 3).
5 Ordningen på frågorna innebar ett avsmalnande för att se om svar från respondenterna innehöll kontroll innan frågor ställdes som var direkt kopplade till kontroll. Detta kunde dock inte följas strikt då alla respondenter visste att det var kontroll vi skulle undersöka och ordningen på frågorna kunde skilja sig åt.
För att bättre utreda om outsourcing av lönehanteringen leder till förlorad kontroll ur kundens perspektiv, genomfördes intervjuer med både kunder och leverantörer. Kunder vet hur de går tillväga för att försäkra sig om att leverantörens beräknade lönekostnader överensstämmer med de faktiska lönekostnaderna, medan leverantörer har kontakt med många kunder och därmed med stor sannolikhet mött kunder med olika behov och kontrollproblem. Leverantörerna valdes också med anledning av sin erfarenhet och kärnkompetens inom outsourcing av lönehantering. Genom att undersöka relationen mellan kunder och leverantörer och vice versa, kunde även kontroll indirekt studeras genom val av leverantör, avtalsingående, kontraktets utformning, arbetsfördelning, ansvarsfördelning och kommunikationsflöde mellan kund och leverantör.
Alla respondenter gav tillåtelse till att spela in intervjuerna. Intervjuerna spelades in för att få det bästa tänkbara underlaget vid tolkning, senare bearbetning och analys av det insamlade materialet (jfr Dalen s. 118). Vi valde att transkribera för att lättare kunna urskilja vilken respondent som uttalat sig och för att undvika missförstånd. Respondenterna gavs även en möjlighet att vara anonyma för att de skulle få en trygghet i att lämna ifrån sig information. Respondenterna tog beslut om anonymitet efter att intervjun genomförts, antingen direkt efter intervjutillfället eller efter läsning av ett preliminärt utkast av uppsatsen. Anonymiteten gav troligtvis mer sanningsenliga svar och det kan även ha varit ett krav för att få tillgång till en intervju. Respondenterna fick möjlighet genom utskick av ett preliminärt utkast av uppsatsen att korrigera uttalanden innan publicering av uppsatsen för att undvika missförstånd och som trygghet för respondenterna.
2.3 Val av företag
När vi valde leverantörer respektive kunder utgick vi från fyra kriterier för leverantör respektive kund; först två kriterier för leverantören och två kriterier för kunden, för att sedan också ha två gemensamma kriterier. Vårt första kriterium vid val av leverantör var att det skulle finnas en avdelning som arbetade med outsourcing av löner. Det andra kriteriet var att leverantören hade lång erfarenhet inom outsourcing av löner för att försäkra oss om att de hade byggt upp en kundkrets. Vi sökte leverantörer som varit verksamma i minst tio år inom outsourcing av löner. Vid val av kunder var vårt första kriterium att de hade sin lönehantering outsourcad. Det andra kriteriet var att
6 kundens lönekostnader var en stor del av företagets totala kostnader. Ett tredje och gemensamt kriterium var att leverantören i sin kundkrets hade kunder med ett stort antal anställda och att den intervjuade kunden i vår undersökning hade stort antal anställda. Enligt EU-lagstiftningen har stora företag fler än 250 anställda (EU:s webbportals webbplats, 2011-01-08). Vi sökte kunder med minst flera hundra anställda och de som hade lönekostnader som en stor del av de totala kostnaderna, med antagande att de har eller borde ha utformade kontroller och stor anledning av att kontrollera lönehanteringen. Det kan dock vara så att stora företag investerar och har tillgång till datasystem som underlättar kontroll, och att kontroller ur den aspekten förenklas. Det fjärde och sista kriteriet var en geografisk begränsning till företag verksamma i Mellansverige.
I undersökningen presenteras tre kunder och tre leverantörer som uppfyller ovanstående kriterier.
Kunderna som intervjuades har verksamhet inom kundtjänst, detaljhandel och resebranschen och varje kund har över 1 500 anställda. Kunderna har outsourcat sin lönehantering från cirka ett till sju år (se bilaga 1, tabell 8). De intervjuade leverantörerna har varit verksamma i över tio år och deras kärnverksamhet är lönehantering. Kundkretsen är sammanlagt närmare tusen kunder och leverantörerna har hand om outsourcing för kunder från en anställd till kunder med 25 000 anställda (se bilaga 1, tabell 9).
2.3.1 Val av respondenter
Erfarenhet hos respondenterna som arbetade hos leverantören såg vi som särskilt viktigt, vilket innebar att ansvariga personer inom lönehantering kontaktades. Då vi ville undersöka hur relationen såg ut mellan kund och leverantör är de intervjuade hos kunderna kontaktpersoner till sin leverantör.
Nedanstående personer är de som bidragit med underlag för undersökningen och det är dessa personer vi hänvisar till i vår empiriska diskussion.
Följande personer som arbetar hos leverantören intervjuades:
· Ann Brännmark, Affärsområdeschef HR och Lön, Matrisen [2010-11-24]
· Anita Maher, Gruppchef Lönecenter, Bluegarden [2010-12-02]
· Gruppintervju
- B1, Lönechef, Leverantör B [2010-12-10]
- B2, Lönehandläggare, Leverantör B [2010-12-10]
- B3, Lönehandläggare, Leverantör B [2010-12-10]
7 Följande personer som arbetar hos kunden intervjuades:
· Björn Holmén, Payroll Coordinator, Fritidsresor [2010-11-24]
· X1, HR Specialist, Kund X [2010-12-04]
· Susanne Reuter, Personalman, Transcom [2010-12-08]
3. Ska lönehantering outsourcas?
En fråga som säkerligen många företag ställer sig innan outsourcing, och som även vi och Mou &
Kleiner (2006) ställer är: När är rätt tid att outsourca lönehanteringen? Mou & Kleiner (2006, s. 285) nämner att två faktorer för när löneoutsourcing kan bli aktuell är: när hanteringen av löner tar för mycket tid för företag och när det finns svårigheter för företaget att följa förändringar i skattelagstiftningen. Det finns enligt Mou & Kleiner (2006) och Van der Meer-Kooistra & Vosselman (2000) tre huvudfaktorer som en arbetsgivare bör ha i åtanke när beslut fattas om outsourcing av löner: att välja rätt leverantör, att utforma ett kontrakt som är tydligt och att behålla tillräckligt med kontroll för att få en överblick över leverantörens arbete (Mou & Kleiner, 2006, s. 284, 287; Van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000, s. 54). Nedan kommer dessa tre huvudfaktorer att utredas. Vid presentation av varje huvudfaktor finns ett avsnitt med forskares och författares uttalanden, följt av resultat och analys av vår undersökning.
4. Val av leverantör
Förutom beslutet att outsourca menar Schniederjans et al (2005, s. 125) att det viktigaste är att hitta rätt leverantör. Kunden bör vara medveten om att kontroll kan förloras i och med relationen till leverantören menar Webb & Laborde (2005, s. 438). Därför är val av leverantör av betydelse.
4.1 Viktigt att välja en leverantör som uppfyller förväntningarna
Författarna Enarsson (2008, s. 61) och Mou & Kleiner (2006, s. 288f.) menar att det är viktigt att välja en outsourcingsleverantör som kan uppfylla förväntningarna. Flera författare menar dock att leverantören inte enbart ska lyckas fylla förväntningarna utan även ha tekniken och möjligheterna att utföra uppdraget (Allen & Chandrashekar, 2000, s. 28; Mou & Kleiner, 2006, s.288f.). Mou & Kleiner (2006, s. 287f.) anser att det viktigt att kunden söker en leverantör som är tillgänglig och ger kunden möjlighet att välja informationskanal (dator, fax, internet), men som även har ett bra renommé.
Samma författare menar att leverantören ska ansvara för sina egna fel och bör ha en kundtjänst som ger arbetsgivare och kunders anställda möjlighet att få svar på frågor om utbetalningar och inkomstutdrag. Mou & Kleiner (2006, s. 288) och Webb & Laborde (2005, s. 440) är eniga om att en
8 leverantör även måste vara flexibel och kunna anpassa sig till kundens behov. Sedan påpekar de att kunder är olika och deras behov varierar.
Webb & Laborde (2005, s. 437) uppger att det råder stor konkurrens mellan outsourcingsleverantörer i USA, och att hur företag väljer sin leverantör skiljer sig åt. De vanligaste faktorerna som påverkar valet av leverantör menar dessa författare är tillgänglighet, erfarenhet och utgiftsbesparingar. Webb & Laborde (2005, s. 437) nämner även andra faktorer som kan vara viktiga och fälla avgörande vid val av leverantör, däribland kostsamma uppdateringar av teknologi och att valet överensstämmer med företagsstrategin. Valet av leverantör behöver inte alltid inkludera det ovannämnda, utan nämnda författare framför också att det kan bero på relationen som skapas under köpprocessen eller på personlighet hos de personer hos leverantören som kunden har kontakt med.
En undersökning som Kakabadse & Kakabadse (2002, s. 194f.) gjorde visade att en av de främsta faktorerna vid val av leverantör för europeiska och amerikanska tjänsteföretag var att de hade förtroende för leverantören från en tidigare relation.
4.2 Hur väljer företag leverantör?
Vid intervjutillfället med Maher från Bluegarden framkom att kunder jämför flera alternativa leverantörer innan de väljer leverantör, vilket kan tyda på att det finns en konkurrens även i Sverige mellan leverantörer (jfr Webb & Laborde, 2005). Flera av våra respondenter framhäver pris som en viktig faktor vid val av leverantör (B1; Holmén; Reuter), dock menar Holmén från Fritidsresor att det behövs en avvägning mellan pris och kvalitet på servicen. Om priset är för lågt kan servicen bli sämre än vad kunden eftersöker (Holmén). Författarna Webb & Laborde (2005) nämner att andra viktiga faktorer är renommé och tillgänglighet till leverantören. Det framför även B1 från Leverantör B och Holmén från Fritidsresor som viktiga faktorer. B1 och Holmén säger vidare att kunden vill ha en leverantör som den har god kontakt med. Dock anser flera respondenter att det inte krävs någon geografisk närhet när valet av leverantör görs (B3; Brännmark; Holmén), vilket tyder på att geografisk tillgänglighet inte behöver vara en vanlig faktor vid val av leverantör (jfr Webb & Laborde, 2005).
Reuter nämner däremot geografisk närhet som en avgörande faktor för när Transcom valde sin leverantör. Holmén påpekar dock att det inte finns något krav på geografisk närhet vid outsourcing av löner om man har de rätta processerna, utan förespråkar istället kvalitet och stabilitet. B3 från Leverantör B anser vidare att i startskedet av projektet kan det underlätta att ha geografisk närhet.
För Kund X var den avgörande faktorn vid val av leverantör att HR-chefen hade erfarenhet av leverantören, vilket överensstämmer med Kakabadse & Kakabadses (2002) undersökning. Holmén
9 nämner också personligt bemötande som viktig faktor, vilket även Webb & Laborde (2005) förespråkar. Ingen av våra respondenter framför teknologi som en avgörande faktor, vilket vi funnit flera författare som menar (jfr Allen & Chandrashekar, 2000; Mou & Kleiner, 2006; Webb & Laborde, 2005). Det kan hända att respondenterna betraktar det som en självklarhet att leverantören har kompetens och resurser att hantera löner. Det kan vara så att i och med att kunder förutsätter teknologi blir de leverantörer som inte kan erbjuda välutvecklad teknologi utkonkurrerade. Nedan följer en tabell över vilka avgörande faktorer som våra intervjuade kunder framförde (se tabell 1). De avgörande faktorerna skiljer sig mellan våra respondenter och det kan enligt Mou & Kleiner (2006) och Webb & Laborde (2005) förklaras av att kundernas behov varierar.
Tabell 1– Avgörande faktorer vid val av leverantör
Fritidsresor Kund X Transcom
Avgörande faktorer vid val av leverantör
- Pris - Kvalitet - Personligt
bemötande
- HR-chefen hade tidigare erfarenhet av leverantören
- Basutbud - Kvalitet - Pris - Geografisk
närhet - Renommé Källa: Holmén; Reuter; X1
5. Utformande av kontrakt
När en kund har valt leverantör menar författarna Allen & Chandrashekar (2000, s. 28) och Van der Meer-Kooistra & Vosselman (2000, s. 54) att nästa steg är att utforma kontraktet. Kontroll kan ökas genom att det skrivs ett kontrakt vid outsourcing där det framkommer en arbetsfördelning.
5.1 Hur kontraktsutformande ska gå till
Fler författare hävdar att en lyckad outsourcingsrelation börjar med hur kontraktet är formulerat (Allen & Chandrashekar, 2000, s. 25f.; Langfield-Smith & Smith, 2002, s. 293, 300; Platz & Temponi, 2007, s. 1657; Webb & Laborde, 2005, s. 439). Enarsson (2008, s. 101) framför att ju längre relation mellan kunden och leverantören desto längre tid har parterna att anpassa sig till varandras förväntningar och krav. Platz & Temponi (2007, s. 1657) nämner att det viktiga är att parterna försäkrar sig om att kundens mål och att syftet med kontraktet klart framgår. Sedan menar Mou &
Kleiner (2006, s. 290) att det vid utformandet av kontraktet är viktigt att förtydliga specifika villkor som till exempel hur länge kontraktet är giltigt, hur ofta lönehanteringen ska ske, hur ofta parterna ska ha kontakt och hur utbytet av information ska ske.
10 Allen & Chandrashekar (2000, s. 27f.), Langfield-Smith & Smith (2002, s. 293) och Webb & Laborde (2005, s. 439) anser att kontraktet ska vara tillräckligt specifikt men ändå flexibelt att möta behoven som kommer under kontraktstiden. Anledningar till det menar Webb & Laborde (2005, s. 439) är för att sänka kundens operativa kostnader, för att tillåta kunden att frigöra resurser och för att ge kunden möjlighet att fokusera på sin kärnverksamhet. Vidare menar Langfield-Smith & Smith (2002, s. 293) och Webb & Laborde (2005, s. 441) att parterna kan välja att ha ett kontrakt som är mindre specifikt, men detta är svårt då det kräver stort förtroende mellan parterna. Om parterna väljer att utforma kontraktet mindre specifikt menar Platz & Temponi (2007, s. 1658) och Van der Meer- Kooistra & Vosselman (2000, s. 57) att mindre tid krävs och kostnaderna blir lägre. Dock understryker Allen & Chandrashekar (2000, s. 27f.) att det behövs ett kontrakt som skyddar både leverantören och kunden. För att få en bra relation tillägger Webb & Laborde (2005, s. 441) att ett fokus på kontraktet inte är tillräckligt. De framför att det parterna gör utöver vad som krävs och förväntas är det som stärker relationen mellan kunden och leverantören.
Enarsson (2008, s. 61) och Wasner (1999, s. 19) hävdar att beslutet om outsourcing är strategiskt, och Enarsson menar vidare att det beror på att relationen mellan kund och leverantör förväntas bli långvarig. Platz & Temponi (2007, s. 1663) menar dock att det ska noteras att en affärsrelation mellan kund och leverantör inte behöver vara lönsam på lång sikt och att det därför är viktigt att kontraktet ger en möjlighet att avsluta relationen. Exempelvis kan prisförändringar göra relationen olönsam för kunden. Mou & Kleiner (2006, s. 290) sammanfattar utformandet av kontraktet genom att framföra att det ska vara tydligt när det gäller hur ansvarsfördelningen ser ut, vilka förväntningar som finns, hur tvister ska lösas och vad som händer om relationen inte fungerar.
5.2 Hur upplever företag kontraktsutformande?
Enligt våra kunder har det visat sig ta olika lång tid att förhandla fram ett kontrakt (se tabell 2). B1 och Maher som är respondenter från leverantörerna, och Holmén från Fritidsresor säger att tiden beror på hur mycket som ska dokumenteras och hur många anställda kunden har.
Tabell 2 - Förhandlingstid hos kunder
Företag Förhandlingstid (cirka)
Fritidsresor 1 år
Kund X 2 månader
Transcom 2-3 månader
Källa: Holmén; Reuter; X1
11 Två respondenter från leverantörerna menar att det läggs mycket tid på kontraktskrivandet då det tar tid (ibland flera år) att komma överens och få ett tydligt kontrakt (B1; Maher). Det menar författarna Platz & Temponi (2007) är viktigt, och det kan då vara av betydelse att tid läggs ned på kontraktsutformandet. Brännmark uppger att vid kontraktskrivandet hos Matrisen brukar det ta högst två veckor. I undersökningen varierar förutom förhandlingstiden även kontraktslängden mellan kunder och leverantörer. Kontrakten hos respondenterna är tillsvidareavtal eller avtal som sträcker sig över ett visst antal år (se tabell 3).
Tabell 3– Längd på kontrakt
Företag Kontraktslängd
Bluegarden 3-5 år
Leverantör B 5 år
Matrisen Tillsvidare (men ska ses över var 5:e år)
Fritidsresor 5 år
Kund X Tillsvidare
Transcom Tillsvidare
Källa: B1; B2; B3; Brännmark; Holmén; Maher; Reuter; X1
5.2.1 Kontraktet är specifikt
Alla respondenter hos leverantören säger att de flesta kontrakt är specifikt utformade (se tabell 4).
Det är troligen på grund av att kunder och leverantörer ser svårighet med ett mindre specifikt kontrakt då det kräver stort förtroende mellan parterna (jfr Langfield-Smith & Smith, 2002). B1 från Leverantör B menar, med stöd av Mou & Kleiner (2006), att det är viktigt att ha ett välutformat kontakt.
Tabell 4 - Kontraktsutformning
Företag Kontraktet
Bluegarden Specifikt kontrakt Leverantör B Specifikt kontrakt
Matrisen Specifikt kontrakt
Fritidsresor Specifikt kontrakt
Kund X Huvudkontrakt mindre specifikt, delkontrakt är specificerade
Transcom Specifikt kontrakt
Källa: B1; B2; B3; Brännmark; Holmén; Maher; Reuter; X1 B1 och Brännmark som är respondenter från leverantörerna och Holmén som är respondent från kunderna säger att det i det så kallade servicenivåavtalet (Service Level Agreement) finns en beskrivning på vilka tjänster som ska ingå och vad som kostar extra. B1 säger att det i servicenivåavtalet bland annat framgår att kunden ska leverera indata (till exempel person- och
12 tidsuppgifter) och att det ska göras efter datum i löneprocessen (se avsnitt 5.3) och vilka systemstöd som ska användas. Det kan även stå att Leverantör B ska göra sluträkningar och vad som händer om parterna inte uppfyller sitt ansvar mot varandra i lönehanteringen. Brännmark uppger att kontraktet hos Matrisen är specifikt och genom servicenivåavtalet ska kunderna kunna se löneprocessen.
B1 säger att kundens personalomsättning även är specificerad i servicenivåavtalet, detta med anledning av att kunder med stor personalomsättning kräver mer arbete från leverantören för att exempelvis hantera nyanställda och skriva slutlöner. Vidare uppger B1 att det är skillnad på en kund där de anställda aldrig reser och en kund där anställda reser ofta, då antalet reseräkningar varierar.
Sedan ska också tillgänglighet till datasystem framgå i kontraktet, om datasystemet ska vara tillgängligt 24 timmar om dygnet eller får stängas ned för backup (B1).
B1 som är en respondent från leverantörerna och Holmén och Reuter som respondenter från kunderna, framför att kontraktet oftast inte är precist från början utan detaljer justeras efter det att samarbetet har ingåtts. B1 menar att justeringar förekommer efter en tid därför att parterna då förstår varandra och att kunden även förstår leverantörens arbete. Efter fyra års samarbete är det sällan som det förekommer ändringar i Fritidsresors kontrakt (Holmén). Holmén som är anställd på Fritidsresor menar dock att det ändå måste finnas en flexibilitet att ändra avtalet, vilket även Allen &
Chandrashekar (2000), Langfield-Smith & Smith (2002) och Webb & Laborde (2005) framhäver. X1 säger att det sker justeringar efter ungefär ett års samarbete med outsourcingsleverantören. Reuter uppger också att Transcoms kontrakt har blivit mer specificerat med tiden. Till exempel hade Transcom tidigare ett pris per rapport oberoende av vilken rapport. Detta har specificerats; om det är en lönerapport har den ett specifikt pris och andra rapporter har sitt pris (Reuter).
Webb & Laborde (2005) hävdar att för att stärka relationen mellan kund och leverantör till ett partnerskap krävs att leverantören inte endast gör det som krävs och förväntas i kontraktet. Holmén på Fritidsresor menar å andra sidan att många lönehandläggare i den interna löneavdelningen tycker om att ge service för att få positiv feedback, medan det efter outsourcing inte finns någon överservice. Han menar att alla tjänster har ett pris och att de utförs för att inbringa pengar och inte för att vara hjälpsam.
13
5.3 Löneprocessen
Flera respondenter säger att när samarbetet inleds besöker leverantören kunden för att identifiera hur kundens lönehanteringsprocess har sett ut (B1; Holmén; Reuter; X1). Våra respondenter från leverantörerna menar att implementeringen av löneoutsourcing vanligtvis tar från ett kvartal till ett halvår. Två av dessa respondenter framför att tiden beror på hur fort det går att kartlägga kundens lönehantering och vilka delar av lönehanteringen som omfattas (B2; Maher). Maher från Bluegarden säger att informationen sedan ska överföras till leverantörens datasystem och lönehanteringsprogrammet ska byggas upp efter den nya kunden.
B2 från Leverantör B har sett att arbetsbördan har förändrats under åren som hon har jobbat med outsourcad lönehantering. I början var arbetsbördan större dagarna före utbetalning, medan arbetet under de senaste åren har fördelats över hela månaden. B3 anser att det speglar den förändrade rollen hos leverantören. Leverantör B erbjuder mer tjänster än enbart lön och även arbetsgivaren och myndigheter kräver mer information från lönehantering (B1; B2; B3).
5.3.1 Aktivitetskalender i kontraktet
Alla respondenter berättar att det i kontraktet finns en ansvarsfördelning och det finns datum angivna för när parterna ska prestera olika delar i löneprocessen. Den beskrivna processen hos respondenterna liknar varandra och vi har därmed möjlighet att sammanställa informationen i en förenklad figur av hur en månatlig lönehantering kan ske, vilken följer nedan (se figur 1).
Figur 1 – Månatliga löneprocessen
Källa: B1; B2; B3; Brännmark; Holmén; Maher; Reuter; X1 Kund skickar indata
Alla respondenter uppger att månaden inleds med att kunderna skickar information till leverantören.
Materialet skickas ofta via datasystem men kan även ske i pappersformat (B1; B3; Brännmark;
Holmén; Maher; Reuter; X1). Slutdatumet för indata brukar vara omkring den första veckan i månaden (från den 3:e till den 10:e), (B1; Holmén; Maher; Reuter; X1). Respondenterna hos leverantörerna uppger att materialet som kunderna skickar är tidrapporter, ändringar från
Kund skickar indata
Leverantör bearbetar
material
Leverantör skickar tillbaka material
Kund kontrollerar
Leverantör/
kund betalar ut lön
Leverantör skickar utdata
14 föregående månatliga löneprocess, sjukintyg, persondata och andra rapporter med utlägg om det till exempel har skett resor och traktamenten ska utbetalas.
Leverantör bearbetar material
B3 framför att materialet som Leverantör B får från kunden bearbetas i datasystemet för att materialet ska kontrolleras och kvalitetssäkras. Kontrollen som Bluegarden gör sker oftast mellan den 15:e och 20:e varje månad (Maher). B1 uppger att Leverantör B kan ordna de anställda efter kategorier i datasystemet enligt vilket kollektivavtal som ska gälla. Leverantör B sätter upp beräkningsregler efter kollektivavtalet och vilka lokala tillämpningsregler som kunden följer (B1). För mer information om leverantörernas kontroll se avsnitt 6.2.
Leverantör skickar tillbaka material till kund
Alla respondenter uppger att leverantörerna efter bearbetningen skickar tillbaka material till kunden och detta sker ofta via datasystem. Materialet som kunderna ber om från leverantören varierar, men B1 poängterar att kunden ofta vill ha material för att kunna kvalitetssäkra lönehanteringen. Tre av respondenterna hos leverantörerna nämner listor med nettolön, bruttolön och provision som exempel på material (B1; B2; Maher). De framför också att det kan vara material om nyanställda, arbetstidsförändringar, bankfiler, transaktionslistor, bokföringslistor och semesterskuldlistor.
Kund kontrollerar
För att säkerställa att det inte skett något fel från någon part uppger alla respondenter att kunden får möjlighet att kontrollera materialet innan utbetalning sker. Flera respondenter framför att leverantören vanligen skickar en preliminärrapport över lönerna som kunden kan kontrollera (B1;
Brännmark; Reuter; X1). Reuter som är anställd på Transcom berättar att preliminärrapporten kan innehålla anställningsnummer, namn, bruttolön, nettolön och övertid. Bland våra kunder är det vanligen HR-avdelningen, avdelningschefer och butikschefer som kontrollerar preliminärrapporten (Holmén; Reuter; X1). Fyra respondenter säger att när kunderna har kontrollerat uppgifterna meddelas leverantören och ändringarna genomförs (B1; Brännmark; Reuter; X1). För mer information om kundens kontroll se avsnitt 6.3.
Leverantör/kund betalar ut lön
Bluegarden och Leverantör B meddelar kunden omkring den 21:a hur mycket som ska betalas ut i löner för månaden (B1; Maher). Alla respondenter uppger att det varierar om kunden eller leverantören gör utbetalning av lön. B1 och Reuter menar att leverantören vanligtvis skickar en fil till
15 banken den 23:e. Den filen uppger Brännmark från Matrisen att kunden sedan har möjlighet att godkänna innan lönerna utbetalas den 25:e.
Leverantör skickar utdata
Respondenterna hos Leverantör B och Maher från Bluegarden uppger att då den månatliga löneprocessen är klar finns det mycket information och material som ska vidarebefordras både till intressenter internt hos kunden och externt till andra myndigheter. De berättar också att informationen som ska vidarebefordras bland annat är uppgifter om pensioner, skatter och statistik.
B1 menar att den interna informationen även kan börja innan den 25:e då lönen utbetalas. Hos Kund X sker ytterligare kontroll av personallistor och semesterutbetalningar mellan den 27:e och 29:e varje månad och den kontrollen utförs av butikscheferna (X1).
6. Kontroll
I avsnitt 6.1 nedan presenteras uttalanden från forskare och författare. I resterade avsnitt (6.2 till 6.5) i detta kapitel uppvisas resultat och analys från vår undersökning. Avsnitt 6.2 till 6.4 behandlar den första frågeställningen, med andra ord presentation av vilka kontroller som leverantörer respektive kunder utför. I avsnitt 6.5 diskuteras den andra frågeställningen om kunder behåller kontroll efter outsourcing av lönehantering.
6.1 Kunder kan förlora kontroll efter outsourcing av lönehantering
Det har varit svårt för oss att hitta litteratur, forskning och undersökningar som har gjorts om kontrollproblemen som kan uppstå efter outsourcing av lönehantering. Nedan följer några rekommendationer om vad kunder bör iaktta vad gäller kontroll av lönehantering. I brist på svensk litteratur är det främst uttalanden från amerikanska författare.
Enarsson (2008, s. 73), Schniederjans et al (2005, s. 4) och Webb & Laborde (2005, s. 441) menar att outsourcing kan leda till att kunden blir beroende av leverantören och förlorar kontrollen över den enhet som blir outsourcad. Van der Meer-Kooistra & Vosselman (2000, s. 55) menar att kontrollen inte bara ligger i kostnaderna, utan kunden måste fortfarande ha kontroll över enheten även när den outsourcats. Den förlorade kontrollen ser Enarsson (2008, s. 103) som den största risken och nackdelen med outsourcing.
Mou & Kleiner (2006, s. 290) säger att det efter outsourcing av löner är viktigt att kunden har överblick över resultatet och kommunikation med leverantören. Kommunikationen ska enligt
16 Enarsson (2008, 104) och Webb & Laborde (2005, s. 440) alltid gå i båda riktningarna; mellan leverantör och kund. Vidare menar Webb & Laborde (2005, s. 441) att kontaktpersonerna hos kunden behöver en leverantör som kommunicerar med dem. Dålig planering och dålig kommunikation är de två största anledningarna till misslyckad outsourcing hävdar Enarsson (2008).
En relation har större förutsättning att bevaras vid kommunikation och samarbete mellan kunden och leverantören som kan medföra respekt och förståelse menar Webb & Laborde (2005, s. 440).
Efter outsourcing ska kommunikation ske under alla tidpunkter och inte endast när parterna upptäcker problem säger Enarsson (2008, s. 104f.). Flera författare är överens om att regelbundna möten hjälper företagen att försäkra sig om att förväntningarna fortfarande är genomförbara och överensstämmer mellan parterna (Enarsson, 2008, s. 105; Mou & Kleiner, 2006, s. 290; Webb &
Laborde, 2005, s. 441).
Vidare menar Mou & Kleiner (2006, s. 291f.) att en god relation kan förutom genom god kommunikation mellan parterna uppnås med hjälp av att kunden utser en kontaktperson, för att försäkra sig om att behålla kontrollen över den outsourcade enheten. Bragg (2006, s. 152) poängterar också att det aldrig är ett problem efter outsourcing av lönehantering att få information om löner som inte utbetalats, då de anställda snabbt kommer att meddela detta. Han anser att det kan vara den största kontrollen efter outsourcing av lönehantering. Enligt Enarsson (2008, s. 103) kan förlorad kontroll leda till problem att ta tillbaka enheten internt. Han menar även att kunden kan bli beroende av leverantören och att kunden börjar underprestera. Webb & Laborde (2005, s. 441) säger att den förlorade kontrollen kan resultera i stress hos kunden, särskilt om enheten som outsourcats är väsentlig för kundens verksamhet. Den stress och oro som kunden kan känna hämmar relationen mellan leverantör och kund. För att reducera stressen behöver leverantören förstå vad kunden behöver och vill, få kunden att ha realistiska förväntningar och även kommunicera med kunden effektivt och ofta (Webb & Laborde, 2005, s. 441). Mou & Kleiner (2006, s. 292) säger att kommunikation är nyckeln till en lyckad outsourcingsrelation och att parterna ska kommunicera mycket och ofta.
Genom möten och kontroll av leverantören kommer även tilliten mellan parterna att byggas upp menar Das & Teng (2001, s. 263). De anser att det finns två sätt att reducera risk, dessa är kontroll och tillit. Kontroll och tillit ska tillsammans kunna reducera risken (Das & Teng, 2001, s. 276).
Langfield-Smith & Smith (2002, s. 293) säger att de 12 första månaderna i outsourcingsrelationen kan beskrivas som osäker och det tar vanligtvis 18 månader innan det går att urskilja den positiva förändringen.
17 6.1.1 Kunder och leverantörer kan använda sig av sanktioner
Flera författare (Bragg, 2006, s. 147; Das & Teng, 2001; Enarsson, 2008, s. 103f.; Langfield-Smith &
Smith, 2002, s. 301; Webb & Laborde, 2005) är eniga om att för att behålla kontroll krävs det någon sorts övervakning (exempelvis möten) och någon form av måttstock för kunden att kontrollera leverantören mot. Genom att övervaka leverantören menar Mou & Kleiner (2006, s. 290) att kunden kan försäkra sig om att leverantören har lika hög servicenivå och presterar enligt kontraktet. Bragg (2006, s. 113) nämner att kontraktet och fakturorna oftast är de enda dokument som kunden regelbundet kan arbeta med, eftersom kunden inte kan granska leverantörens dokument då ett besök hos leverantören skulle kosta mycket i både tid och pengar. Vidare menar Bragg (2006) att ett av de effektivaste sätten att kontrollera leverantören är genom bonusar och sanktioner. Till att börja med måste kunden skapa mål genom ett servicenivåavtal. Leverantören ska vara överens med kunden om dessa mål, hur måtten ska mätas, vem som mäter, och storleken på bonusarna och sanktionerna (Bragg, 2006, s. 147). Langfield-Smith & Smith (2002, s. 301) säger att de olika måtten som skulle kunna användas kan ha fokus på kundnöjdhet, produktkvalitet och kostnader. I avsnitten som följer närmast kommer resultat och analys av respondenternas utförda kontroller att presenteras.
6.2 Kontroll hos leverantör
B1 som arbetar hos Leverantör B uppger att det är kunden som avgör hur mycket som ska granskas och vad som ska kontrolleras. Vissa kunder säger att om materialet är attesterat är det godkänt för den månatliga löneprocessen, medan andra kunder vill att Leverantör B ska granska materialet även om det är attesterat. Exempelvis vill vissa kunderna att Leverantör B granskar att reseräkningar överensstämmer med kvitton och att representationer motsvarar antalet som deltog vid restaurangbesök (B1). Matrisen arbetar ur förutbestämda processer med all lönehantering vilket ökar möjligheterna att kontrollera. Alla anställda hos Matrisen har ett gemensamt arbetssätt med hur de utför arbetsuppgifterna, vilket innebär att lönehandläggarna kan kontrollera varandra (Brännmark). Nedan presenteras vilka kontroller som de intervjuade leverantörerna säger sig använda.
Felstatistik och skriftligt underlag
B1 säger att kontrollerna ska ligga tidigast möjligt i löneprocessen, detta för att Leverantör B i tid ska upptäcka eventuella fel. Leverantör B kontrollerar varje eller varannan dag för att undvika att fel påträffas när det inte finns tid att starta om processen innan utbetalning ska ske (B1). Bluegarden kategoriserar alla fel i datasystem, till exempel är en kategori ”grunduppgifter” och där ingår kundens nyanställningar och scheman. I denna kategori uppger Bluegarden om de fick ett sent underlag från
18 kunden. Sedan kan en rapport upprättas för varje ärende för att visa kunden var fel begåtts, exempelvis kan leverantören och kunden se att 30 av totalt 75 fel beror på sent material från kunden (Maher). Även Leverantör B för statistik på vilka fel som har begåtts (B3).
Bluegarden försöker undvika fel genom att följa upp servicenivåavtalet som har framtagits och de skickar rapporter så kunden lättare kan följa löneprocessen (Maher). För att undvika fel och för att kunna bevisa var felet uppkom säger B1 från Leverantör B och Maher att det är viktigt att få alla besked och beställningar skriftligt verifierade. När det sker en förändring finns det material som underlag för att säkerställa att leverantören gjort det kunden bad om (B1; Maher). Leverantör B kan fråga: ”Ville du verkligen ha alla anställda?”, ”Ska verkligen de som slutade den här månaden vara med?”, ”Ska du ha både tjänstemän och arbetare?” och ”Ska praktikanter vara med?”. Både Bluegarden och Leverantör B arkiverar underlagen minst ett år om kunden använder sig av pappersblanketter (B1; Maher). B1 menar att dokumenteringen underlättar ansvarsfördelningen mellan Leverantör B och deras kunder.
Kontroll med hjälp av datasystem
Innan Leverantör B lägger in en elektronisk fil i datasystemet granskas filens identitet - att tidsomfattning stämmer och att filen är uppbyggd efter den juridiska personen vilken lönehanteringen gäller (B1; B2). Leverantören B och Bluegarden kan också få varningar från datasystemet om olika gränsvärden överskrids. Gränsvärden kan exempelvis vara maximilön och kompensationsledighet (B1; B2; Maher). Efterhand lär sig även Leverantör B vad som är rimligt för en viss kund och om de är osäkra kontaktar de en kontaktperson hos kunden som intygar att det är korrekt. Det kan vara om ett läkarintyg inte har inkommit till leverantören eller att försäkra att en anställd är tillbaka från föräldraledighet (B1). B1 säger att genom ett längre samarbete finns det större förutsättningar för att leverantören ska veta vad som är rimligt och det minskar risken till fel.
Enligt Webb & Laborde (2005) är leverantörens förståelse för kunden av betydelse för att bevara relationen.
Stickprovskontroller
När Leverantör B får materialet från kunden utförs stickprovskontroller. Stickprovskontrollerna som görs kan innebära en försäkring om att beräkningsreglerna överensstämmer med kollektivavtalet (B1; B2). Dessa beräkningsregler kontrolleras mer när ett kollektivavtal förändras och man försöker kontrollera det innan lönen utbetalas. Vid kontrollen av beräkningsreglerna görs en rimlighetsbedömning genom att preliminärskatteberäkningen jämförs med månaden innan.
Semesterskulden granskas även för att se om den har ökat med avseende på vilken månad skulden
19 gäller (B1). Respondenterna från Bluegarden och Matrisen uttryckte inte vid intervjutillfällena att de använder sig av stickprovskontroller. Detta behöver inte innebära att de inte använder sig av dylika kontroller utan att de i sådana fall inte är lika omfattande som hos Leverantör B eftersom det inte påtalats.
6.3 Kontroll hos kund
Vid intervjutillfällena med respondenterna från kunderna framkom att de ansåg att det fortfarande fanns arbete kvar internt efter outsourcing av lönehanteringen, då kunden måste kontrollera utbetalningarna. Detta överensstämmer även med vad flera författare säger (Enarsson, 2008; Van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000; Webb & Laborde, 2005). Holmén från Fritidsresor menar att det endast är kontrollen som ska behöva göras hos kunden när företaget outsourcat lönehanteringen. Kontroller måste finnas om kunder har lönehantering internt även om det inte är lika tydligt som efter outsourcing menar Holmén med stöd av flera författare (Bragg, 2006; Das &
Teng, 2001; Enarsson, 2008; Langfield-Smith & Smith, 2003; Van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000; Webb & Laborde, 2005). Förutom vilka personer som utför kontroller skiljer sig även vilka kontroller som utförs hos kunderna. Nedan presenteras vilka kontroller som de intervjuade kunder säger sig använda.
Attestlistor cirkulerar mellan organisationens anställda
Hos Kund X och Transcom är kontroller fördelade över flera anställda och i dessa organisationer cirkulerar attestlistor. Kund X:s leverantör skickar en preliminärrapport till alla butiks- och avdelningschefer. I preliminärrapporten finns information om vad som kommer utbetalas till de anställda (X1). Efter att preliminärrapporten skickats har butikscheferna 24 timmar att återkoppla till leverantören om materialet skulle vara felaktigt. När Kund X:s leverantör har fått återkoppling på den preliminära lönerapporten skickas en attestlista som cheferna får godkänna och lönerna betalas ut (X1). Det sker med andra ord kommunikation i båda riktningar mellan kund och leverantör, vilket Enarsson (2008) framför som viktigt.
Även HR-avdelningen hos Transcom granskar att attestlistor (som bland annat innehåller anställningsnummer, namn på de anställda, bruttolön, nettolön och övertid) överensstämmer med underlaget som inkommer varje månad. Underlaget kan bestå av ledighetsansökningar och sjukfrånvarointyg (Reuter). Reuter säger att HR-avdelningen även kontrollerar tidrapporter.
Materialet som HR-avdelningen på Transcom får från leverantören skickas vidare till avdelningscheferna. Avdelningscheferna ska kontrollera att informationen (namn och belopp) om avdelningens anställda är rimlig. Sedan meddelar avdelningscheferna HR-avdelningen när de har
20 granskat listan (Reuter). Reuter uppger att avdelningscheferna och HR-avdelningen kontrollerar samma material.
Listorna som inkommer till avdelningscheferna hos Transcom kan liknas vid listor som Kund X:s butikschefer får från sin leverantör efter utbetalningen av lönerna till sin personal. Butikscheferna hos Kund X får kontrollera om listan stämmer överens med personalen som arbetat och om semesterutbetalningarna är riktiga (X1). Först efter att allt material är sammanställt skickas det till HR-chefen för attest, som sedan i sin tur skickar vidare en lista över vilka personer som fått utbetald lön till koncernens ekonomichef (X1). Hos Fritidsresor utför Holmén kontrollerna själv och vidarebefordrar information till sin chef.
Det finns med andra ord likheter i kontrollerna hos Kund X och Transcom, medan kontrollerna hos Fritidsresor är centrerad till en person. Varför skiljer sig Kund X och Transcoms attestlistor mycket i jämförelse med Fritidsresor? En anledning skulle kunna vara att tidsrapporteringen ser olika ut. All Fritidsresors personal har tillgång till ett datasystem där de själva rapporterar in sina arbetstider. Hos Kund X och Transcom gör däremot butikschef alternativt avdelningschef den rapporteringen för de anställda. En annan anledning skulle kunna vara att organisationsstrukturerna är olika, och att rapporteringen mellan anställda skiljer sig åt. Skillnaderna i rapportering tror vi även kan bero på att Fritidsresors leverantör hanterar flera uppgifter i jämförelse med Kund X och Transcom, det vill säga att Fritidsresors har köpt fler tilläggstjänster. Med andra ord skulle det innebära att Kund X och Transcom utför fler kontroller internt och fler personer involveras i kontrollerna än hos Fritidsresor.
Felstatistik och skriftligt underlag
Efter outsourcing har Fritidsresor och Kund X kartlagt felen (Holmén; X1), och Reuter säger att det oftast är lätt att se vem felet beror på eftersom allt dokumenteras och mottagarbekräftelser finns på dokument som skickats. B1, Holmén och X1 säger att det kan finnas fel som är inbyggda i löneprocessen som upptäcks och avhjälps när outsourcing sker. Förut kunde den interna avdelningen lösa problemet genom en extra utbetalning (X1).
Fritidsresors leverantör för statistik på vilken typ av fel som begås av leverantören och kunden i lönehanteringen, sedan försöker Fritidsresor åtgärda felen som de själva orsakat (Holmén). Varje månad analyseras om felen går att åtgärda och om det finns anledning att korrigera. Under ett år lyckades Fritidsresor sänka felstatistiken från tio procent till tre procent på det material som skickats till leverantören (Holmén). Även X1 säger att Kund X tillsammans med leverantören rapporterar om felaktigheter och Kund X har upprättat en handlingsplan som man följer när det uppstår nya
21 felaktigheter. Av handlingsplanen framgår: ”Vad är problemet? Vem ansvarar för problemet? Hur ska vi lösa problemet? När ska det vara löst?” (X1). X1 säger att när det uppkommer fel i lönehanteringen beror 95 procent av fallen på att butikscheferna har gjort fel. Reuter har däremot inte upplevt att leverantören för listor över vilka fel som begås utan snarare att leverantörens anställda har lärt sig under samarbetet vilka löner som är rimliga.
Kontroller från datasystem och av fakturaspecifikationer
Om Kund X vill kan man i företaget kontrollera hela löneprocessen eftersom de har insyn i lönehanteringen genom tillgång till leverantörens datasystem, och har möjlighet att se lönespecifikationer men kan inte utföra ändringar (X1). Ett sätt att förbättra felstatistiken hos Fritidsresor säger Holmén är att jämföra utbetald lön med lönerapporten med hjälp av stickprov. Om en anställd har fått lön trots saknaden av tidrapport ska underlaget undersökas till varför personen har fått en löneutbetalning (Holmén). Transcom utför också stickprovskontroller i datasystem på provision, merservice (när en anställd i varje samtal erbjuder kunden en produkt) och obekväm arbetstidsersättning (Reuter).
Holmén, Reuter och X1 uppger att de varje månad granskar fakturorna från leverantören. Holmén nämner att Fritidsresors leverantör utformar fakturan efter begäran och Holmén kan därmed lätt få en överblick över vad som fakturerats (Holmén). Alla intervjuade kunder säger att de granskar fakturan för att se var företaget kan sänka kostnaderna och undersöka vilka problem som finns och var de finns (Holmén; Reuter; X1). Reuter säger att Transcom granskar fakturan för att se vilka tjänster som köpts varje månad. Fakturorna kan variera mycket från månad till månad beroende på hur mycket hjälp de efterfrågar av leverantören (Reuter). En tilläggstjänst som Transcom kan få från leverantören är uppgift om vad alla gruppchefer har i snittlön i hela Sverige. Detta överensstämmer med Braggs, (2006) resonemang om att kunden regelbundet arbetar med att granska fakturorna.
Kunderna ser därmed över var de kan minska kostnader och genom att inte besöka leverantören och granska dennes dokument behöver inte kostnader för detta uppstå (jfr Bragg, 2006).
6.3.1 Nedlagd tid på kontroller
Fritidsresor har en heltidsarbetande Payroll Coordinator som i dagsläget arbetar 25 procent med löneoutsourcing (Holmén). HR-personalen (tre stycken) och avdelningscheferna (sex tycken) på Transcom arbetar ungefär åtta timmar respektive en timme varje månad med kontroller. Reuter uppger att innan Transcom gjorde sin outsourcing av löner arbetade fyra till fem personer på löneavdelningen. X1 säger att antalet medarbetare minskade på företagets HR-avdelning innan outsourcing, från början var det tio anställda, successivt gick avdelningen ner från tio till åtta, sedan
22 sex och slutligen fyra personer. När det var fyra personer som arbetade på HR-avdelningen arbetade de dock endast med lönehantering innan outsourcing skedde (X1). Maher som är anställd på Bluegarden säger att om en kund har en löneavdelning där sex personer är anställda förväntar sig ofta kunderna att avdelningen endast ska ha två anställda efter outsourcing. X1 uppger att av hans arbetstid använder han ungefär 40 procent för arbetsuppgifter som är relaterade till löner. De andra hos Kund X som kontrollerar är butikschefer (cirka 180 stycken), avdelningschefer (cirka 40 stycken), ekonomicheferna för dotterbolagen (4 stycken), HR-chef och koncernens ekonomichef. X1 uppger att alla de uppräknade personerna spenderar ungefär en timme vardera för att utföra kontrollerna.
Nedan sammanfattas antal personer hos kunden som utför kontroll och tid nedlagd i en tabell (se tabell 5).
Tabell 5 - Antal personer hos kunden som utför kontroll och tid nedlagd
Företag Antal personer som utför
kontroll
Tid nedlagd på kontroller (cirka, per månad)
Fritidsresor 1 10 timmar
Kund X cirka 230 200 timmar
Transcom 9 10-20 timmar
Källa: Holmén; Reuter; X1
Det varierar mellan respondenterna som var kunder hur mycket tid som läggs på kontroller. Eftersom vi inte har hittat någon information eller forskning på hur mycket tid som anses vanligt att lägga ner på kontroller är det svårt för oss att avgöra om tiden som kontrollerna tar hos kunderna anses mycket eller lite. Men enligt respondenterna hos kundernas uppskattningar och enligt våra beräkningar skiljer sig tiden mellan kunder; Fritidsresors kontroller tar minst antal timmar medan Kund X lägger ner mest antal timmar på sina kontroller. Anledningen till detta kan vara att det var mindre än ett år sedan Kund X genomförde outsourcing och det kan bero på att det krävs mer kontroller i början av löneoutsourcing. Ytterligare en anledning till att Kund X:s kontroller tar längre tid kan vara för att de har 3 000 anställda jämfört med 1 500 anställda hos Fritidsresor och 1 600 anställda hos Transcom. Att Kund X:s använder mer tid skulle också kunna motiveras av att det är den kund som specifikt uttryckt att de inte ens vill ha någon kontroll, och därmed aktivt försöker minska arbetet med kontroller. Kundens och leverantörens kontroller sammanfattas i tabell 6 i avsnitt 6.4.
6.4 Skillnader i kontroll mellan leverantör och kund
Forskare och författare har nämnt att kunder ska utföra kontroller när de outsourcar sin lönehantering, men de har inte nämnt vilka kontroller som ska utföras på och av leverantören. Vid
23 intervjutillfällena har det framkommit att kontroller utförs hos både leverantör och kund. Ingen av respondenterna nämnde vid intervjutillfället att de gemensamt utför någon kontroll, utan kontrollerna görs separat hos leverantör respektive kund. Det kan dock förekomma att båda parter utför liknande kontroller eller kontroller av samma sak. Vi har också funnit att kontrollerna som leverantören gör kan delas in i kontroller som upprättas för egen del och kontroller de gör för kundens del. Kundens kontroller kan också delas upp på ett liknande vis – de kontroller som utförs med hjälp av material från leverantören eller kontroller som upprättas oberoende av leverantören (handlingsplan). En jämförelse mellan leverantörens och kundens kontroller visar att vissa kontroller liknar varandra. Det förekommer att både leverantörer och kunder gör stickprovskontroller och använder sig av skriftliga underlag för att undvika fel, för att kunna bevisa var felet uppkom och för att kunna veta vem som orsakade felet. Sedan finns det kontroller som leverantören först gör och kunden sedan granskar (felstatistik). Det finns även kontroller där material kommer från leverantören och som sedan kunden kontrollerar (antal tilläggstjänster, attestlistor, fakturaspecifikation och insyn i datasystem). Nedan följer en tabell som sammanfattar kontroller som görs av leverantör respektive kund (tabell 6).
Tabell 6 – Utförda kontroller av leverantör och kund
Leverantör Kund
Utförda kontroller
För kunden:
- Gör felstatistik - Skriftligt underlag - Stickprovskontroller - Olika tilläggstjänster som
efterfrågas
För egen del:
- Gör felstatistik - Skriftligt underlag - Filernas identitet - Varningar i datasystem - Stickprovskontroller
- Kontroll av beräkningsregler
Av material från leverantören:
- Attestlistor
- Granskar felstatistik från leverantör
- Skriftligt underlag - Insyn i datasystem - Stickprovskontroller
- Kontroll av fakturaspecifikation - Kontroll av antal tilläggstjänster
som köpts
För egen del:
- Skriftligt underlag - Handlingsplan
Källa: B1; B2; B3; Brännmark; Holmén; Maher; Reuter; X1 Vid intervjutillfällena har det framkommit att flertalet av kontrollerna som utförs av kunden och leverantören baseras på rimlighet. Kunder och leverantörer lär sig efter hand om underlaget till lönerna är rimligt. Leverantören har till exempel lagt in gränsvärden i datasystemet för att på så sätt upptäcka fel.
