Omvärldsanalyser

För att organisationer skall veta vad som händer i omvärlden och hur detta kan komma att påverka den egna organisationen så menar Frankelius och Rosén (1993:34f) att organisationer måste utarbeta en strategi för att kunna urskilja och läsa av de kontextuella faktorerna, därför att omvärlden påverkar organisationens strategier för kompetensutveckling. Lever organisationen i en fientlig omvärld så måste organisationen ta hänsyn till att de anställda behöver ta mer beslut och organisationen måste då ge dem förutsättningar med hjälp av kompetensutveckling för att de skall klara detta, befinner sig organisationen istället i en stabil omvärld så tas besluten högre upp och personalen förlitar sig mer på rutiner och formella regler (Eriksson-Zettequist, Kalling och Styhre 2006:170ff ).

I de offentliga organisationerna så är det ledningen som gör denna omvärldsanalys. I företag A så lämnas sedan denna analys till politikerna som avgör vilken struktur organisationen skall ha och vilka mål som skall upprätthållas.

De grundar sig på den omvärldspaning som de högs ledande tjänstemännen gör.

Det är ju så att som politiker så kan man ju inte verksamheterna utan det är ju

26 ändå tjänstemännen som måste förbereda och göra så bra underlag som möjligt så att de ska kunna fatta sina beslut. ”Sara”

I detta företag så är det de som har den övergripande vetskapen om organisationen som gör denna omvärldsanalys.

I Företag C så kommer det omvärldsanalyser från tre olika håll. Detta då de är återförsäljare för en generalagent som har koll på den stora omvärlden, organisationen är en stab och får en analys från det stora bolaget samt att de gör en egen, lokal analys. Företag C tillvägagångssätt är i linje med Frankelius och Roséns teorier, då detta leder till att man kan se omvärlden runt organisationen i tre olika lager vilket bidrar till en överskådlig bild samt att det underlättar för organisationen att veta vilka faktorer de måste studera oftare än andra (1993:33ff). Det lager som är närmast och påverkar mest och som innehåller de viktigaste faktorerna blir då den lokala omvärlden, det mittersta lagret som innehåller viktiga faktorer är de från staben samt de faktorer som händer i omvärlden men som inte direkt påverkar organisationen här och nu finns i det yttersta lagret. Den stora uppdateringen sker två gånger per år och den lokala har de möten om en gång i månaden. Detta menar även Frankelius och Rosén är viktigt, att organisationen har en strategi för att ständigt kolla av vad som sker i omvärlden så att de hela tiden är uppdaterade (1993:33ff).

Informationen om vad som händer runt oss får vi väll från tre ställen, vi gör en, då kollar vi mest på det som händer lokalt. Sen får vi en från huvudorganisationen det är väll mer regionalt och nationellt. Sen får vi en från generalagenten. På så sätt får vi en bra och uppdaterad bild om det som händer runt oss. ”Jon”

Företag D delar upp sina omvärldsspaningar efter sektioner och ämne och det är VD och anställda som gör denna. En har hand om Teknik och det övergripande, en annan har hand om marknaden och så vidare. Denna organisation använder SWOT analysen för att lättare få en bild på hur de skall lägga upp sin verksamhetsplanering. Det är i högra rutorna i SWOT-analysen, se figur 1, möjligheter och hot som Granberg menar att organisationen skall kolla inär de ser på organisationens omvärld (2003:98). Granberg menar att denna metod att dela upp omvärlden efter möjligheter och hot hjälper organisationen även att se vilka som är de viktiga hoten och vilka de mindre viktiga hoten är, samt se möjligheterna, hur organisationen kan nå dessa och vilka fördelar de får av dem (Granberg 2003:98).

Från informationen ovan går det att dra paralleller som stärks av Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styres argument om att beroende på hur organisationens omvärld ser ut och beroende på vilka mål de har, så har de även olika strukturer och strategier för att läsa av omvärlden (Zetterquist, Kalling och Styre 2006:170). Den privata organisationen (företag D) och den ideella organisationen (Företag C) har andra metoder för att se över omvärlden och dessa omvärldsanalyser görs oftare än i företag A och B, från den informationen går det att tolka att Företag C och D är mer beroende av att veta vad som händer i den kontext de befinner sig i.

27 4.2 Mål och strategi formulering

Målformulering

Utifrån omvärldsanalysen så skapar organisationen mål som de kan sträva emot, Granberg anser att det är viktigt för en organisation att ha klara mål för att de då hittar strategier lättare för att ta sig dit, och har inte ett företag ett känt mål som man strävar efter så menar han att även effektiviteten kommer att försvinna i organisationen (Granberg 2004:146).

I företag A så är det politikerna i kommunen som formulerar organisationens mål. Detta gör de utifrån den omvärldsanalys som de har fått av ledningen. Politikernas uppgift här är då att formulera ett mål som visar åt vilket håll organisationen skall sträva emot. Detta mål sätts in ett balanserat styrkort vilket är ett styrningsinstrument som hjälper organisationen att omvandla strategier till verksamhetsplaner. Saras roll som avdelningschef blir då att utifrån målen och det balanserade styrkortet göra verksamhetskort och aktivitetsplaner för att nå upp till det övergripande målet som politikerna har skapat. Dessa, menar hon måste innehålla strategier för hur kompetensförsörjningen skall se ut för att nå målet;

Målen bryts ned utifrån våra olika verksamheter. Vi jobbar ju med balanserade styrkort här. Och då jobbar vi med de övergripande målen där. Sen bryts det ner i verksamhetskort och där jobbar man med dessa för att se hur man skall jobba för att nå målen på det här sättet i den specifika verksamheten. Sen gör man aktivitetsplaner ute i enheterna där den underställda personalen finns. ”Sara”

I företag B så är det ledningen närmast organisationen som tillsammans med de övriga ansvariga formulerar mål, sen så anpassas dessa beroende på vilken avdelning man befinner sig i. Detta för att de skall skapas och anpassas efter enheterna det förfaringsätt används även i företag C. Alex som arbetar i företag C menar att när man har ett stort mål, att företaget exempelvis skall generera vinst, och sedan bryter ned det i mindre bitar så kan man anpassa dessa och göra dem realistiska efter den enhet de är i. Han menar att är inte målen realistiska så slutar individerna i organisationen att sträva efter dem för de kommer ändå inte att uppfyllas. Granberg tar upp detta problem, han menar att det är lätt hänt om mål trycks på en verksamhet att de som skall uppfylla målen ofta då blir negativt inställda till dessa och de blir mest då ännu ett papper i en pärm som bara kommer upp på stora möten (Granberg 2004:147f).

Företag D skapar sina mål själva genom diskussioner mellan VD och styrelsen. För att komma till det övergripande målet så tar de hjälp av en actionplan. Där lägger de in vad som behöver göras för att målet skall uppfyllas samt vilka hinder det finns och hur de skall kunna göra för att komma över dessa.

28 Action planen tycker jag är kanon bra. Det är en väldigt enkel bild som är lätt att förstå även för medarbetarna. Säg att du har ett mål. Sen så ser du att på vägen till detta mål så är det lite hinder. Då gäller det att sätt hjul på verksamheten, säg att ett hinder är ekonomi, du har inte pengar så att det räcker. Då behövs ett bra hjul, alltså en möjlighet, det kan man plocka från SWOTEN. Det blir en hjälp för att urskilja och hitta strategier till målet. ”Linus”

Med hjälp av ”action planen” kan han visa en grafisk bild vad målet är och hur de skall ta sig dit. Detta hamnar då närmare de som skall uppfylla målen och det minskar enligt Granberg (2004:147f) riskerna för att det skall bli ännu ett glömt dokument i hyllan.

Man kan se att i företag A så fattas målen av politikerna, det är helt normalt i en offentligt styrd organisation. I företag B så har ledningen mer att säga till om vad gäller målformuleringen, politikerna ger dessa mer frihet men de måste fortfarande gå i linje med de övergripande mål som finns. Företag C är en organisation som är ämnade att öka de ekonomiska tillgångarna för ägarna och generalagenten, det är dessa som sätter de övergripande målen tillsammans med företaget. I företag B, C och D så sätts dessa mål nära organisationen och de blir då mer genomsyrade av det som organisationen strävar efter och det är i linje med Granbergs teorier om att när organisationer gör på det viset så minskar organisationen riskerna för målet glöms bort (Granberg 2004:144ff). I företag A används ett balanserat styrkort som skall hjälpa organisationen att uppfylla de mål som politikerna har satt upp. Granberg menar att det kan vara ett bra sätt för att genomsyra organisationens mål i hela organisationen, han menar också att när någon utomstående sätter målen så finns riskerna för att det lätt föds motstånd, då de uppsatta målen inte alltid är vad individerna i organisationen vill och pedagogiken om varför förändringarna görs glöms lätt bort (Granberg 2004:145f).

Strategiformulering

Granberg (2004:150ff) menar att det är viktigt att tänka på varför organisationer utför kompetensutveckling samt hur det är kopplat till målet, när organisationen utformar strategier för kompetensutveckling så måste organisationen veta i vilket syfte man gör dessa, är det för att utveckla individen, eller är det för att anpassa individen till organisationen? Författaren menar att ledningen i organisationer gärna eftersträvar ett anpassningsinriktat lärande som de tycker passar organisationen, med det menas att det är de utbildningar som organisationen alltid har genomfört och som inte ifrågasätts (Granberg 2004:150). När omvärlden förändras så finns risken för att dessa utbildningar inte räcker till och individernas vilja glöms lätt bort och ledningen prioriterar hellre de utbildningar som har kommit att bli individernas fjärde eller femte val av utbildning för att de tycker att dessa utbildningar passar bättre organisationens mål (Granberg 2004:150).

I företag A så är det politikerna som sätter det övergripande målet sen får Sara planera de insatser som behövs för att nå målet. Hon måste välja och utse de mest lämpade strategierna för att kunna uppfylla politikernas mål. Som en hjälp för att lyckas med detta så använder organisationen sig av ett balanserat styrkort. Bjurklo och Kardemark menar att denna modell

29 är användbar när organisationer vill implantera nya strategier som genererar en förändring i organisationen samt skapa långsiktighet och en helhetssyn i organisationen (2003:49f). När de arbetar med kompetensförsörjningsstrategierna så tittar Sara på vilka mål de skall uppfylla.

Ett mål är till exempel att personalen skall vara nöjdare. Utifrån detta formas kompetensstrategier om att personalen i något större utsträckning får gå den utbildning de vill.

Är målet däremot att öka den lägsta nivån på kompetensen hos de anställda så får hon forma kompetensstrategier som innebär mer anpassningsinriktat lärande.

I företag B menade Ida att de som arbetar där redan har den kompetensen som krävs för att kunna utföra sitt jobb, om de vill gå något ytligare kurs så får de det, om behovet finns.

Anledningen till att de inte har ett så stort krav på sig att kunna utföra svåra eller nya behandlingar är att det finns en specialistgrupp på området som de samarbetar med, men som inte styrs av dem. Är det någon behandling som de inte kan utföra så får kunden gå till dessa.

Varje år så kommer det ju ut kurser så då får man ju se vad man vill gå för kurs och då går några igenom för att se om behovet finns för att ha den kompetensen i organisationen. ”Ida”

Företag C lägger stor vikt på kompetensförsörjning, dessa utbildar sin personal för att de skall kunna utföra sina arbetsuppgifter snabbt och regelrätt. Klarar de inte av detta så får de böta till generalagenten.

Vi måste ju trimma upp personalen så att de kan sina saker, dels för att vi ska få ha kvar loggan och för att vi inte skall få böta, men även för att företaget skall bli lönsamt. Om vi missköter oss så för vi inte vara återförsäljare för generalagenten. ”Jon”

Företag D hittar sina strategier för kompetensutveckling genom att titta i SWOT-analysens högra del. Vilka är hoten, och vilka är möjligheterna då kan man utifrån möjligheterna hitta strategier för vilken kompetens man behöver ha för att dessa skall uppfyllas. I detta företag så togs det även upp att man tittar på strategierna ifrån personens egen utveckling. Om någon vill gå en språk kurs i franska så resonerar han så här;

Det kan vara bara för att kunna prata med fransmännen. Men det kan vara bra.

Det går säkert lika bra att gå en engelskkurs, och då är det mycket lättare att finansiera den än en franskakurs. Men tycker personen att det är jätte viktigt för sin egen utveckling, då får man ju lägga till det personliga, att man verkligen vill lära sig franska. Så jag tycker att det finns två budgetar, eller två penningpåsar att ta ifrån. Den som man kan använda för personens egen utveckling och den som handlar om företagets helhet

.

I alla fyra organisationerna så skapar man de mest lämpade strategierna för kompetensutveckling beroende på vart målet finns, detta är i linje med det Anttilas (1997:176) tankar om att i kompetensplaneringen så ingår det att välja de mest lämpade strategierna för

30 att organisationens mål skall kunna uppfyllas. Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styre (2006:176) menar att strategierna för kompetensutveckling ofta regleras starkt av organisationens ekonomi samt vilken strategistruktur organisationen har. Ekonomin har kommit att bli ett centralt begrepp även i intervjuerna. Jag har tolkat det som att företag C och D lever i en omvärld där förändringstakten är snabbare vilket leder till att organisationen behöver vara snabb att ställa om, samt anpassa sig till nya krav, detta i sig innebär att de anställdas kompetens blir allt mer viktig (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styre 2006:173).

Företag C och D är organiskstrukturerade organisationer, detta då de är platta organisationer samt att de kollar av omvärlden vid flera tillfällen än vad företag A och B säger sig göra. Att företag C och D är organiskt strukturerade stöttas av Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styres (206:173f) argument att dessa organisationer måste utbilda sin personal mer så att de kan ta egna och väl avvägda beslut. En sak till som stöttar detta är att det som skiljer företag C och D från A och B är att man inte i lika stor utsträckning pratar om ekonomin som ett hinder för kompetensutveckling i företag C och D utan där ser organisationerna kompetensutveckling som ett måste för att behålla och utveckla verksamhetens konkurrenskraft.

Det som företagen redogör för, men som inte litteraturen tar upp är hur organisationen utifrån sina mål skall tänka strategiskt för att nå sina mål. Det närmaste verktyg för detta är SWOT-analysen och det balanserade styrkortet som visar vilka möjligheter organisationen har.

Anttila (1997:42f) menar att det i kompetensplaneringen måste ingå strateger för hur man uppfyller organisationens mål. Men det saknas fortfarande en redogörelse och verktyg för hur organisationer går tillväga för att genomföra detta.

4.3 Genomförandet av kompetensutveckling

Strategier och verktyg för kompetensanalyser

För att veta vilken kompetens organisationen besitter så kan de göra diverse kompetensanalyser på de anställda. När organisationen vet vilken kompetens de förfogar över och vilken de måste ha för att uppnå målet så vet de även vilken kompetens som saknas och som måste införskaffas.

Alla intervjupersoner berättar att de genomför analyserna kontinuerligt och att det är de personer som har hand om personalen som gör dessa och tar initiativen till att de blir av. När de gör dessa så upprättas även en individuell handlingsplan för den anställde, där sammanställs det vilka kurser som är relevanta att genomföra.

Just det här med kompetensanalyser och så, det gör man ju i samband med att man har utvecklingssamtal. Och det skall man ju ha minst ett under året då.

Dessa går till så att jag sitter med en medarbetare i en och en halv till två timmar, och då har man några specifika saker som man vill ta upp och då har medarbetaren förberett sig innan man har mötet genom att de har fått frågorna i förväg. Vi tar hjälp av våra kompetensplaner och handlingsplaner för att se vilka

31 kurser som kan vara intressanta för individen. Men sen är det upp till individen att söka dessa. ”Sara”

Ida i företag B berättar;

Vi har en person på varje klinik som sammanställer allas kunskap en gång per år. Vi har även satt ihop ett formulär där vi har bett de anställda att skriva ned vad de har gått för kurser, sen lämnar de in det också gör vi en registrering av det. Det fyller vi ju i löpande allteftersom de har gått kursen och lämnat in. Sen har vi självklart samtal individuellt varje år, medarbetarsamtal där vi får veta vilka kurser de vill gå och man gör en individuell kompetensplan.

Här visas en av de metoder som Kock (2010:110f) redogör för vilket är analyssamtal, där tar den personalansvarige upp individens arbetsuppgifter och vad individen tycker att den behöver utvecklas i, detta gör organisationen för att kolla av att den anställde har fått den utbildning som de ansåg att de behövde och att utvecklings planen följs.

Företag C använder sig av individuella samtal där de tar hjälp av en kompetensmatris för att kartlägga hur individens kunskap ser ut, där ser man även vilka kurser som individen inte har genomfört så att organisationen vet att dessa kurser är aktuella både för personen och för organisationen nästkommande år. Dessa sammanställer senare även den informella kunskapen med hjälp av verkstadschefen som skriver ned vilken kunskap som individen besitter fast den inte har gått på kurs för att lära sig detta. De har även möten som påminner om de som analyskonferenser som Kock (2010:110f) redogör för, de går ut på att man samlar alla i personalen och går igenom hur de tycker att marknaden ser ut, hur de framtida målen är och vilka kompetenskrav individerna anser att de har. För att de snabbt skall kunna få veta vilken kurs individen har varit på så att den skall kunna få problem som är relaterade till denna så är personalen ansvariga för att meddela till verkstadschefen vilken kurs de har varit på så fort de har genomfört denna.

Personalen är även skyldig att gå till mig och berätta vilka kurser de har gått.

Det gör dom också, annars så kan de ju inte få de jobben som de vill ha.

”Jon”

Företag D använder sig av en lite tätare systematisk undersökning samt planering. Detta är som han säger för att händelser och information skall få tid att bearbetas. Han använder även SWOT-analysen vid PU samtalet (personalutveckling samtalet), detta för att det då blir lättare att ”bocka av” vad som har blivit gjort, vilka styrkor individen har samt svagheterna och de samtalar även då hur individen skall kunna förbättra sin inom vissa ämnen.

Kompetensanalysen sker genom utvecklingssamtal, som vi har var nionde månad. Poängen med att inte ha det varje år att om det skall hända något efter sommaren så vill jag att det skall hända innan sommaren så att man hinner bearbeta det. Det gör vi genom utvecklingssamtal, eller vi kallar det PU-samtal.

32 Vi har dem var nionde månad, och då sätter vi upp mål som vi vill uppnå men även en kompetensutvecklingsplan. ”Linus”

Granberg (2003:99) menar att SWOT analysen ger en tydlig och bra bild över vad man bland annat har för svagheter och styrkor. Det som organisationen måste tänka på när de använder sig av en sådan är att man måste tänka på att ställa sig frågan, ur vilket perspektiv är det en styrka, är det vi som tycker det eller är det även en styra ur ett perspektiv sett från omvärlden.

Det som vi ser nu är att alla behöver bli mycket duktigare på att jobba med datorer än vad vi har varit./… /Vi försöker även hitta specialområden för varje person. Så att alla har en bra bas, med en hög lägsta nivå, med en specialitet som någon är extra duktig på då. ”Linus”

Här kan man dra paralleller till Shaw och Edvardsen (2006) teorier om att kompetensutveckling går smidigare om organisationen vet organisationens samt den enskilde personens stödjandeprocesser och kärnprocesserna. De menar att när organisationen vet vilken kompetens och arbetsuppgift som hör till den stödjande- och kärnprocessen så vet de även vilken kompetens som skall vara i de olika delarna samt vilken som är viktigast om organisationen måste prioritera bort det ena (Shaw och Edvardsen 2006).

Här kan man se att alla företag gör sina kompetensanalyser i samband med att de genomför de årliga medarbetarsamtal/ PU-samtalen/ utvecklingssamtal/ handlingsplanerna etc. (de

Här kan man se att alla företag gör sina kompetensanalyser i samband med att de genomför de årliga medarbetarsamtal/ PU-samtalen/ utvecklingssamtal/ handlingsplanerna etc. (de