Om förmånerna skulle elimineras

Genom belöningssystem kan företag förstärka en familjär atmosfär i företaget och belöningssystemet blir då ett kraftfullt instrument för förändring av företagskulturen. Enligt Maslow och Herzberg är lönen inte särskilt viktig, en dålig lön skapar missnöje medan en medioker lön varken ger negativ eller positiv motivation.

Om förmånerna skulle tas bort anser respondenterna på Grant Thornton att deras prestation inte skulle påverkas på något sätt. Som exempel talar Pedersen och Cederlöf om en stor sammankomst som de brukade ha vartannat år och som nu är indragen på grund av konjunkturläget. Detta har de full förståelse för vilket säger oss att ledningen tar sitt ansvar och istället prioriteras de anställdas utbildningsbehov. Pedersen och Cederlöf säger att de hade reagerat om de flexibla arbetstiderna togs bort. Dessa är en förmån som motiverar många.

4.3.2 Ernst & Young

Det är allmänt känt att det är ganska låga ingångslöner när någon börjar som ny på en revisionsbyrå, alla har dock en fast lön. Löneutvecklingen är därefter individuell och ökningarna brukar vara högre än vad man kan få på en ekonomiavdelning, eftersom kompetensutvecklingen ofta är högre.

Det som ger extra bra löneutveckling är förmågan att dra in egna uppdrag, ett stort engagemang och hög teknisk kompetens. Det finns även andra former av belöning, bland annat utlandskurser och resor. Då kompetensutvecklingen ofta är väldigt hög på en revisionsbyrå innebär det också att medarbetarnas attraktionskraft stiger vilket är en faktor till ökad lönenivå. Belöningar finns i form av friskvård, hälsoundersökningar, fester, sammankomster och kickoffer.

”En belöning är positiv feedback när man har gjort ett bra jobb.” - Per Harrysson, revisorsassistent, Ernst & Young

Likaså monetära belöningar i form av lön och icke monetära belöningar, som trivsel på arbetsplatsen och en inspirerad chef, betraktas som en belöning för hela förtaget. Om förmånerna skulle tas bort tror inte respondenterna från Ernst & Young att det skulle påverka deras prestation något då det handlar om små mängder pengar.

4.3.3 Öhrlings PricewaterhouseCoopers

För revisorassistenten Imel Pezic är det en belöning att få en utvärdering på det han gör och att hans ansvar därefter växer.

”Vi har även utbildningar som utvecklar oss, vilket också är en belöning. ··· Det känns som en belöning när chefen stoppar in huvudet och frågar hur det går”

- Imel Pezic, revisorsassistent, Öhrlings

Revisorer har fast lön och de som har jobbat en längre tid går även på tarifflön. På vissa högre nivåer ges bonusar ut och dessa är grundade på speciella och väl utförda uppdrag.

”När man gör något extra då får man något extra” - Ulf Persson, affärsservicechef, Öhrlings

Även på Öhrlings finns det flextider som innebär att de anställda själva kan välja vilka tider de vill jobba. Genom ett tidsrapporteringssystem håller de anställda koll på sina inarbetade och uttagna flextimmar.

4.4 Bemanningsföretag

För företag i behov av tillfällig arbetskraft och för personer som vill arbeta flexibelt under kortare perioder så är bemanningsföretag ett bra forum. Manpower och Bemanningsföretag U är två bemanningsföretag i Kalmar som är en slags pool som hyr ut kvalificerad personal på ett enkelt sätt till andra företag. Även personer som är i behov av tillfälligt arbete kan söka sig till bemanningsföretagen för att skaffa ett tillfälligt arbete. Bemanningsföretagen benämner sina anställda konsulter. Ett bemanningsföretag är alltså en arbetsgivare som anställer för att sedan hyra ut till att arbeta för en annan arbetsgivare.

Att börja arbeta för ett bemanningsföretag kan vara ett bra sätt att komma in på arbetsmarknaden och ett sätt att få in en fot på en särskild arbetsplats. Det är mycket enkelt för en arbetssökande att ta kontakt med bemanningsföretagen via deras hemsidor, visitkort och broschyrer. Det kan vara tjänstelediga människors positioner eller dylikt som behöver fyllas ut, allt från chefer till golvpersonal. Bemanningsföretag inom tjänstesektor är extra vanligt då det finns många säsongsarbeten som till exempel bartender eller vårdpersonal i framförallt turistorter.88

4.5 Motivation

Att ha en personal som trivs och att kunna göra saker som man inte är anställd för att göra, till exempel att göra affärer trots att man inte är en säljare, är motivation för Mary Winbladh på Manpower. Winbladh påpekar att det är viktigt att personalen trivs då det är konsulterna som är Manpower och de som kan utveckla Manpower genom att göra ett bra jobb. Bemanningsföretag U har samma åsikter om vad motivation är men inkluderar även den sociala delen mellan

88

http://www.allabemanningsforetag.se/

arbetskamrater, kunder, arbetsuppgifter och trivsel som motivationsfaktorer. Framförallt är motivation på Bemanningsföretag U att få nöjda kunder, bli sedd och att få vara delaktig, det ska vara roligt att komma till arbetet varje dag. Den sociala delen som konsultchefen i Bemanningsföretag U anser vara viktigt kan jämställas med Maslows gemenskaps- och tillgivenhetsbehov samt trygghetsbehov och människans inre längtan efter bekräftelse.

Winbladh, som ständigt vill förnya och förbättra sin situation, är ett exempel på en prestationsinriktad människa vilket McClellands prestationsteori talar om. De som kontinuerligt vill uppnå nya mål och skaffar sig feedback. Ett av McClellands grundbehov i teorin är behovet av samhörighet. Vi anser att vi kan placera bägge bemanningsföretagen i denna kategori då båda företagen lägger ner mycket energi på att få rätt personal till rätt plats och att på så sätt undanhålla onödiga konflikter. Maslow tillägger i sin modell ”för att kunna undvika dessa konflikter är det viktigt att företagets affärsidé och huvudstrategier ligger fast och är allmänt accepterande”. Inom denna ram är det möjligt för individerna att kunna förverkliga sig själva och samtidigt bidra till en tillfredställande måluppfyllelse för företaget så att hela företaget istället blir belönade med vänskap, umgänge och samhörighet.

”Om en konsult gör ett dåligt jobb så är det hela Manpower i Sverige som blir dåliga, och tvärtom. Konsulterna är våra öron utåt och de ger oss mycket information när de är ute och

jobbar.”

– Mary Winblad, konsultchef, Manpower

McClelland menar att det är den yttre motivationen, som exempelvis lönen, som är den största uppmuntrande faktorn i konsulternas arbete.

”Belöningar, som nöjda kunder och lön, är det som motiverar mig.” - Konsultchef, Bemanningsföretag U

”När jag kan göra en tydlig förändring i mitt lönekuvert så blir jag väldigt motiverad.” - Mary Winbladh, konsultchef, Manpower

Företagen kan i viss mån motivera sina konsulter genom att se till att allting rullar på, att rätt lön ges och att konsulterna trivs på sina arbetsplatser. I slutändan när det handlar om bemanningsföretag är det trots allt kunden som bestämmer om konsulten ska belönas och i så fall hur. På Bemanningsföretag U försöker de motivera sina konsulter med uppföljning hos bägge parter, kund och konsult, för att få konsulterna att känna sig speciella och uppskattade. Winbladh på Manpower ser sig själv som en stöttepelare och motiverar sina konsulter med att alltid vara tillgänglig, genom att synas, följa upp och se till att de trivs. Både Manpower och Bemanningsföretag U kan endast motivera genom inre motivation och icke monetära belöningar, vid sidan av lönen, då det är kunden som utvärderar konsulten. Därför finns konsultchefen alltid där för att kunna stötta de anställda och för att motivera. Winbladh menar att säljarna på Manpower triggas mer av den yttre belöningen, deras provisionsbaserade belöningssystem, eftersom det är största delen av deras lön.

Då konsultchefen i bemanningsföretaget inte har full insikt i varje konsults personliga prestation säger Vrooms förväntningsteori att chefen inte till fullo kan motivera sina anställda. Vroom utgår från att konsulten agerar utefter vad hon förväntar sig och hur hon värderar sitt resultat. Även Lawler säger att det bara är konsultens personliga preferens som styr produktiviteten och inte lönen i sig. Han säger att konsulten inte blir motiverad förrän denne känner att hon har påverkningsmöjlighet.

”Är kunden nöjd så är vi nöjda och då är oftast konsulten nöjd också.” – Konsultchef, Bemanningsföretag U

När konsultchefen är tydlig och när uppdragsgivaren är extra tydlig tycker Mary på Manpower att hon ser tydligare resultat.

”Det är viktigt med variation, moroten kan inte alltid vara den samma” - Mary Winbladh, konsultchef, Manpower

Det är viktigt att information ges både muntligt och skriftligt för att undvika missförstånd i kommunikationen och därmed är det viktigt att konsultchefen är tydlig med informationen till

konsulterna. Däremot är det lättare för de erfarna konsulterna att ta åt sig informationen på arbetsplatsen än för de nyare konsulterna.

Winbladh berättar att Kalmar län är väldigt öppet över lag och bryr sig om konsulterna, vilket är en motivationsfaktor hos konsulterna och får dem att bli taggade till att prestera. Winbladh anser att det är hennes uppgift att kunderna leder konsulterna på ett önskvärt sätt. Skulle det vara något som inte fungerar hos konsulten brukar hon uppmärksamma det både hos konsulten och hos kunden. Bemanningsföretag U säger att deras kunder oftast brukar vara måna om att samarbetet ska fungera och de tar därför väl hand om konsulterna.

På Manpower sätts konsulternas löner helt individuellt och alla konsulter har en fast månadslön som är på 133 timmar. Ingen konsult som är anställd på Manpower har en lägre lön än 133 timmar. Även om ett uppdrag tar slut så är konsulten fortfarande anställd på Manpower och trots att det kan ta flera veckor innan konsulten blir delegerad till ett nytt uppdrag så har denne en fast månadslön på 133 timmar. Dettakallas för en garantilön. Denna sorts bonus är som en morot för att konsulterna ska arbeta alla sina timmar i veckorna. Desto längre anställning en konsult haft desto högre garantilön.

Douglas McGregors X och Y-teori anser att ledningen i en organisation ska som Manpower och Bemanningsföretag U lägga ner tid på att få rätt person till rätt plats, för det är de som genererar produktivitet. McGregor förklarar i sin teori att chefens antaganden om att människor har en tendens till självuppfyllelse och den som motiverar har lika stor roll som den ska motiveras.

4.5.1 Konsultchefs motivation

Det som har motiverat konsultcheferna i bägge bemanningsföretagen är framförallt utvecklingsmöjligheterna och att de hela tiden kunnat se tydliga steg. På Manpower finns ett bonussystem med nyckeltal där man försöker uppnå olika nyckeltal på en viss tid. Lyckas men med det blir man belönad monetärt. Winbladh på Manpower föredrar däremot att den större delen av lönen ska vara fast, att veta vilken minimisumma hon tjänar varje månad ger henne och hennes familj en trygghetskänsla. Dessutom finns en hel del interna mål inom Manpower som driver och motiverar Winbladh. Det kan till exempel vara allt från kickoffer, weekendresor och utlandsresor, 50

då de kontorsanställda tillsammans klarat av att säkerställa något projekt eller uppnått en speciell nivå. Hon berättar om när hela Manpower Sverige på 950 personer jobbade tillsammans som en enda stor familj mot samma mål som resulterade i en resa till Rhodos.

”Nu när jag har fått barn och har annat att tänka på; jobbet är inte allt längre.” - Mary Winbladh, konsultchef, Manpower

Konsultchefen på Bemanningsföretag U motiveras av att göra ett bra jobb när alla samarbetar trots att alla på kontoret har olika arbetsroller samt av att de inte behöver konkurrera mot varandra. Konsultchefen säger att det är prestigelöst att jobba på Bemanningsföretag U och att alla hugger tag när det behövs. Fokus ligger alltid på att få konsulter till deras kunder.

I enlighet med Maslows behovstrappa lägger de båda konsultcheferna vikt på något olika saker. Att föreverkliga sig själv har olika innebörd och därför är det viktigt att det tydligt framgår vilka behov som var och en strävar efter att tillfredställa genom arbetet, även i högre positioner.

4.6 Belöning

Alla de belöningar och förmåner vi nämner nedan ur Bemanningsföretag U gäller endast för kontorspersonalen och inte deras konsulter. På Bemanningsföretag U jobbar kontorspersonalen provisionsbaserat baserat på grundlönen och detta har man gjort de senaste fem åren. Det finns ingen övertid utan istället belönas de anställda med sex veckors semester vilket konsultchefen anser vara en bra kompensation. De arbetar alla tillsammans för att nå bra resultat och ju bättre resultat de når desto ler fester, kickoffer och utlandsresor kan de göra. Små saker som frukt och frallor till frukost hänger samman med hur bra kontoret i Kalmar är, vilket konsultchefen är övertygad om att alla uppskattar.

De bästa belöningarna som finns på Manpower tycker Winbladh är de oberäkneliga belöningarna. Som anställd på Manpower kan till exempel denne få en flaska vin, biobiljett eller middag för en bra och speciell insats. Winbladh tycker att hon känner sig mer uppskattad om hon får bevisat att hon inte endast är en i mängden.

Ibland sluts avtal inom Manpower med stora företag som tvingar de andra regionerna, till exempel sydostregionen, att anpassa sig till nya priser och följa nya direktiv. Mary Winbladh anser att det är fel att de inte kan vara med och påverka när de lägger ner så mycket tid på sina egna kunder. Dock finns det undantagsfall när det gäller mindre kunder för då kan Winbladh till viss del påverka regler och priser i avtal. Dessutom finns skillnader mellan de anställda på kontoret som inte är helt rättvisa. Säljarnas löner är mer bonusbaserade trots att konsultcheferna har fler arbetsuppgifter .

Oavsett om belöningssystemet skulle tas bort eller inte så tror inte Winbladh att det skulle påverka Manpower negativt. Hon menar att den kompetens som finns hos Manpower skulle fortsätta jobba för företagets framgång. Naturligtvis tror hon att olika tjänster inom företaget skulle påverkas olika, speciellt de mer bonusberoende tjänsterna.

Manpower passar bra in i McGregors Y-teori där individen gärna arbetar för att uppgiften stimulerar, söker ansvar och uppskattar inre belöningar. Medansvar och egenkontroll är något att föredra då Y-teorin förutsätter att alla människor har potential att anpassa sig och utvecklas parallellt med organisationens mål. Winbladhs främsta uppgift på Manpower i Kalmar är att forma organisationen så att de anställda kan uppnå sina individuella mål genom att styra dem mot organisationens.

5 Tolkning

I detta kapitel lägger vi fram vår tolkning av informationen baserad på våra teori- och empirikapitel. Vi har delat in dem i branschstycken samt i ett gemensamt stycke.

Genomgående i våra intervjuer kan vi se och konstatera att för tjänstemännen i både bemanningsföretagen och revisionsbyråerna innebär motivation och belöning att motiveras i det dagliga arbetet, att uppskatta sitt arbete och trivas på arbetsplatsen. I våra intervjuer verkar dock ordet motivation ligga närmre om hjärtat än ordet belöning.

Respondenterna är överlag överens om att det är chefen eller arbetsledaren som ska stå för motiveringen. Innan vårt uppsatsskrivande tog fart så förmodade vi att den viktigaste motivationsfaktorn skulle vara att bli peppad och muntligt sporrad till att utföra vissa uppgifter. Det visade sig dock efter våra intervjuer att en av de största motivationsfaktorerna och bidragande elementen till trivsel på arbetsplatsen kommer från att känna sig uppskattad på jobbet.

Med utgångspunkt i svaren på våra intervjufrågor så har vi observerat att det inom revisorsyrket finns fler möjligheter till avancemang och personlig utveckling än vad som finns inom bemanningsbranschens kontorstjänster. Inom revisionsyrket var alla våra respondenter noga med att påpeka vikten av att kunna påverka sina egna karriärsteg och utveckling. Med fler möjligheter kommer även högre krav.

5.1 Revision

Utvärderingssamtal är ett kontinuerligt förekommande inslag för de anställda som fortfarande är i utvecklingsfasen i revisorsyrket. I dessa utvärderingssamtal evalueras den anställdes prestationer och professionella utveckling, vilket blir en viktig motivationsfaktor. Vi skulle vilja säga att dessa utvärderingssamtal blir så viktiga för revisorerna att de skapar ett behov av dem. Samtalen ger en muntlig bekräftelse på vad och hur mycket revisorn kan och vad hon lärt sig sedan det senaste samtalet.

Även frihet i arbetet är en viktig beståndsdel i revisorernas motivationsskapande. Friheten i att planera sitt eget arbete och samtidigt kunna ha flexibla arbetstider är något som uppskattas dagligen och värdesätts högt. Även detta arbetssätt är något som präglar revisorsyrket. Som konsult för ett bemanningsföretag arbetar man inte alltid 40 timmar i veckan men det betyder inte att konsulter har samma flextider som de anställda på en revisionsbyrå.

Främst inom revisionsbranschen talar man om vikten av bra och intressanta arbetsuppgifter. En revisionsbyrå får in uppdrag från olika företag, stora som små, och de kan vara av varierande karaktär. Ett bra och intressant uppdrag kommer från ett företag som är i en utvecklingsprocess eller i ett annat utmanande skede. Att jobba med uppdrag som är krävande och lärdomsrika är bra i början av revisionskarriären men nödvändigt efter en tid som verksam revisor.

Den kanske mest omtalade motivationsfaktorn är lönen, pengar. Som nyanställd ekonom på en revisionsbyrå är lönen väldigt viktig. Den ställs gärna i jämförelse mot andra byråers och erbjudanden om högre lön är åtråvärda. Dock påpekas att detta endast gäller för blivande revisorer i början av sin karriär. Allteftersom karriären tar fart så blir lönen en allt mindre beståndsdel i motivationsskapandet.

5.2 Bemanningsföretag

I revisionsbranschen ligger mycket fokus på utveckling och betydelsefulla uppdrag medan man inom bemanningsbranschen gärna betonar hur viktig gemenskapen på arbetsplatsen är. Att ha kolleger och medarbetare som man trivs och kommer överens med är essentiellt.

Att utvecklingssamtal på en revisionsbyrå är ett väldigt viktigt inslag i den långsiktiga utvecklingsprocessen har vi fått reda på utifrån intervjuerna med både chefer och anställda på de revisionsbyråer vi har besökt. I bemanningsbranschen ser det lite annorlunda ut. Där har man som vana att ha en kontinuerlig kontakt med sina konsulter ute på kunduppdrag. Som konsult på ett bemanningsföretag berättade vår respondent att hon ser personalutvecklingssamtalen som en del av de viktigaste belöningarna i det dagliga arbetet.

Vikten av lönen i bemanningsföretagen skiftar inte lika mycket i betydelse som lönen i revisionsbyråerna verkar göra. På kontorssidan arbetar man mot provision som ett komplement till den fasta lönen genom hela karriären. Å ena sidan finns en uppfattning om att arbetsprestationen inte skulle förändras om den provisionsbaserade lönen togs bort. Å andra sidan är det uppskattat bland de anställda att kunna höja sina löner med hjälp av provisionssystemet.

5.3 Gemensamt

Vi upplever att våra respondenter uppskattar den inre motivationen mer än den yttre motivationen som enligt Fiona Wilson är den viktigaste motivationsformen för en individs arbete och energi. Gemensamt för de båda tjänstebranscherna är att det är viktigt att ha en bra och inspirerande chef som bidrar med och delar med sig av extra energi. Utifrån våra intervjuer har åsikterna såsom att en chef inte bokstavligen behöver entusiasmera kommit fram. En bra chef motiverar nämligen sina medarbetare genom att med sin närvaro sprida engagemang och glädje. Chefens roll skiljer sig däremot åt mellan de två branscherna. På revisionsbyråerna har chefen stor inverkan på motivation hos de anställda då hon dagligen kan motivera genom sitt engagemang i bland annat hur de utför sitt dagliga arbete. Konsultchefer till skillnad från kontorschefer anses vara ett bra mentalt stöd och en kontakt med konsulternas verkliga arbetsgivare. Men konsultchefer motiverar dock inte konsulterna konkret i deras operativa arbete.

Det som präglar tjänsteföretagen, enligt våra respondenter, är att det är de anställda som är företagets ansikte utåt. På de företag som vi besökt är ledningen mån om att hitta och anställa den rätta personalen. Främst med anledningen att ständigt ha ett bra rykte på marknaden.

En annan fråga vi ställde vid våra intervjuer handlade om social status på arbetsplatsen. Vi undrade i första hand om en högre social status motiverar till avancering på arbetsplatsen men även om det går att urskilja en olikhet i social status bland kollegerna. Denna fråga verkade oftast vara en fråga som inte reflekterats över innan. Som svar sade dock respondenterna att det inte fanns någon skillnad i social status på arbetsplatsen oavsett befattning, ålder eller grad av