Får det lov att vara en morot?
- Ett arbete om motivationsmönster och
belöningssystem i tjänsteföretag
Författare: Beatrice
Granlöf
Linnea
Nanberg
Yordanos
Yemane
Handledare: Thomas
Karlsson
Program: Ekonomprogrammet
Ämne: Företagsekonomi
Nivå och termin: C-nivå, VT-2009
H
andelshögskolan BBS
Förord
Vi skulle härmed vilja tacka alla som bidragit till genomförandet av vår kandidatuppsats vid Handelshögskolan BBS i Kalmar. Vi vill i främsta rummet tacka vår handledare Thomas Karlsson som under skrivandets gång gett oss värdefulla och givande råd. Vidare vill vi tacka våra respondenter för uttömmande intervjuer. Vi skulle även vilja tacka vår seminariegrupp som lagt fram nyttig kritik.
Kalmar 2009-05-28
Beatrice Granlöf Linnea Nanberg Yordanos Yemane
Sammanfattning
Datum 2009-05-28
Författare Beatrice Granlöf, Linnea Nanberg och Yordanos Yemane Handledare Thomas Karlsson
Utbildning Ekonomprogrammet Kurs Företagsekonomi 61-90 hp
Titel Får det lov att vara en morot? En undersökning om motivationsmönster och belöningssystem
Inledning Genom olika belöningssystem kan personalen motiveras och därigenom öka produktivitet i det dagliga arbetet. Olika belöningssystem kan behövas för olika individer och enheter inom organisationen. Syftet med vår uppsats är att kartlägga och beskriva hur belönings- och motivationsfaktorer i två tjänstebranscher ser ut och jämföra dem emellan.
Problemformulering Hur ser motivationsmönstren och belöningssystemen ut i de bemanningsföretag och revisionsbyråer som vi har undersökt?
Syfte Syftet med vår uppsats är att kartlägga och beskriva hur belönings- och motivationsfaktorer i två tjänstebranscher ser ut och jämföra dem emellan.
Metod I vår studie kommer vi att använda oss av en kvalitativ metod då den har sitt ursprung i humanvetenskap i vilken har ett engagemang och en vilja att inta den andres perspektiv. Den kvalitativa undersökningsmetoden hjälper oss att få en ökad förståelse kring problematiken av vår studie då vi behöver åstadkomma djupare kunskap inom ämnet genom djupgående intervjuer med nio olika respondenter, från bemanningsföretag och revisionsbyråer.
Slutsats Motivation är något positivt och energigivande, det höjer intensiteten och kreativiteten i våra handlingar. Ju mer man vill något, desto större blir motivationen. Belöningssystem är ett styrinstrument för att rekrytera och behålla attraktiv personal att prestera och bli motiverade.
Våra respondenter motiveras främst av de inre belöningar som kommer i samband med väl utförda arbetsuppgifter. De anställa säger att de inte skulle påverkas om belöningar utesluts.
1 INLEDNING ... 6 1.1 BAKGRUND... 6 1.2 PROBLEMDISKUSSION... 7 1.2.1 Problemformulering ... 7 1.3 SYFTE... 7 1.4 AVGRÄNSNING... 7 1.5 DISPOSITION... 8 2 METOD ... 9 2.1 VAL AV METOD... 9 2.1.1 Forskningsansats ... 10 2.1.2 Datainsamlingsmetod ... 11 2.2 INTERVJUMETOD... 13 2.2.1 Kvalitativ intervju ... 13 2.2.2 Ostrukturerad intervju... 14 2.2.3 Semistrukturerad intervju ... 14
2.2.3.1 Förberedelser inför en kvalitativ intervju... 14
2.3 URVAL... 15 2.3.1 Val av litteratur ... 15 2.3.2 Val av företag ... 15 2.3.3 Val av respondenter... 16 2.4.2. Hermeneutik ... 16 2.4 METODKRITIK... 16
2.4.1 Tillämpning i kvalitativ forskning... 17
2.4.1.1 Validitet ... 17
2.4.1.2 Reliabilitet ... 18
3 TEORETISK REFERENSRAM ... 19
3.1 MOTIVATIONSTEORI... 19
3.1.1 Inre och yttre motivation ... 20
3.1.2 Dolda och medvetna motivationssystem ... 20
3.2 MOTIVATION I ARBETSLIVET... 21 3.3 MASLOWS BEHOVSTRAPPA... 22 3.4 ERG TEORI... 24 3.5 TVÅFAKTORSTEORI... 25 3.6 PRESTATIONSTEORI... 26 3.7 FÖRVÄNTNINGSTEORI... 27 3.8 JÄMVIKTSTEORI... 27 3.9 ARBETSKARAKTÄRISTISKA MODELLEN... 28
3.10 TEORI X OCH TEORI Y ... 29
3.11 BELÖNINGSTEORI... 30
3.11.1 Belöningssystem ... 30
3.11.2 Syfte med belöningssystem... 30
3.11.3 Grunder för ett belöningssystem... 31
3.11.3.1 Monetära och icke-monetära... 31
3.11.3.2 Kortsiktiga och långsiktiga prestationsmått ... 31
3.11.3.3 Belöningssystem i form av bonus... 32
3.11.4 Belöningssystem som styrmedel... 32
3.13 Teorikritik ... 34 3.12 ABC-modellen... 36 4 EMPIRI... 38 4.1 REVISIONSBYRÅ... 38 4.2 MOTIVATION... 38 4.2.1 Grant Thornton... 38 4
4.2.2 Ernst & Young ... 40
4.2.3 Öhrlings PricewaterhouseCoopers ... 42
4.3 BELÖNING... 44
4.3.1 Grant Thornton... 44
4.3.1.1 Om förmånerna skulle elimineras ... 45
4.3.2 Ernst & Young ... 46
4.3.3 Öhrlings PricewaterhouseCoopers ... 46 4.4 BEMANNINGSFÖRETAG... 47 4.5 MOTIVATION... 47 4.5.1 Konsultchefs motivation ... 50 4.6 BELÖNING... 51 5.0 TOLKNING... 53 5.1 REVISION... 53 5.2 BEMANNINGSFÖRETAG... 54 5.3 GEMENSAMT... 55 6.0 SLUTSATS ... 58 KÄLLFÖRTECKNING ... 61 BILAGOR... 63 Bildförteckning:
Bild 1 Bild 9.3 Dolda och medvetna motivationssystem. Controllerhandboken, 2008 Bild 2 en-groda-utan-ben.blogspot.com
Bild 3 http://home.hio.no/~araki/arabase/aragifs/masalder.gif
Bild 4 Modell: Styrning med belöningssystem med icke perfekta prestationsmått (fritt efter Hopwood, 1973) Samuelsson, L red. Controllerhandboken 2008
Bild 5 Egen utformad modell
1 Inledning
Detta är det första kapitlet och här kommer vi att beskriva vår problemställning och bakgrunden till denna. Syftet och dess betydelse är något som kommer att följa hela uppsatsen.
1.1 Bakgrund
I dagsläget råder ekonomiska kriser och det är svårt att skaffa jobb i de flesta företag. Runt om i landet blir anställda varslade på grund av den arbetslöshet som har drabbat Sverige. I samband med dessa varsel och den dåliga stämningen behöver man som företagsledare effektivisera och motivera den kvarvarande personalen och produktionen.
Bemanningsbranschen i Sverige började växa på 1990-talet då Arbetsförmedlingens monopol avskaffades år 1993. De senaste 10-15 åren har bemanningsföretag blivit en populär källa för arbetskraft och fler bemanningsföretag har gjort entré på marknaden.1
I revisionsbranschen finner man/vi företag som bedriver revisionsverksamhet som vi kallar för revisionsbyråer. Revision har man för att skapa trovärdighet och trygghet för företagets intressenter.2
I alla slags tjänsteföretag är det viktigt att motivera medarbetarna eftersom vi anser att det är mer än bara en produkt som kunden köper. Vid köp av en tjänst är det för kunden hela upplevelsen som är viktig; nämligen vad kunden får ut av tjänsten, hur väl hon tycker att den har genomförts samt var, i vilken miljö, tjänsten levererats. För arbetsledaren i ett sådant företag kan det vara viktigt att veta att hennes personal är motiverad för att kunden skall bli nöjd med helhetsupplevelsen.3 1 www.bemanningsforetagen.se 2 www.farsrs.se 3
Olve & Samuelsson
1.2 Problemdiskussion
Genom olika belöningssystem kan personalen motiveras och därigenom öka produktivitet i det dagliga arbetet. Olika belöningssystem kan behövas för olika individer och enheter inom organisationen. Därför krävs av den person på arbetsplatsen som har ansvaret att motivera att denne kartlägger hur arbetet kan motiveras inom de olika enheterna.
Med utgångspunkt i olika teorier om motivationsmönster och belöningssystem skall vi kartlägga och redogöra för hur ett antal företag i två olika tjänstebranscher, verksamma i Kalmar,motiverar sin personal med olika slags belöningssystem samt hur väl personalen upplever att de blir motiverade. De två tjänstebranscherna vi valt att basera vår uppsats på är revisionsbyråer och bemanningsföretag.
1.2.1 Problemformulering
- Hur ser motivationsmönstren och belöningssystemen ut i de bemanningsföretag och revisionsbyråer som vi har undersökt?
•
Vad är det för skillnader mellan motivationsmönstren i de två undersökta tjänstebranscherna?•
Hur mycket blir de anställda påverkade i sitt dagliga arbete av företagens belöningssystem?1.3 Syfte
Syftet med vår uppsats är att kartlägga och beskriva hur belönings- och motivationsfaktorer i två tjänstebranscher ser ut och jämföra dem emellan. Vi vill även studera vilka av dessa som väger tyngst hos de anställda i de undersökta företagen.
1.4 Avgränsning
Vi har valt att avgränsa vårt arbete till endast två typer av tjänsteföretag inom branscherna bemanning och revision. Vi har begränsat vår empiriska studie till områdena Kalmar och Nybro då företagen är verksamma där. Vi har valt att intervjua två personer med olika befattning i varje företag.
1.5 Disposition
Vår uppsats är disponerad på följande vis; I nästkommande kapitel, metod, har vi beskrivit varför vi använt oss av de metoder vi har valt. I kapitel 3 beskriver vi vilken teoretisk referensram som använts i uppsatsen och därefter kommer vårt fjärde kapitel, där vi presenterar den empiriska delen, som tillsammans med kapitel 3 lagt grund till det femte kapitlet, tolkningen. I det sista och sjätte kapitlet, som är vår slutsatsdel, redovisar vi de konklusioner som vårt uppsatsarbete fört oss till.
2 Metod
I metodkapitlet beskriver vi vårt tillvägagångssätt och redogör för de företagsekonomiska forskningsmetoder vi valt samt förklarar hur vi gått till väga vid val av litteratur, företag, respondenter.
Innan skribenten bestämmer vilken undersökningsmetod som ska användas, bör hon ha klart för sig vilken slags undersökningsdata som ska samlas in. En förutsättning är att skribenten känner till vilka alternativ som finns att välja på. Genom att använda sig av en särskild undersökningsmetod har hon i förhand avgjort vilken typ av information som insamlingen kommer att resultera i. En grundläggande gränslinje går mellan kvalitativ och kvantitativ data vid val av undersökningsmetod.4
2.1 Val av metod
Kvalitativ metod är en forskningsstrategi där tonvikten vid insamling och analys av data ligger på beskrivningen. En kvalitativ forskningsstrategi är induktiv, tolkande eller konstruktiv till sin art. Kvalitativa metoder kännetecknas av att man inte inriktat sig på användandet av statistiska analyser och slutsatser. Fördelen med kvalitativ metod är att den inte begränsar svaren som en uppgiftslämnare kan ge utan gör varje lämnad information unik genom att den visar på vikten av nyanser och detaljer i svaren. Respondenten behöver således inte att svara på begränsade frågeformuleringar med givna svarskategorier, vilket resulterar i öppenhet. Dock kan kvalitativ metod vara tidskrävande då intervjuer ofta blir långa och ingående. Det kan även vara svårt att tolka den insamlade informationen på grund av att olika nyanser finns. 5
En av fyra traditioner inom kvalitativ forskning är naturalism; en tradition som eftersträvar en förståelse av den sociala verkligheten genom att utifrån termer se den som den egentligen är. Etnometodologi är en annan tradition som syftar till hur den sociala ordningen skapas och formas
4
Halvorsen, Knut (1992)
5
Jacobsen, Dag Ingvar
utifrån samverkan. Emotionalism bygger på ett intresse för insidan av upplevelser och erfarenheter hos människan. Till sist har vi postmodernism vilket är en tradition öppen för hur den sociala verkligheten kan konstrueras.6
I vår studie kommer vi att använda oss av en kvalitativ metod då den har sitt ursprung i humanvetenskap i vilken har ett engagemang och en vilja att inta den andres perspektiv. Den kvalitativa undersökningsmetoden hjälper oss att få en ökad förståelse kring problematiken av vår studie då vi behöver åstadkomma djupare förståelse inom ämnet genom djupgående intervjuer med nio olika respondenter, från två bemanningsföretag och tre revisionsbyråer. Huvudargumentet för den kvalitativa metoden är dess möjlighet till upptäckt och fångst av variationer samt bidrag till en vidare förståelse och teorigenerering7.
2.1.1 Forskningsansats
När det kommer till att producera ny kunskap om samhället, organisationer eller bara mänskligt beteende finns det två ansatser att använda sig av; deduktiv, induktiv och abduktiv ansats. Den deduktiva ansatsen representerar den vanligaste uppfattningen om förhållandet mellan teori och praktik utifrån generella principer samt drar slutsatser om specifika händelser. ”Utifrån det man vet inom ett speciellt område och de teoretiska övervägandena som rör området, härleder eller deducerar forskaren en eller flera hypoteser som ska följa en empirisk granskning”8. Här tas alltså den befintliga teorin som utgångspunkt vid förklarandet av olika fenomen. Den induktiva ansatsen används utifrån en enskild händelse som sluter till generell princip. Empirin blir själva utgångspunkten som senare binds samman med teorin. 9
Abduktion är den tredje ansatsen som man kan arbeta utifrån, denna ansats har ett tillvägagångssätt som kan beskrivas som ett mellanting av de två ovan nämnda ansatserna. Abduktion innebär att man utgår från ett enskilt fall med ett antaget mönster som kan förklara
6
Bryman & Bell
7
Ibid.
8
Bryman & Bell, sid. 23
9
Andersen I B
och formulera fallet. Sedan testas detta på nya fall vilket medför att den deduktiva ansatsen utförs.10
Utifrån vår problemformulering och vårt syfte har vi valt metod. Vi började med att läsa litteratur om ämnet som lämpar sig bäst för vårt arbete, skapa riktlinjer för undersökningen, förbättrad problemformulering och få eventuella tips och råd som kan vara användbara och av relevans för vår undersökning.
2.1.2 Datainsamlingsmetod
Den abduktiva ansatsen anser vi lämpa sig bäst för vår studie, då vi började med att studera olika befintliga teorier inom motivation och belöningssystem framförallt i böcker och artiklar. Böckerna söktes fram på Kalmars högskolebibliotek samt via den internetbaserade bibliotekskatalogen. Exempelvis använde vi oss av sökord som motivation, belöningssystem och arbetsmotivation vilket gav oss relevant information.
Nästkommande steg blev för oss att samla in det empiriska materialet genom djupgående intervjuer med ett begränsat antal respondenter i olika positioner i respektive företag. Slutligen har vi gått tillbaka till de olika teorierna som vi tidigare läst på för att nu kunna utesluta eller fylla på med ny information. Dock kommer vi in på den mer induktiva ansatsen i tolkningen där vi granskar empirin där vi kopplar teorin till empirin.
För att kunna förstå och förklara hur motivation och belöningssystem är i verksamheterna har vi genomfört ett antal olika intervjuer. Vi har valt att göra studier på några företag inom tjänstesektorn såsom Manpower och ett annat bemanningsföretag, vilket vi vidare i uppsatsen nämner ”Bemanningsföretag U”, vi har även studerat revisionsbyråerna Ernst & Young, Grant Thornton och Öhrlings PricewaterhouseCoopers vilka är verksamma i Kalmar.
Det som avgör om data klassificeras som primärdata eller sekundärdata är beroende på forskarens medverkan i insamlandet av data. Primärdata innebär att forskaren samlar in förstahandsinformation, detta kan göras bland annat genom intervjuer eller frågeformulär.
10
Andersen I B
Fördelen med primärdata är att forskaren själv har kontroll över tillförlitligheten på informationen, till en viss grad.11 Primärdata har en klar fördel då den tagits fram i enlighet med forskaren, dock finns det med detta en nackdel då det tar lång tid att samla in primärdata jämfört med sekundärdata.
Sekundärdata har fokus på data som en forskare inte samlat in själv utan den baseras istället på information från tidigare studier. Det betyder att informationen belyser en annan problemställning än forskarens och informationen har oftast samlats in av en annan anledning.12 Med sekundärdata finns inte samma omfattning av kontroll som med primärdata. Fördelar med sekundärdata är att den sparar både tid och pengar, den ger oss en möjlighet till att få tillgång till kvalitativt sett bra data på kort tid och till inga kostnader. Den mesta sekundärdata är av god kvalitet med stort urval, både nationellt och internationellt. Har forskaren tillgång till stora datamängder finns möjligheter till att kunna studera förhållandevis omfattande grupper eller stora delmängder av data.13
I vår studie består primärdata av individuella intervjuer, materialet är då helt nytt och anpassat till vår studie, empirin består även till stor del av detta. Beträffande sekundärdata har vi i vår uppsats använt oss av artiklar, tidigare studier inom området och litteratur både i form av elektroniska böcker och av vanlig litteratur på högskolebiblioteket i Kalmar.
Vi är medvetna om att sekundärdata kan vara bristfällig i informationen då vi vill använda informationen i en annan kontext än den är framtagen för. Vi har dock att använda oss utav både primär och sekundär data i vår uppsats, vilket har gett oss ett brett underlag att stödja oss mot. Vid användning av ett brett utbud av olika datakällor har vi jämfört och kontrollerat dem mot varandra för att kunna stärka trovärdigheten i informationssökandet.
11
Jacobsen, D I (2002)
12
Bryman & Bell
13
Ibid.
2.2 Intervjumetod
2.2.1 Kvalitativ intervju
Kvalitativ intervju har oftast en låg grad av standardisering, vilket innebär att frågorna som intervjupersonen ställer ger möjlighet för respondenten att svara med egna ord. Det förekommer ibland att intervjuaren i en kvalitativ intervju ställer frågorna i bestämd ordning, alltså med hög grad av strukturering och ibland genomförs intervjun så att intervjuaren väljer att ställa frågorna i den ordningen som lämpar sig bäst just för det enskilda fallet, alltså med låg grad av strukturering.14
Avsikten med en kvalitativ intervju är att upptäcka och identifiera egenskaper och karaktärer hos någon eller något. Detta innebär att det aldrig går att formulera svarsalternativ för respondenten i förväg eller avgöra vad som är det riktiga eller sanna svaret.15
I en kvalitativ intervju samspelar intervjupersonen och respondenten i samtalet för att få ett sammanhängande och meningsfullt resonemang om motivationsmönstren i det aktuella tjänsteföretaget.16 För att underlätta genomförandet av våra intervjuer har vi sett till vara väl förberedda och även hålla en låg profil under samtalet för att respondenten inte ska känna sig hämmade eller styrda i sina svar.
Det är fördelaktigt om den som intervjuar har förkunskaper och är väl förberedd inom det område som ska studeras. Vi har dels läst om begreppet motivation och belöning, dels ha besökt respondenternas hemsidor och skaffat oss förkunskaper innan vi gjorde våra intervjuer. En kvalitativ intervju kan ge olika karaktärer av information, det kan exempelvis resultera i nyanserade beskrivningar av allmänna och vardagliga företeelser i respondenterna omvärld.17
14
Patel & Davidsson
15 Ibid. 16 Ibid. 17 Ibid. 13
Frågeformuläret som vanligtvis används vid en kvalitativ intervju består ofta av öppna frågor. Det är önskvärt om intervjuaren knyter an till dessa frågor under intervjun så att samtalet underlättas men även så att studiens grundläggande frågor blir belysta.18
2.2.2 Ostrukturerad intervju
En ostrukturerad intervju kännetecknas av att intervjuaren inte använder sig av förutbestämda frågeställningar utan använder sig av en så kallar intervjuguide. I intervjuguiden ställer intervjupersonen upp rubriker eller riktlinjer som påminnelse av vilka områden intervjun ska täcka. Då en intervjuguide används skiljer sig de ställda intervjufrågorna oftast åt.19
2.2.3 Semistrukturerad intervju
Den semistrukturerade intervjumetoden är en blandning av många olika sorters intervjuformer. Intervjupersonen har där förutbestämda frågor som kallas för frågeschema. Ordningsföljden på frågorna kan dock variera mellan intervjuerna. I den semistrukturerade intervjun ställer gärna intervjupersonen följdfrågor till de svar hon anser vara särskilt betydelsefulla,20 vilket vi känner att vi har gjort under våra intervjuer.
2.2.3.1 Förberedelser inför en kvalitativ intervju
Det är viktigt att man gör noggranna förberedelser inför en intervju, den första förberedelsen berör innehållet i intervjun. Intervjuaren måste se till att alla aspekter i frågeställningen är täckta och att alla delområde blir behandlade. Den andra förberedelsen handlar om frågorna i sig, och att gäller att det involveras frågor av typen ”kan-vara-bra-att-veta”.21
Det är viktigt att frågorna är formulerade så att de inte missuppfattas varför vi kritiskt har granskat vårt intervjumaterial innan intervjuerna. Den tredje intervjuförberedelse handlar om hur intervjupersonen skall försäkra sig om att frågorna är relevanta för just de respondenter hon skall intervjua. Om frågorna driver ut rätt information ur respondenten bör även tänkas igenom. Den fjärde och sista förberedelsen handlar om personen som utför intervjuarena. Eventuella frågor
18
Patel & Davidsson
19
Bryman & Bell
20
Ibid.
21
Patel & Davidsson
som bör ses över är om intervjuaren har tränat intervjuteknik och om hon är väl förtrogen med innehållet i intervjuerna.22
Intervjusvaren registreras antingen genom anteckningar eller genom ljudinspelning. Vi har i vårt intervjuarbete valt att registrera våra intervjuer genom ljudinspelning efter erhållet tillstånd från våra respondenter. I ett undantagsfall har respondenten nekat till ljudinspelning och i ett annat fall hade vi inte tillgång till diktafon.
2.3 Urval
2.3.1 Val av litteratur
Litteraturunderlaget som ligger till grund för uppsatsen har mestadels lånats vid högskolebiblioteket i Kalmar. Det andra kapitlet i uppsatsen, metodkapitlet, har störst grund i Bryman och Bells bok Företagsekonomiska forskningsmetoder då den berör de delar vi anser vara väsentliga vid författandet av ett metodkapitel.Referensramen består både av svensk och av engelsk litteratur som vi funnit genom högskolebibliotekets databas där vi även fann artiklar och elektroniska böcker. Litteraturen vi använt oss av fördjupar våra teoretiska kunskaper inom motivationsmönster samt belöningssystem. Referensramen och empirikapitlet är kopplade till varandra och bygger framför allt på sekundärdata.
2.3.2 Val av företag
Då vårt grundläggande syfte är att kartlägga och beskriva hur belönings- och motivationssituationerna i två tjänstebranscher ser ut så valde vi ta kontakt med bemanningsföretagen Manpower och Bemanningsföretag U samt revisionsbyråerna Ernst & Young, Öhrlings Pwc och Grant Thornton. Alla dessa fem företag har vi valt med omsorg då dessa har kontor utbredda över hela Sverige, de är stora och välkända företag med mycket erfarenheter i ryggen. Vi anser att dessa fem företag kan ge oss relevant och aktuell information. Bemanningsföretag har vi inriktat oss på framförallt då konsulterna är ute hos olika kunder vid olika tillfällen vilket vi fann stort intresse i att undersöka hur konsulterna motiveras och eventuellt belönas i deras omväxlande miljöer och varierande arbetsuppgifter. Som
22
Patel & Davidsson
ekonomistudenter har vi under hela studietiden haft kontakt med olika revisionsbyråer i Kalmar och vet av erfarenhet att de gärna ställer upp på att bli intervjuade.
2.3.3 Val av respondenter
Vi har valt att intervjua två olika befattningsnivåer från respektive företag. Den ena respondenten med högre position i företaget och den andra respondenten med en lägre position.Vid valet av att intervjua personer med skilda arbetsuppgifter och yrkesbanor så gick vi in med förhoppningar om intervjusubstans med stor variation.
2.4.2. Hermeneutik
Hermeneutik är läran om tolkning och förståelse av texter och diskussioner, en forskningsmetod där tolkningen är central. Forskaren som analyserar en text ska försöka få fram textens mening utifrån de perspektiv som grundaren till texten haft. Den kvalitativa metoden som vi utgår från i denna uppsats är hermeneutisk.23
Enligt den hermeneutiska läran krävs av en intervjuare i den kvalitativa prägeln att hon är medveten om sina hållningar, fördomar och uppfattningar för att kunna förmedla förståelse till läsaren. Genom en slags reflektion över vårt eget medvetande ska vi kunna upptäcka och beskriva en mängd förutsättningar vi ständigt bär med oss och som präglar allt vi gör.24 Vi lade undan våra förutfattade meningar för att vara öppna för ny tolkning och ha förståelse att se på motivation och belöning på ett nytt sätt.
2.4 Metodkritik
Vi har under metodkapitlet gång kontinuerligt lagt fram en del kritik men för att förtydliga detta har vi samlat ihop metodkritiken även under en separat rubrik.
23
Bryman & Bell
24
Ibid.
Alla forskare vill bidra med relevant och pålitlig information, syftet med forskningen är att producera hållbara resultat. Det finns många nackdelar med den kvalitativa metoden varav en är att den skapar kopplingar mellan vetenskapsteori och metod som inte finns i realiteten. 25
Vi vill påpeka för våra läsare att de slutsatser vi kommit fram till i vår uppsats inte bör ses som allmänt vedertagna åsikter eller som grund till vidare forskning då de baseras på intervjuer av endast nio tjänstemän.
2.4.1 Tillämpning i kvalitativ forskning
Oberoende av metodval i uppsatsen som avses att användas är frågor om validitet och reliabilitet grundläggande vid insamling, analys och tolkning av resultatet.26 Validitet i en uppsats avser hur pass bra forskaren har lyckats utesluta det irrelevanta ur den teoretiska referensramen och det empiriska arbetet. Med reliabilitet menas hur pass tillförlitlig informationen i uppsatsen är.
När forskaren använder sig av kvalitativ forskning så finns det många anledningar till att anse det svårare att bedöma validiteten och reliabiliteten i uppsatsen. Inom kvalitativ forskning handlar det om att kunna påvisa att insamlad data och att de redovisade på ett konsekvent och ärligt sätt. Det är viktigt att det inkluderas hur utgångspunkterna och processen till slutresultatet sett ut.27
2.4.1.1 Validitet
Forskaren brukar skilja på yttre och inre validitet, den inre validiteten fokuserar på trovärdigheten i uppsatsen och främst genom de tre begreppen; kommunikativ validitet, deltagarkontroll och triangulering. Kommunikativ validitet handlar om hur väl författaren beskriver alla forskningsprocesser såsom förförståelse, datainsamling, urval och analysprocess genom arbetet. Deltagarkontrollen syftar på om respondenten har fått tillfällen till att ändra på eventuell misstolkad information. Triangulering betyder att man kan belysa problemet ur olika synvinklar i det empiriska och teoretiska arbetet.28 I vår uppsats har vi har använt ett antal olika informationskällor; både aktuell litteratur och ett antal intervjuer för att få tyngd i uppsatsen och
25
Bryman & Bell
26 Ibid. 27 Ibid. 28 Ibid. 17
ökad trovärdighet. Vi har även använt oss av tillförlitliga hemsidor samt deltagarkontroll i form av att vi har givit våra respondenter tillgång till intervjuutkastet. När våra respondenter fått tillgång till intervjuutkastet har dessa haft möjlighet till att korrigera texten och lagt till extra uppgifter.
Triangulering har vi tillämpat då vi samlat in synvinklar från två olika respondenter i respektive företag. Dessa respondenter i olika befattningsnivåer belyser motivation och belöning från olika individuella perspektiv.
Yttre validitet pekar på att överförbarheten och tillämpningen i arbetet och innebär att det är upp till läsaren att tolka slutsatsen utifrån informationen som hon blivit tilldelad i den kvalitativa uppsatsen.
2.4.1.2 Reliabilitet
Här ifrågasätts kvaliteten på den tekniska utrustningen, såsom diktafon och dator, och kvaliteten på författaren. Informationen kan bli mindre trovärdig om författaren inte har någon erfarenhet av tidigare liknande utföranden.29 Och som ovan nämnt i stycket Förberedelser inför en kvalitativ intervju så har vi inte fått tillgång eller tillåtelse till användning av diktafon vid två av de nio utförda intervjuerna.
29
Bryman & Bell
3 Teoretisk referensram
I detta kapitel har vi lagt brännpunkten på betydelsefulla teorier kring vårt ämnesområde motivation och belöning. Teorierna kommer att ligga till grund för vår tolkning som vi även baserar på vår insamlade empiri. Vi har bestämt oss för att utesluta egna reflektioner i referensramen då sambandet mellan teori och metod kommer att presenteras i empirikapitlet.
3.1 Motivationsteori
Drivkraft, intresse, viljeinriktning, inspiration, lust, sporre, morot och många andra är synonymer till motivation. De individer som kämpar på trots att de ständigt sätts käppar i hjulet och när de andra vilar eller lägger av, de personer som fortsätter är de med den starkaste motivationen. Det är sådana personer som ofta når framgång, även om det tar tid. Detta är hur vi själva definierar motivation.
Motivation är något positivt och energigivande, det höjer intensiteten och kreativiteten i våra handlingar. Motivation är ett intressant begrepp att studera eftersom det försöker förklara varför olika typer av beteenden uppstår. Kort kan motivation beskrivas som en sorts energigivare i individers ansträngning att uppnå något. ”Ju mer man vill något, desto större blir motivationen” 30
. Motivationen ökar alltså ju mer vi tror att ett visst handlande kommer att generera en viss belöning, som vi anser tillfredställa våra behov. 31
En modell som formades av den amerikanske socialpsykologen Victor Vroom beskriver motivation bestående av två faktorer. Den första faktorn är individens förväntan av att ett visst handlande leder till ett visst resultat för verksamheten. Den andra faktorn beskriver i hur stor utsträckning resultatet tillfredställer individens egna behov. 32
30
Olve & Samuelsson
31
Ibid.
32
Ibid.
3.1.1 Inre och yttre motivation
Motivationskällor kan grundas på människors inre strävan eller yttervärldens påverkan, därför kan vi dela upp motivation i två kategorier; inre och yttre motivation. När det gäller en människas inre strävan kan människan uppfattas som styrd av primära krafter. Med primär menas de behov som människan har och sekundär är de behov som människan styrs till att ha. Den yttre världen använder sekundär motivation och försöker istället att få människan styrd mot mål eller objekt.33 Vi kan förklara detta genom ett exempel: En konsult som trivs med sitt jobb och ser fram emot att dagligen utföra sitt arbete drivs av den primära kraften som uppfyller dennes inre motivation. En konslut som går till jobbet endast för belöningens skull drivs av sekundär kraft, vilket är den yttre motivationen. Dessa två motivationsfaktorer kan kombineras med varandra då konsulten arbetar för både lön och egen tillfredställelse.
Den inre motivationen är många gånger viktigare än den yttre för en individs arbete och energi.34
Glädjen kopplad till en perfekt prestation väger betydligt tyngre än den yttre motivationen. Den vanligaste motivationen är ändå en blandning av yttre och inre motivation. En arbetsledare får akta sig för att använda yttre belöningar oftare än nödvändigt, dessa yttre belöningar kan ta bort den inre motivationen, till exempel genom att lek omvandlas till arbete. ”Individer är mer motiverande av möjligheten att bli belönande, än av rädslan att bli bestraffade” 35
3.1.2 Dolda och medvetna motivationssystem
Arbetsmotivation är enligt Schous en avhandling som påvisar att produktiva medarbetare är starkt motiverade. Schous beskriver motivation som ett mått på överrensstämmelse mellan vad individen vill ha ut av sitt arbete och vad det i praktiken ger. Han påstår även att hög motivation uppstår när en individ har en intressant och givande arbetsuppgift som leder till vidareutveckling, det är då individen identifierar sina mål med företagets mål.36
Det kan finnas omedvetenhet om vilka prestationer som egentligen belönas i ett företag. Företagsledningen kan tro att det är en viss prestation som belönas, fast det i praktiken inte alls är samma. Resultaten säger att det är lönsamt för företagen att ta fram motivationsfaktorer, dock 33 www.ne.se 34 Wilson, Fiona 35
Olve & Samuelsson Controllerhandbkoen s. 229
36
Olve & Samuelsson
finns inget recept på hur dessa faktorer ska tas fram, varje företag måste anpassa sig efter varje situation. Schous påstår att motivationen ofta kan vara dold, exempelvis kan det förekomma i ett företag att företagsledningen glömmer att belöna sin duktiga medarbetare och bara belönar de med flera arbetsuppgifter. Sedan finns det även företag som omedvetet belönar inaktivitet för då medarbetarna inte har någon möjlighet till att se resultat av sitt arbete. 37 Därav anser vi att det är viktigt för hela företagskulturen att i praktiken göra noggranna bedömningar och analyser av vilka prestationer som ska belönas och hur, så önskvärda beteenden plockas fram.
Bild 1: Bild 9.3 Dolda och medvetna motivationssystem. Controllerhandboken, 2008 sid 145
3.2 Motivation i arbetslivet
Intresset för motivationsforskning i arbetslivet startade på 1920-talet med Hawthornestudierna på Western Electric i Chicago. Belysningsexperimentet var den mest kända Hawthorestudien som gick ut på att de anställda uppskattade när företagsledningen intresserade sig för dem och deras arbetssituation.38
Ett av resultaten från Hawthornestudien handlar om hur de anställda kan motiveras till att arbeta effektivare och därmed producera mer. Detta är inledningen till forskningsområdet som handlar om motivation i arbetslivet.39 Även om det inte kan visas i forskningsresultat, så har forskarna
som utgångspunkt att motivation och tillfredställelse som är direkt följd av arbetet påverkar
37
Olve & Samuelsson
38
Ibid.
39
Eriksson- Zetterquist et al
människors handling och beteende i organisationer.40 Det antas med andra ord att motivation och tillfredställelse är centralt för organisationer. Motivationsstudier kan delas upp i:
- Innehållsorienterade - Processorienterade
Innehållsorienterade motivationsteorier
De teoretiker och teorier som räknas till de innehållsorienterade är de som söker efter grundläggande mäskliga behov. Till denna grupp tillhör exempelvis:
- Maslows behovshierarki - Hertzbergs tvåfaktorteori
- Hackman och Oldhams ”job characteristics model” - arbetskaraktäristiska modellen 41
3.3 Maslows behovstrappa
Enligt Maslow så är motivation beroende av vilka behov som varje individ anser att arbetet ska tillfredställa. Behoven rangordnas efter Maslow i en hieraki:
Behov av själv- förverkligande
Uppskattning- och statusbehov
Kontaktbehov Säkerhetsbehov
Fysiologiska behov
Bild 2 hämtad från; en-groda-utan-ben.blogspot.com
40 Eriksson – Zetterquist et al 41 Ibid. 22
De grundläggande behoven, nämligen det fysiologiska behovet, säkerhet och kontakt anses i stort sett vara uppfyllda i vårt samhälle. Uppskattning- och statusbehov samt behov självförverkligande är viktiga för motivation och de menar Maslow påverkas av ett belöningssystem. De två övre behoven i behovstrappan kan uppnås då en anställd har möjlighet efter egen önskan utveckla sina kunskaper och tillämpa de i den verksamheten hon arbetar i. Detta kan bland annat åstadkommas genom att de anställda kan arbeta självständigt och disponera fritt nödvändiga resurser. 42
Självförverkligande är när individen är sann mot sin egen natur, men vad som leder till självförverkligande är olika individer emellan. Alla människor har de behov som vi finner i behovstrappan men det är bara otillfredsställda behov som motiverar mest. Maslow anser att när behoven på lägre nivå är uppfyllda rör individen sig uppåt och behov som inte är tillfredställda resulterar i ohälsa.43
Den anställdes självförverkligande kan komma i konflikt med företagets intresse och måste därför vara i samma riktning som företagets strategier och mål. Det som företaget ska se till att göra vid framställning av strategier, verksamhetsplaner och budgetar är att föra en dialog med syfte att säkerställa att individernas och organisationens mål är samma. Det finns delade meningar om hur ett företag ska utvecklas, då de anställda i ett företag kan ha olika bakgrunder och gör därmed olika bedömningar av framtiden. En misstro mot andra kan lätt uppstå och detta kan orsaka konflikter och genom företagets affärsidé och huvudstrategier kan konflikter undvikas.44
De anställda i ett företag kan ha olika behov, vissa anser att det är viktigt med status medan andra lägger större vikt att i första hand förverkliga sig själva. Att förverkliga sig själv har olika innebörd och därför är det centralt att det tydligt framgår vilka behov som var och en strävar efter att tillfredställa genom arbetet. Med hänsyn till detta kan varje individs beteende förklaras och eventuellt påverkas genom belöningar.45
42
Olve & Samuelsson
43 Ibid. 44 Ibid. 45 Ibid. 23
Motivation är ett omfattande begrepp hos många forskare men det har inte varit lätt att definiera. Många forskare är dock överens om att motivationen kan avläsas i individers beteende såsom initiativkraft, förmåga att arbeta i en bestämd riktning, uthållighet, intensitet och arbetspresentation. Motivationsteorierna är olika när det kommer till generella drag och detaljer, några är breda och utvecklade medan andra endast ger delförklaringar.46
3.4 ERG teori
Alderfers ERG teori är den mest populära förlängningen och förädlingen av Maslows behovstrappa. Alderfers har med sin teori anpassat behovstrappan och gjort den mer användarvänlig i organisatoriska miljöer med hjälp av anpassade begrepp. När Alderfers förnyade Maslows modell ansåg han att de fem behovskategorierna kunde komprimeras till tre mer generella kategorier. Alderfer benämner de tre kategorierna; Existensbehov, Relationsbehov och Utvecklingsbehov.47
- Existensbehovet kan jämföras med Maslows fysiologiska behov vilka är kopplade till den mänskliga existensen. De grundläggande behoven är, enligt dem båda, sömn, mat, vatten, syre och fortplantning.
- Relationsbehovet inbegriper det mänskliga behovet av sociala relationer på arbetsplatsen. Detta behov kan jämställas med Maslows gemenskap- och tillgivenhetsbehov samt trygghetsbehovet och människans inre längtan efter bekräftelse.
- Utvecklingsbehovet beskriver människans behov av inre uppskattning och självförverkligande och kan alltså likställas med Maslows uppskattnings- och självförverkligandebehov.
46
Olve & Samuelsson
47
Porter et al
Bild 3 hämtad från: http://home.hio.no/~araki/arabase/aragifs/masalder.gif
Alderfer beskriver, liksom Maslow, att individen går genom de olika behovsstegen för att uppnå självförverkligande. Däremot skiljer sig ERG teorin behovstrappan då Alderfer till självförverkligandesteget lagt en process som han kallar frustrationsprocessen. Alderfer förutser att om en individ ständigt blir frustrerad i sina försök att uppfylla utvecklingsbehovet så kommer relationsbehovet att sättas i första rummet. Alderfers teori skiljer sig från behovstrappan på så vis att en individ inte behöver uppnå behovsstegen i ordningsföljd. Enligt Alderfer kan de tre kategorierna vara av olika betydelse beroende på vilken individ det handlar om. 48
3.5 Tvåfaktorsteori
Efter det att Maslow framställt sin teori i form av behovstrappan så utvecklade Frederick Hertzberg (1966) tvåfaktorteorin om tillfredsställelse och motivation med Maslows visdomsord i åtanke. Hertzberg skilde mellan två viktiga begrepp, nämligen motivationsfaktorer och hygienfaktorer.49
Motivationsfaktorer beskriver Hertzberg som prestation, erkännande, arbetet i sig, ansvarstagande och karriärmöjligheter och dessa faktorer menar han är djupt beroende av varje
48 Porter et al 49 Eriksson- Zetterquist el ta 25
enskild individ. Hertzberg åsyftar att var och en av oss strävar efter dessa faktorer men att inte alla arbeten kan tillfredsställa alla faktorer.50
Hertzbergs hygienfaktorer utgörs av företagspolicyer och administration, lön, mellanmänskliga relationer och arbetsförhållanden. Dessa faktorer påverkar individens dagliga arbete men är inte en del av det, de kan leda till missnöje men ändras endast hygienfaktorerna så påverkas inte motivationen. För att en människa ska känna sig motiverad måste alltså även motivationsfaktorerna uppfyllas.51
Tvåfaktorteorin underlättar för ledningen att lägga fram strategier för att förbättra de anställdas motivation, och det kan göras genom att till exempel förändra karriärmöjligheter och löneförhållanden. Maslow och Herzberg anser att lönen är en mindre betydande faktor, en dålig lön skapar missnöje medan en medioker lön varken ger negativ eller positiv motivation. Den andra gruppen för motivationsstudier är processorienterade teorier. Till denna grupp räknas exempelvis:
- McClellands prestationsteori - Vrooms förväntingsteori - Adams jämviktsteori
- Lawlers teori om lönenivåns betydelse.52
3.6 Prestationsteori
Teorin förutsätter att människan har tre grundbehov, nämligen behov av makt, kontakt och samhörighet samt prestationer. McClelland, som är grundaren för teorin, undersökte den genom studier av dessa behov hos människor. Samtidigt som han undersökte följande information drog han även slutsatsen att alla behov och beteenden är inlärda kan dock förändras genom träning.53
50 Eriksson-Zetterquist et al 51 Ibid. 52 Ibid. 53 Ibid. 26
Prestationsinriktade individer, som till exempel är affärsmän, de vill ständigt förnya och förbättra sig själv och sin situation. Detta gör de genom att kontinuerligt uppnå egna uppställda mål och skaffar respons på sina prestationer. Den vanligaste belöningen som denna grupp människor jobbar efter är enligt McClelland pengar.54
De människor hamnar inom genren ”starkt maktbehov” utmärker sig genom att oavbrutet vilja ha kontroll och samtidigt kunna påverka de individer som finns omkring dem. Dessa människor tycker om att genom sin goda kommunikationsförmåga tala inför stora folksamlingar vilket ger dem känslan av status och prestige.55
Det sista grundbehovet som är behovet av samhörighet, denna typ av människor lägger ner den mesta av sin energi på att vara folk till lags för att inte hamna i konflikter. Deras största belöning är mycket vänskap, umgänge och samhörighet. Det finns kritik som riktas mot prestationsteorin som pekar på att McClelland är trångsynt i sin analys och endast ser åt de inre faktorerna. Med hänsyn för yttre faktorer och kulturella skillnader inte har tagits.56
3.7 Förväntningsteori
Vroom (1964) menar i sin teori om förväntningar i arbetslivet, att ju högre förväntningarna på en anställdes arbete är desto bättre blir resultatet. Vroom har för sin teori kritiserats då den inte beaktar individens personliga åsikter. Chefen på en arbetsplats anses inte till fullo kunna motivera sina anställda såvida hon inte har full insikt i vad dessa har för personliga åsikter om sina prestationer. Vroom utgår från att individen handlar utefter vad hon förväntar sig och hur hon värderar sitt resultat 57.
3.8 Jämviktsteori
Jämviktsteorin handlar om att den anställde på ett företag investerar all sin bakgrund, ambition och personlighet i sitt arbete. För denna investering och utlämning vill den anställde bli kompenserad och detta sker oftast i form av monetära medel, lön, men även i form av 54 Eriksson-Zetterqvist et al 55 Ibid. 56 Ibid. 57 Ibid. 27
statussymboler och ansvarsfördelning. Om investering och vinst inte är i jämvikt uppstår ett missnöje hos den anställde vilket visas i att kvaliteten på arbetet sjunker och kanske även stämningen i hela arbetskåren. Adams nämner även så drastiska åtgärder som uppsägning från den anställdes sida.58
Med utgångspunkt från både jämvikts- och förväntningsteorin arbetade Lawler fram teorin om lönens betydelse. Adams å ena sidan menar att en hög ackordslön resulterar i låg produktivitet men hög kvalitet och en hög timlön i en hög produktivitet och en hög kvalitet. Å andra sidan menar att det snarare är arbetarens personliga preferenser som styr produktiviteten och inte den höga lönen i sig. Lönen blir, en motivationsfaktor först när den blir betydelsefull för den anställde och påverkar dess produktivitet.59
3.9 Arbetskaraktäristiska modellen
1980 introducerade Hackman och Oldham The complete job characteristics model vilken lägger stor vikt på inre arbetsmotivation, arbetets egenskaper och människors olika motivationsgrunder och resultat. För att motivation ska vara lyckad måste dessa delar integreras och anpassas till varandra. Inre arbetsmotivation handlar om att en person måste vara medveten om vad arbetet kommer att leda till, denne bör känna ansvar för arbetet och även uppleva det som meningsfullt. Den inre arbetsmotivationen påverkas av arbetets egenskaper och hur meningsfull en arbetsuppgift är beroende på hur duktig anställd är på att utföra sitt arbete. När en person känner frihet och oberoende resulterar detta i att personen känner ansvarstagande.60
Hackman och Oldham menar att motivationsnivån mellan olika individer skiljer sig åt och att det kan delas in i tre olika grupper. I den första gruppen finns det individer som har kunskap och skicklighet och som kommer att utföra sitt arbete väl och därmed är riktigt motiverade. De personer som däremot har mindre kunskap kan uppleva arbetsuppgiften som frustrerande. I den andra gruppen är personer som känner starkt behov av att utvecklas, genom exempelvis lärande. Den tredje och sista gruppen individer värdesätter sammanhanget i arbetet. Det som eftersträvas är att dessa ska integreras på ett bra sätt så det ger resultatet att de anställda blir motiverade. Med 58 Eriksson- Zetterquist et al 59 Ibid. 60 Ibid. 28
motivation kommer de anställda på ett företag kommer att vara nöjda och växa som människor, vilket åstadkommer en högre produktivitet.61
3.10 Teori X och Teori Y
Liksom många andra teoretiker som vi benämnt tidigare i uppsatsen bygger även McGregor sin teori på Maslows teori. McGregor involverade även chefens antagande om att människor har en tendens till självuppfyllelse. Även här handlar det om ett individperspektiv, men den som motiverar spelar lika stor roll som den som ska motiveras.62 Douglas McGregors Teori X och Teori Y beskriver vilket synsätt som ledningen i en organisation har på de anställda. Ledningens förmåga att anpassa arbetsuppgifterna efter de anställdas behov är nyckeln till en hög produktivitet.63
X människan anses vara lat, passiv och flyr gärna från ansvar samt styrs av yttre belöningar som exempelvis pengar, och då det uppstår förändringar i det dagliga arbetet så gör hon motstånd. Större delen av cheferna är antingen mjuka eller hårda versioner av Teori X. Den mjuka versionen innebär att de anställda jobbar hårt för att undvika konflikter och för att vara alla till lags. Detta kan resultera i att det på ytan verkar vara harmoniskt på arbetsplatsen. Den hårda versionen innefattar kontroll, hot och bestraffningar och detta orsakar bland annat låg produktivitet och motsättningar.64
Teori Y beskriver människan som gärna arbetar med en uppgift som stimulerar. Hon söker ansvar och uppskattar inre belöningar. Yttre kontroll betraktas som resultatlöst och därmed menar hon att medansvar och egenkontroll är att föredra.65 Teori Y förutsätter att alla människor har potential att anpassa sig och utvecklas parallellt med organisationens mål. Ledningens främsta uppgift blir då att forma organisationen så att de anställda kan uppnå sina individuella mål genom att styra dem mot organisationens.66
61
Eriksson- Zetterquist
62
Bolman & Deal
63
Eriksson-Zetterquist et al
64
Bolman & Deal
65
Ibid.
66
Eriksson-Zetterquist et al
3.11 Belöningsteori
Belöning är en slags ersättning eller uppmuntran vid väl utförda uppgifter. Belöningsformer har delats in i tre grupper monetära belöningar, icke-monetära belöningar och ägarandelar. Monetära belöningar är ett av de viktigaste medlen för att tillfredställa mänskliga behov, vilket också är det traditionella resultatmåttet. Det består oftast av lön, bonus, pension, vinstandelar och så vidare. Icke-monetära belöningar utgörs av inre belöningar, tillexempel självförverkligande och stolthet. Självförverkligande kan uppnås exempelvis genom befordran som i sin tur medför högre lön och så vidare.67
3.11.1 Belöningssystem
Belöningssystem är ett styrinstrument för att rekrytera och behålla attraktiv personal att prestera och bli motiverade. Olika teoretiker har olika syn på vad belöningssystem innefattar. Kaplan och Atkinsson påstår att belöningssystem är de belöningar som individer eller team erhåller när deras handlingar och beteenden bidrar till organisationens mål och det antas att individerna förväntar sig detta.68 Svensson och Wilhelmsson anser istället att belöningssystem är ett hjälp medel som kan användas för att skapa överensstämmelse mellan företagets mål och de anställdas handlingar.69
3.11.2 Syfte med belöningssystem
“What gets measured gets done” - Per Arvidsson, 2005
Målen är alltid mätbara till skillnad från visioner, genom målets mätbarhet görs det möjligt att nå visionerna. Belöningssystemets syfte är att eftersträva effektivitet i verksamheten genom att motivera de anställda till önskat beteende. För att ett belöningssystem ska kunna påverka måste det känns meningsfullt för medarbetarna.70 Skulle ett belöningssystem vara dåligt utformat kan det medföra mer skada än nytta, då fel prestationer belönas och individens intresse sammanfaller inte med organisationens. Därav är det viktigt att belöningssystemet är överensstämmande mellan
67
Olve & Samuelsson
68
Arvidsson
69
Olve & Samuelsson
70
Olve & Samuelsson
medarbetarnas mål och företagets mål. Måluppfyllelsen anses vara av yttersta vikt vid verksamhetsstyrning.71
3.11.3 Grunder för ett belöningssystem
För att kunna utforma ett väl fungerande belöningssystem som ger de önskade effekterna är det av yttersta vikt att företagsledningen kommunicerar ut vad det är de vill uppnå med belöningssystemet. Dessa belöningar måste styras, vilket görs genom de ovan beskrivna måtten, monetära och icke-monetära, långsiktiga eller kortsiktiga prestationsbelöningar.72
3.11.3.1 Monetära och icke-monetära
Mänskliga behov har alltid tillfredsställts genom monetära belöningar, dock efter en viss grad av monetära belöningar mättas individen och de blir inte lika viktiga som de icke-monetära belöningarna.73 Pengar är ofta kopplade till prestationsmått, speciellt i ledningsnivåer och utgör en viktig funktion. Monetära belöningar är mycket vanligt och kan klassificeras i tre olika kategorier enligt Merchant; prestationsbaserade lönehöjningar, kortsiktiga incitament och långsiktiga incitament. Individer värderar inte endast monetära belöningar, sanningen är den att de anställda värderar icke-monetära belöningar minst lika mycket, vilken även kan mildra företagens finansiella påfrestning. Därför behöver belöningssystem inte endast vara antingen monetär eller icke-monetär. 74
3.11.3.2 Kortsiktiga och långsiktiga prestationsmått
Företag behöver ha både kortsiktiga och långsiktiga målsättningar. På kort sikt ökar de försäljningen och får resultatet idag medan på långsikt försöker företaget att bygga upp förtroende hos kunden och marknaden för att knyta kunderna till framtida affärer.75 Prestationsbelöningar på kort sikt baseras vanligen på monetära utbetalningar som belöning för hur bra en individ eller grupp har presterat under en kortare tidsperiod i form av bonus. Belöningar på långsikt har för avsikt att belöna handlingar som sträcker sig över ett år, de
71
Svensson & Wilhelmsson
72
Olve & Samuelsson
73 Ibid. 74 Merchant 75 Smitt 31
anställdas långsiktiga mål behöver också maximeras för att värdet och målet i företaget ska uppnås.76
3.11.3.3 Belöningssystem i form av bonus
Något som vanligen förknippas med belöning är ordet bonus vilket är det latinska ordet för ”god” och innebär belöning eller gottgörelse, tillexempel tillfälligt höjd utdelning till aktieägarna eller det vanligaste i belöningssystem är lönetillägg. Vissa kan se belöning som en morot medan andra ser det mer som en piska, dock är människan mer motiverad av möjligheter att få belöningar än att bli bestraffad.77
Bonuslön är något som vanligtvis används i belöningssystem för att motivera och engagera avdelningar, antingen gruppbonus eller individuell bonus. Hela företagets bonus räknas på föregående års resultat och delas ut till företagsledningen. Fördelen med bonus är att den ger ett omedelbart resultat på individers individuella prestationer, dock blir det allt vanligare att tillämpa gruppbaserade belöningar i situationer där varje individs bidrag är svårt att urskilja.78
3.11.4 Belöningssystem som styrmedel
Belöningssystemet ska som tidigare nämnts uppmuntra till önskvärda beteenden för företaget. Att införa ett belöningssystem är ett strategiskt val av företaget. Rätt belöningssystem har betydande inflytande på medarbetarna och påverkar de långsiktiga målen positivt. Belöningssystemens syfte, oavsett hur de utformas, är att påverka dem som belönas. Skulle inte de anställdas engagemang och beteende förändras är belöningssystemet sprucket. Om belöning står i rimlig proportion till de enskilda individernas prestationer kommer företagskulturen bli bättre. Genom belöningssystem kan företag förstärka ”vi-känslan” i företaget och belöningssystemet blir då ett kraftfullt instrument för förändring av företagskulturen. Det är ledningen och styrelsens uppgift att se till så att intressenterna får förtroende för belöningssystemet.79
76
Olve & Samuelsson
77 Ibid. 78 Smitt 79 Smitt 32
Per Arvidsson har i controllerhandboken exemplifierat en bild hur önskvärt beteende i företag kan åstadkommas med ett belöningssystem. ”I bilden nedan visas en rådande konflikt mellan önskvärt beteende för att nå företagets mål, cirkel A, individuella prestationer i cirkel B, och det som styrsystemet mäter i cirkel C.”80
Belöningssystemet är en lösning på konflikten genom att det motiverar individerna att ändra sitt beteende och arbete som företaget anser vara önskvärt. Förutsättningar föratt detta ska fungera är att belöningarna måste uppfattas som meningsfulla. De prestationer i styrsystemet mäter, cirkel C, samt inkludera en så stor del som möjligt av företagets mål, cirkel A, det vill säga att C är en del av A. När individen förändrar sitt beteende efter företagets önskvärda prestationer för att få ta del av belöningarna kommer de individuella prestationerna, cirkel B, att inkludera nya mått som ligger till grund för belöningarna, cirkel B kommer bli en del av cirkel C. Det som är önskvärt av företaget är när de nya måtten representeras av företaget uppnås tillsammans med uppsatta belöningarna.81
Bild 4; Modell: Styrning med belöningssystem med imperfekta prestationsmått (fritt efter Hopwood, 1973) Samuelsson, L red. (2006): Controllerhandboken
80
Olve & Samuelsson
81
Ibid.
3.13 Teorikritik
Maslows behovstrappa är något vi ständigt blir påminda om i våra läroböcker både när det gäller psykologi och organisation. Den kritik som riktas mot Maslows motivationsteori handlar främst om den stegvisa ordningen. I praktiken skulle den innebära att de personer som svälter enbart strävar efter att stilla sina fysiologiska behov och inte upplever högre behov som till exempel trygghet och gemenskap.82 Dock stannar inte problemen med Maslows behovstrappa här. De fem grupperna av behov har inte kunnat verifieras, de skulle lika gärna kunna vara fler, färre eller helt annorlunda. Dessutom finns det inga bevis för att stegen måste uppfyllas i rätt ordning för att tillfredställelse skall kunna uppnås. Trots att många av de teorier vi valt att använda oss av är gamla och omoderna så bidrar de med värdefull information och välutformade förklaringsmodeller. Vi utgår dock ifrån att inte alla dessa teorier kommer att vara skräddarsydda för vårt arbete.83
I alla avseenden stämmer inte Maslows teori ihop med verklighetens praktiska problem. Vi nämnde tidigare ett exempel, i vilket att en människa som svälter inte enbart strävar efter behovstrappans första steg utan även uppskattar det andra steget. Maslows teori är populär och väletablerad inom organisationsvärlden, ett av skälen skulle naturligtvis kunna vara att den vänder sig till förutfattade meningar och sådana meningar är mycket svåra att påverka och förändra. Lyckas inte en individ med att tillfredsställa ett behov på en lägre nivå kan hon ändå förflytta sig till en högre nivå i hierarkin. För vissa människor och i vissa sammanhang kan behov av trygghet och gemenskap med andra vara den viktigaste motivationen för ett beteende, även om motivationen på lägre nivå, t.ex. fysiologiska behov, inte har tillfredsställts. Det är här McClellands teori kommer in. McClelland påstår att behoven kan röra sig åt båda riktningarna och inte bara upp och ner såsom Maslowmenar. McClelland anser även fast att man inte lyckas tillfredställa de lägre behoven så kan man kliva över en nivå och förflytta sig till en högre.84
Vi menar att den största bristen i Maslows teori ligger i att den inte observerar skillnader mellan individer. Maslow försöker kategorisera alla människor under samma kategori och tänker bara hierarkiskt. 82 Abrahamsson et al 83 www.dynam-it.com 84 Abrahamsson et al 34
Abrahamsson och Andersen framför även kritik mot Hertzbergs tvåfaktorteori i framförallt klassificeringarna av faktorer som lön. De anser att även Hertzbergs teori inte i tillräcklig utsträckning tagit hänsyn till individuella skillnader. I Hertzbergs fall, menar Abrahamsson och Andersen, så brister teorin i sin trovärdighet då han tydligt uttrycker att människors trivselpåverkande faktorer skiljer sig åt.85
Ur Hertzbergs tvåfaktorteori har det växt fram ett antal andra teorier varav en av dessa är Hackman och Oldhams den arbetskaraktäristiska modellen. Med denna teori vill Hackman och Oldham peka på att det är arbetsuppgifternas egenskaper som gör att människan motiveras, men även deras teori har fått kritik. I Hackman och Oldhams fall har man kritiserat i det faktum att det kan vara svårt att tillämpa kriterierna för arbetsuppgifters utformning i alla typer av arbeten.86
Det bör betonas att inga enskilda teorier är så fullständiga att de ger en sådan kunskap i ämnet så att den kan sägas vara tillämpningsbar i alla områden. Det vi kan fastställa och stå för är att individen har behov av olika slag som denne strävar efter att uppfylla. I detta uppsatsarbete försöker vi förstå varje teori vi har förklarat i referensramen för att sedan kunna tolka intervjuerna och få fram ett resultat.87
Verkligheten behöver inte vara som den vid första anblicken ter sig. Enligt oss är de gamla teorierna en modernistisk lämning som lätt sätter individer i olika fyrkantiga modeller där individer inte kan vara unika eller olika. Teorier blir mer och mer som verktyg för att inspirera på ett klassiskt sätt. Idag känns organisationer och verksamheter lite väl översminkade, med vilket vi menar att individers och organisationers motiv och behov skulle vara densamma.
85
Abrahamsson et al
86
Jacobsen & Thorsvik
87
Ibid.
3.12 ABC-modellen
Bild 5; Egen utformad modell
Vi har utformat en modell till hjälp för personalkategorisering i organisationer. Utifrån denna modell kan företagsledningen hitta sätt att motivera och belöna sina anställda till önskvärt beteende. Modellen speglar och kategoriserar alla anställda i en organisation där de mindre boxarna A och C representerar en mindre procentuell andel av de anställda, medan box B illustrerar mer än hälften av alla anställda.
Till box A hör företagets ”gnällspikar” som hörs och syns mest på grund av sin negativa och gnälliga attityd. De här individerna finner ofta inte intresse eller entusiasm i själva arbetsuppgiften utan de arbetar snarare för sitt uppehälle. De har tendenser att framhäva det som är mindre bra, vilket skapar en negativ atmosfär på arbetsplatsen. Vi vill dock påpeka att den här gruppen av individer inte nödvändigtvis gör ett sämre arbete eller inte/vantrivs på arbetsplatsen. Det spelar ingen roll var eller vad de jobbar med, de kommer alltid att ha samma inställning till arbete, det ligger i deras natur. Denna grupp jobbar för sin egen skull och sina egna individuella mål, som exempelvis kan vara lönen. Vi anser att det är yttre motivationsfaktorer och monetära belöningar som är betydelsefulla i den här gruppen.
På denna grupp lägger företagsledningen ner mycket tid i försök att få dessa att förändra sina visioner med hjälp av till exempel motiverande belöningssystem. Vi anser att mycket av tiden som företagsledningen lägger ned på att tillfredsställa gruppen är omedveten tid. För de anställda som innefattas i gruppen är fritid mer värt än lön och arbete.
Individerna i box B väljer vi att betrakta som ”neutrala” individer som trivs på sin arbetsplats och vill göra ett bra jobb. Troligtvis har de kämpat hårt och länge med utbildning och arbete för att 36
komma dit de är idag, men när de väl nått sina så är de nöjda med den situation de befinner sig i. Att ha ett fast jobb och bestämda arbetsuppgifter betyder för denna grupp och det är en bekräftelse på att de kommit till en satisfierande fas i livet. Deras fritid väger lika mycket som arbete och de är självgående och ansvarsfulla som människor.
I box C vill vi placera arbetsplatsens handlingskraftiga individer som lätt inspireras och motiveras av arbetet och att utvecklas. De betraktar organisationens mål som sina egna och söker ständigt efter motiverande och tillfredställande arbetsuppgifter. Detta resulterar i att individen ideligen vill förbättra och öka sina prestationer på arbetsplatsen för att på så vis avancera och känna samhörighet med företaget. I denna grupp finns mestadels positiva och energiska människor som med sitt engagemang sprider vilja och glädje till sina medarbetare. Det ligger i företagsledningens intresse att så många av de anställda som möjligt hamnar i C-boxen.
Trots att de anställda i grupp C är väldigt självgående så behöver de ständig uppmärksamhet. Risken för att grupp C glöms bort och grupp A får all fokus och uppmärksamhet är stor. Om grupp C glöms bort finns en stor risk att de tappar sin gnista och blir i ett med grupp B.
4 Empiri
I detta kapitel redovisas resultatet som består av primärdata i form av intervjuer. Empirin kommer vidare att kopplas samman med våra teorier. Texten om bemanningsföretagen i detta kapitel är uppdelad efter motivation och belöning med anledning av färre antal intervjuer än i revisionsbranschen.
4.1 Revisionsbyrå
Som underlag för denna del av empirin har vi använt oss av tre globalt väletablerade revisionsbyråer som även finns i Kalmar, nämligen Grant Thornton, Öhrlings PricewaterhouseCoopers och Ernst & Young. De tjänster som erbjuds inom dessa företag är revision, skattefrågor, redovisning och rådgivning med mera. På Grant Thornton har vi varit i kontakt med Åsa Pedersen som arbetar med revision och Niklas Cederlöf som arbetar med redovisning. Våra andra respondenter är affärsservicechefen Ulf Persson och revisorassistenten Imel Pezic på Öhrlings PricewaterhouseCoopers. På Ernst & Young har vi haft kontakt med kontorschefen Ola Leo och revisorsassistenten Per Harrysson.
4.2 Motivation
4.2.1 Grant ThorntonNiklas Cederlöf lyfter fram arbetskolleger och en bra chef som ger möjlighet till utveckling och vidareutveckling inom Grant Thornton som en av hans motivationsfaktorer.
”Man ska ha möjlighet till att göra det man vill men framförallt det man är motiverad till att göra.” – Niklas Cederlöf, redovisning, Grant Thornton
Vår andra respondent från Grant Thornton Åsa Pedersen delar åsikt med Cederlöf om hur en chef skall vara, hon tycker att en bra chef och en god stämning bland personalen är bland det viktigaste både i form av motivation och belöning.
”Motivation för mig är en chef som har förmågan att motivera sina medarbetare, det är A och O” – Åsa Pedersen, revision, Grant Thornton
Chefen ska finnas där och kunna stötta när det behövs och vara driftkraften i företaget. En chef utan motivation eller engagemang har förmågan att påverkar sin personal negativt, anser Pedersen.
På Grant Thornton har de anställda möjlighet till att hela tiden växa karriärmässigt. Det finns en utbildningsmatris som fastställs årligen och den är till för att de anställda ständigt skall kunna klättra på kompetens- och karriärstegen. Pedersen och Cederlöf är ense om att det är roligare att jobba när det finns möjlighet till utveckling. Nämnvärda motivationsfaktorer på Grant Thorntonkontoret i Kalmar är de bra arbetsförhållanden och chefen som sprider motivation och en god stämning. Ytterligare en faktor på Grant Thornton är den familjära känslan som märks av i hela den platta, decentraliserade organisationen.
Niklas Cederlöf på Grant Thornton menar att en chef är en viktig auktoritet då dennes uppgift är att se till att motivera och rekrytera bra och engagerade medarbetare som alla arbetar mot samma mål. En ledare skall även kunna få igång sina medarbetare i motgångar. Cederlöf anser att deras chef har extra energi, en nödvändig egenskap för att man ska lyckas, detta tycker han är en väldigt sällsynt egenskap.
Cederlöf och Pedersens åsikter och tankar kring motivation kan kopplas samman med McGregors teori som menar att den som motiverar är lika viktig som den som motiveras. Vidare säger McGregors teori att om ledningen lyckas anpassa arbetsuppgifterna efter de anställdas behov så blir resultatet av detta en hög produktivitet.
Både Cederlöf och Pedersen uppskattar de flexibla arbetstiderna, personligen skulle de reagera negativt om de skulle försvinna, det är en förmån som betyder lite mer. Det motiverar dem bägge att aldrig behöva ta en diskussion om arbetstiderna. Den prestationsbaserade delen handlar om så små summor av monetära tillgångar att det knappt märks. Deras arbete är att rekrytera nya kunder vare sig de får provision eller inte, enligt Cederlöf och Pedersen.
”Vi uppfyller våra arbetsplikter för hela Grant Thorntons välmående.” - Niklas Cederlöf, redovisning, Grant Thornton
Tvåfaktorteorin underlättar för ledningen i framförandet av strategier med syfte att förbättra de anställdas motivation. Detta gör Grant Thornton med sina ökade karriärmöjligheter. Maslow och Herzbergs teorier går ihop med Cederlöfs och Pedersens tankar kring den prestationsbaserade delen, nämligen i det avseendet att den är den mindre betydande faktorn. Hackman och Oldham menar att den inre arbetsmotivationen påverkas av hur meningsfull en arbetsuppgift är beroende på hur duktig en person är på att utföra sitt arbete. När en person känner frihet och oberoende, resulterar detta i att personen känner ansvarstagande, exempel på detta är de flexibla arbetstiderna på Grant Thornton.
4.2.2 Ernst & Young
Ernst & Youngs mål är att vara marknadsledande både på kund- och personalsidan. Med duktiga och kunniga medarbetare är de övertygade om att de gör det bästa jobbet och därmed får de bästa uppdragen och blir bäst på marknaden. Som nyanställd på Ernst & Young får den anställde arbeta med olika företagsformer och branscher inom både revision och bokslut. Detta motiverar de nya medarbetarna och de känner att de utvecklas redan under de första dagarna.
”Jag tror att det bästa vi har att erbjuda är att vi har riktigt bra arbetsuppgifter och möjligheter till att utvecklas” – Ola Leo, kontorschef, Ernst & Young
Leo menar att de nya medarbetarna erbjuds kvalificerade arbetsuppgifter. Om arbetet går bra så får den anställde kontinuerligt nya arbetsuppgifter. Leo, som i cirka tjugo års tid har arbetat inom revision, känner fortfarande att han ideligen lär sig och utvecklas inom området.
”Att utvecklas är den största motivationen här och det är viktigt att ha mål att sträva efter” - Ola Leo, kontorschef, Ernst & Young
