3. Metod
5.1 organisationsförändring – strategier och modeller
Utifrån vår analys samt den tidigare forskning vi tagit del av framkommer att det är
problematiskt att utföra ett väl genomfört förändringsarbete och många faktorer har avgörande betydelse för utfallet. Strategier och modeller för förändringsarbete kan vara användbara verktyg och utifrån vår tolkning av materialet framkommer att en kombination av strategierna top down och bottom up förekommit i den studerade organisationsförändringen.
Tidigare forskning bekräftar att en kombination av strategierna top down och bottom up kan bidra till ett framgångsrikt förändringsarbete (Jacobsen 2013). Detta val är möjligt att applicera i Kotters 8-stegsmodell där de inledande stegen kan kopplas till top down, där ledningen fattar beslut och styr arbetet för att i följande steg övergå till bottom up där medarbetarna blir mer involverande (Kotter 1996).
När vi tolkade resultatet kunde vi utläsa att medarbetarna i viss utsträckning erbjudits
möjlighet att påverka under processen. Trots detta ser vi en koppling till förändringsstrategin top down då beslutet om genomförande för förändringen skedde på ledningsnivå och skulle verkställas oberoende respons från medarbetarna. Det framkom inte några negativa
indikationer gällande detta beslutsfattande, då medarbetarna trots allt upplevt sig delaktiga under genomförandet av organisationsförändringen. Enligt vår tolkning har en kombination av de olika strategierna använts och detta skulle kunna vara ett sätt att uppnå önskat resultat.
Den inledande delen i den studerade förändringsprocessen visade sig vara betydelsefull för medarbetarnas inställning och upplevelse av organisationsförändringen.
I avsnittet om tidigare forskning presenteras tre olika teorier för förändringsarbete där de inledande stegen i en förändringsprocess lyfts fram som avgörande för det fortsatta arbetet,
medarbetarnas inställning samt utfallet. De första stegen behandlar förarbete inför
förändringen där en vision med realistiska mål arbetas fram för att ge en bild av framtiden, vilket är av betydelse för medarbetarnas förståelse inför förändringen (Kotter 1996).
Resultatet från vår studie överrensstämmer med tidigare forskningsresultat gällande betydelsen av organisationsförändringens inledande fas. Whelan - Berry och Somerville (2010) inledande steg i förändringsmodellen går att likna med tillvägagångssättet som användes vid den studerade förändringen på Interrupters, då visionen tydligt förmedlades till medarbetarna och sedan accepterades. Både medarbetare och ledare upplevde att det fanns en acceptans kring beslutet och att den var nödvändig att utföra, vilket bekräftar att de inledande stegen i förändringsmodeller är betydelsefulla. Vi kopplar även samman vårt resultat med Lewins första steg om upptining och Kotters (1996) tredje steg, där orsaken till förändring samt dess nödvändighet ska framgå och genom förståelse accepteras (Lewins 1951, refererad i Ates & Bititci, 2011, Kotter 1996). Vidare tolkar vi utifrån våra resultat att den förmedlade visionen gällande organisationsförändringen var tydlig och skapade en förståelse hos medarbetarna, vilket kan vara en faktor som påverkat medarbetarnas upplevelse av förändringsprocessen.
5.1.1 Kommunikation
Resultat från vår studie visar att kommunikationen mellan ledare och medarbetare varit viktig för upplevelsen av organisationsförändringen. Den övergripande känslan från medarbetarna gällande kommunikation och information har varit positiv, dock framkom att informationen upplevts bristfällig hos en arbetsgrupp inom Interrupters.
Tidigare forskning visar att samspelet mellan ledare och medarbetare är viktigt för att skapa ett ömsesidigt förtroende. Enligt Salem (2008) kan många misslyckade förändringsarbeten kopplas till bristande kommunikation. Vidare menar White m.fl. (2010) att kommunikation ska vara riktad till de berörda samt tydlig i sitt utförande. Men om den inte är anpassad till mottagarna är den ändå bristfällig, då informationen bör vara bred, trovärdig och skapa förståelse hos samtliga mottagare. Tydlig kommunikation kan hjälpa medarbetarna att se organisationsförändringens syfte och målbild samt undvika eventuell ryktesspriding och motstånd till förändringen. Enligt Kotter och Schlesinger (2008) är motstånd ett vanligt
fenomen i ett förändringsarbete och kan reduceras i de fall ledarna upprätthåller
kommunikationen med medarbetarna samt ger kontinuerlig information under hela processen. Resultatet visar att motstånd till förändringen varit begränsad och en positivitet har
genomsyrat förändringsprocessen, vilket kan kopplas till att medarbetarna i stor grad fått vara delaktiga med sina åsikter. Vår tolkning av resultatet är att medarbetarnas upplevda oro gentemot organisationsförändringen var förhållandevis liten i jämförelse med vad tidigare forskningsresultat visar. Jacobsen (2013) bekräftar att oro och rädsla är vanligt förekommande vid förändringsarbeten och även ledarna på Interrupters påtalade detta. De ansåg att det redan på ett tidigt stadium är viktigt att kommunicera för att minska oro och få medarbetarna att känna delaktighet, för att uppnå en god grund inför det fortsatta arbetet och skapa en trygg miljö för samliga involverade. Vårt resultat bekräftar vad tidigare forskning visar gällande kommunikationens betydelse för minskad oro och motstånd. Vi anser att de lyckats med denna aspekt då både oron och motstånd inför förändringen var begränsad.
Samtliga medarbetare betonade att information var viktigt under förändringsprocessen och majoriteten menar att ledningen lyckats med detta. Vårt resultat visar dock att en av medarbetaregrupperna inte upplevt informationen riktad mot dem, utan endast berörde ”de andra”, vilket kan vara en orsak till de olika uppfattningarna av förändringsprocessen. De medarbetare som ansåg sig fått tillräcklig information blev motiverade till förändringsarbetet medan den grupp som uppfattat informationen som bristfällig och missriktad upplevde motsatsen. Detta tyder på att kommunikation har en avgörande betydelse för medarbetarnas inställning till förändringsarbete, vilket även tidigare forskning bekräftar.
De medarbetare som upplevt förändringsarbetet som mindre framgångsrikt anser att kommunikationen mellan dem och ledarna inte fungerat optimalt, medan de som anser förändringsarbetet som framgångsrikt upplevt en bra och tydlig kommunikation. Ett kontinuerligt informationsflöde kräver tid och resurser, men ledarna påtalade att det i slutänden ändå var en vinst för hela projektet, något medarbetarna bekräftar.
5.1.2 Delaktighet
Studiens resultat påvisade att medarbetarna upplevt sig involverade och delaktiga under förändringsprocessen, genom kontinuerlig information samt öppen kommunikation.
Baumgarten (2006) menar att medarbetarnas inställning kan påverka utfallet av förändringsarbetet och därför är det viktigt att ge dem utrymme i processen. Inom
organisationsförändring är delaktighet en viktig aspekt för att skapa en ”vi känsla”, men även för att medarbetarna ska känna att deras arbete är betydelsefullt för organisationen (Kihlblom 2005). Paldanius (1999) beskriver att delaktighet bland medarbetare kan minska när beslut fattas utan deras medverkan. I brist på delaktighet kan det vara svårt för medarbetaren att ta eget ansvar men det kan vara lika svårt att avsäga sig ansvar vid hög grad av delaktighet (Kihlblom 2005, Kotter 1996). Vidare menar Kihlblom (2005) i sin delaktighetsmodell att ansvarstagande är en hög grad av delaktighet. Det kan vara svårt för ledare att släppa och delegera, men ökat ansvar är en betydelsefull faktor i organisationsförändringar. Angelöw (2010) menar att det är viktigt att individen delges chans att påverka sin egen arbetssituation genom en öppen dialog.
Majoriteten av medarbetarna uppfattade ett tydligt syfte med förändringen och upplevde sig delaktiga under förändringsprocessen då ledarna lyssnade på deras synpunkter. Ledarna ansåg att de tankar och åsikter som framkom genom öppen kommunikation måste behandlas med respekt och lyftas till diskussion, annars är risken att medarbetarna ändå inte upplever delaktighet. Resultatet från vår studie påvisade att ledarna varit framgångsrika gällande medarbetarnas ansvarstagande i organisationsförändringen, vilket framkommer som en gemensam upplevelse hos samtliga medarbetare. Vidare anser medarbetarna att känslan av ansvar bidrar till ökad delaktighet, och är betydelsefullt i ett förändringsarbete, vilket styrker Kihlbloms (2005) delaktighetsmodell som visar att ansvar är en viktig faktor i ett
förändringsarbete. Vår tolkning är att användande av grupprepresentanter vid ett stort förändringsarbete bidrar till både ansvarstagande och delaktighetskänsla hos medarbetarna, vilket i sin tur kan bidra till gemensam motivation.
5.1.3 Motivation
Vårt resultat visar att samtliga medarbetare och ledare hade tidigare erfarenheter av
förändringsarbete och upplevde det som något fördelaktigt inför den stora förändringen. Om tidigare erfarenhet var positiv eller negativ framkom inte som någon avgörande faktor för ökad respektive minskad motivation.
Detta pekar på motsatsen gentemot Baumgarten (2006) och Melén Fäldt (2010) resultat. De beskriver att positiva erfarenheter av ett förändringsarbete kan bidra till ökad motivation inför en ny förändring, till skillnad från de med negativa erfarenheter.
Medarbetare med tidigare negativa erfarenheter från förändringsarbete visade sig, i motsats till Baumgarten (2006) och Melén Fäldt (2010) studie, vara positivt inställda till det
kommande förändringsarbetet. Vi kunde se att de medarbetarna med positiva erfarenheter hade en medvetenhet kring väl genomförda förändringsarbeten och deras förväntningar var höga i jämförelse med dem med negativa erfarenheter. Men utifrån vår tolkning av
intervjuerna framkommer inte några direkta skillnader om individen haft positiva eller negativa erfarenheter, som i sin tur påverkat inställning till denna förändring. En aspekt som kan ha bidragit till skillnaderna mellan våra forskningsresultat och tidigare forskning är att medarbetarna på Interrupters upplevde att förändringen skulle förbättra deras konkurrenskraft och på grund av detta var även de med negativa erfarenheter positivt inställda till
förändringen. Den osäkerhet som uppkom i samband med att systerfabriken i Vietnam startades lindrades då beskedet om satsningen på Interrupters förmedlades. Ytterligare anledning till den positiva inställningen hos medarbetarna kan bero på att det fanns en tydlig vision, information och möjlighet till delaktighet i förändringsprocessen.
Det framkommer dock faktorer som varit bristfälliga i förändringsprocessen och en tydlig sådan är bristen på integration mellan arbetsgrupperna, då en enad organisationskultur fortfarande saknas. Detta visar att även de avslutande stegen i Kotter (1996) och Whelan - Berry och Somerville (2010) modeller är viktiga att fullfölja för den totala upplevelsen.
Organisationskultur anses, enligt Kotter (1996) och Whelan - Berry och Somerville (2010) teorier vara en viktig faktor då de belyser organisationskultur i sina avlutande steg i
modellerna. Kotter (1996) menar vidare att det kräver tid, kraft och tålamod att få den förändrad. Kultur handlar om värderingar och tankesätt och är många gånger inte konkret synliga i organisationer, vilket gör det svårt att förändra. Att förstå skillnaderna och
problematiken mellan olika organisationskulturer är av största vikt för ledarna och det krävs ett stort arbete att förena de olika kulturerna vilket Jacobsen och Thorsvik (2008) beskriver .
Många av medarbetarna upplever fortfarande ett ”vi” och ”dem” på den nya arbetsplatsen. Olika organisationskulturer upplevs förekomma parallellt inom verksamheten och
medarbetarna tror att det kan vara en lång process att integrera dessa med varandra. Tidigare forskning bekräftar att det är svårt att skapa en gemensam organisationskultur. Utifrån de resultat som framkom i vår studie kan vi se att organisationskulturen påverkar medarbetarnas arbetsklimat, motivation till arbetet samt utveckling och lärande av varandra och är därför en viktig faktor i ett förändringsarbete. Det går inte att urskilja att någon specifik modell har använts under förändringsarbetet, utan snarare en kombination av dem, vilket kan ha bidragit till att några delar upplevts bristfälliga, exempelvis organisationskulturen som hör till de avslutande stegen i både Kotter (1996) och Whelan - Berry och Somerville (2010) modeller.
Vår tolkning av resultatet visar en problematik kring prioritering i förändringsprocessen, där ”hårda delar” som budget och tidsplaner upplevdes prioriterade, medan organisationskultur, som kan liknas med ”mjuka delar” uppfattades åsidosatt. Denna skillnad kan vara en av orsakerna till att de olika organisationskulturerna inte blivit enade. Det framkom att ledarna reflekterat över de rådande organisationskulturerna och betonade att man i ett tidigt skede av förändringsprocessen borde avsatt mer tid och utrymme. Detta för att arbetsgrupperna skulle fått möjlighet till integrering inför den kommande förändringen, vilket även medarbetarna poängterade. Vi anser att en enad organisationskultur skulle kunna bidra till ökad samhörighet mellan medarbetarna, vilket är viktigt för vidare utveckling och lärande inom arbetsplatsen. I dagens globaliserade värld och i den konkurrens som råder är utveckling ett måste, vilket bekräftar att organisationskultur är ytterst viktig i en organisationsförändring.
Något som uppmärksammades under intervjuerna var medarbetarnas vilja att jämföra hur det var då och nu. Det var stundtals svårt att beröra förändringsprocessen då det fanns en strävan att berätta om hur det varit och hur det var nu, framförallt kring praktiska aspekter. Detta kan bero på att man efter projektets avslutande inte genomfört någon utvärdering för
medarbetarna, vilket bidrog till att intervjuerna för denna studie upplevdes som ett tillfälle där utrymme för utvärdering fanns. Björn Nilsson (2005) menar i sin bok om samspel i grupp att återkoppling och utvärdering är en viktig del för individen och kan bidra till utveckling för den enskilde individen, verksamheten och övriga gruppen.
5.2 Metoddiskussion
Vi anser ett kvalitativt tillvägagångssätt lämpligt till denna studie då vi vill skapa förståelse av ett fenomen genom medarbetarnas upplevelser, i motsats till kvantitet. Ett kvalitativt
angreppssätt är ofta förekommande i studier liknande denna. En nackdel med kvalitativa studier är dess generaliserbarhet och i en liten studie kan det vara svårt att överföra resultaten på andra kontexter. Vår studie är relativt liten i förhållande till ABB:s storlek, men anpassad efter studiens omfattning samt syfte och frågeställningar. En begränsning med den
genomförda studien kan vara att inte samtliga personalgrupper i organisationsförändringen var representerade i undersökningen, då tjänstemän och befintliga avdelningar vid ABB inte ingick i vår studie. En nackdel med personliga intervjuer är att det begränsar antalet
synpunkter och åsikter (Denscombe 2009) och för att öka tillförlitligheten ytterligare kunde en mer omfattande undersökning önskats. Vi anser dock att de intervjuade gav en trovärdig bild av det vi efterfrågade, vilket bidrar till studiens trovärdighet.
Då vi valde att intervjua både ledare och medarbetare från Interrupters gavs flera
infallsvinklar av förändringsprocessen, något vi anser vara en styrka i vår studie. Vidare bedömer vi att de intervjuer som genomfördes genererade tillräckligt material för att uppnå studiens syfte och besvara våra frågeställningar, vilket tyder på ett representativt urval. Vi uppnådde spridning i både ålder, erfarenhet och kön. Studien visar att dessa aspekter var oberoende resultatet, då vi inte fann några mönster som pekar på motsatsen.
Vår upplevelse var att respondenterna förstod frågorna under intervjuerna och en bidragande faktor till varför intervjuguiden fungerade önskvärt kan vara de provintervjuer som utfördes. Vi fick då tillfälle att testa intervjufrågorna samt justera framkomna brister inför kommande intervjuer.
Vid intervjustudier finns en risk att respondenterna anpassar svaren på frågorna efter vad denna tror att intervjuaren vill ha, vilket kan påverka datakvaliteten. Även intervjuarens och den intervjuades kön, ålder och etnicitet kan påverka den data som framkommer, något vi haft i åtanke under arbetets gång (Denscombe 2009). Tidpunkten för studiens genomförande kan ha påverkat resultatet. Om studien genomförts vid ett tidigare tillfälle, innan förändringen var slutförd hade ett annat resultat eventuellt framkommit. Vidare kan vår förförståelse kring förändringsarbete ha viss inverkan på resultatet, vilket vi varit medvetna om och i möjligaste
mån försökt undvika under genomförande, bearbetning av material samt vid analys. (Bryman 2011, Denscombe 2009).
Inför varje intervju gavs respondenten information om studiens syfte och vi poängterade att deltagarens upplevelse kring förändringsprocessen eftersöktes. Ändå fanns en vilja hos medarbetarna att tala om ”före och efter” förändringen, trots att någon jämförelse inte efterfrågades. Vi tolkar att detta tyder på medarbetarnas behov av uppföljning kring förändringsprocessen.
Det bearbetade materialet har hanterats som en helhet och vi redogör inte för vilken respondent som angett vad. Dock finns material från samtliga intervjuer representerade i studien. Vi har prioriterat konfidentialitet framför enskilda utsagor och en konsekvent hantering av data har funnits då en gemensam transkribering genomförts. Vidare fanns
möjlighet till likvärdig tolkning av materialet då båda närvarade vid samtliga intervjutillfällen. Vår närvaro kunde dock bidra till en utsatt position för respondenten då han/hon var den enda i sin roll, men inga indikationer av detta uppfattades (Bryman 2011).
6. Slutsats
I detta avsnitt presenterar vi studiens slutsatser och därefter följer rekommendationer baserade på studiens utfall samt förslag på vidare forskning.
Den tidigare forskning som vi studerat gav oss en förförståelse kring förändringsarbete och genom vår tolkning av resultatet har en ökad förståelse framkommit, vilket ger ytterligare möjlighet till ny tolkning och slutligen vidare förståelse. En problematik är att
förändringsarbeten är komplexa händelser och innefattar flera faktorer som kan ha avgörande betydelse för utfallet.
I likhet med tidigare forskning, visar vår undersökning att förändringsarbete kan skapa oro hos medarbetare (Jacobsen 2013). Trots detta var majoriteten av medarbetarnas upplevelser gällande organisationsförändringen positiva, i motsats till tidigare forskning, vilken påvisar att många organisationsförändringar misslyckas och att upplevelsen hos medarbetare därför är negativ (Alvesson och Sveningsson 2008).
Medarbetarna visade sig ha förståelse för förändringen då detta tillstånd inte är något ovanligt i dagens företagsklimat. Samtliga ledare och medarbetare besatt tidigare erfarenhet av
förändringsarbete och forskning visar att positiv eller negativ erfarenhet av förändringsarbete har stor betydelse för medarbetarnas inställning till en förändring. Detta överrensstämmer inte helt med resultatet från vår studie som påvisar att vare sig positiv eller negativ erfarenhet av förändring påverkade grundinställningen hos medarbetarna. Vårt resultat visar att andra faktorer har större betydelse för medarbetarnas inställning och en gemensam upplevelse var att förändringen måste ha ett tydligt syfte som är relevant för organisationen.
Vi fann skillnader mellan hur olika grupper upplevt förändringsprocessen och det framkom tydliga indikationer vad detta kan beror på. Den grupp som från början ansåg att
kommunikationen mellan ledare och medarbetare var bristfällig upplevde sig varken informerade, delaktiga eller motiverade i samma utsträckning som övriga medarbetare. Det finns en koppling mellan de faktorer som påverkat medarbetarnas upplevelser och det är svårt att separera dem då de snarare bygger på varandra. Genom tillräcklig kommunikation följde upplevelser av delaktighet och genom tydlig information skapades acceptans gällande visionen vilket bidrog till motivation inför förändringen. Är kommunikationen bristfällig,
finns risken att andra faktorer följer i samma spår och kan bidra till att engagemanget sjunker och motivationen kan vara svår att upprätthålla. Vår studie påvisar denna problematik och det missnöje som framkommit från medarbetarna återspeglas i detta.
Medarbetarnas förhoppning om samhörighet och en enad verksamhet har inte uppnåtts, vilket påverkat inställning och motivation under och efter förändringsprocessens genomförande. Det framkom att organisationskultur är en betydelsefull faktor för samtliga medarbetare i
förändringsprocessen och viktig att ha i åtanke.
Kommunikation, tydlig information, delaktighet och en gemensam organisationskultur är faktorer som visat sig vara avgörande för medarbetarnas upplevelse av
organisationsförändringen och betydelsefulla i ett förändringsarbete. Vi finner att
organisationsförändringen vid Interrupters ABB upplevts väl genomförd i många avseenden, men möjlighet till förbättring finns. Vår studie behandlar upplevelser från arbetslivet och resultatet skulle kunna appliceras på likartade situationer, då de framkomna faktorerna går i linje med tidigare forskning.
6.1 Avslutande reflektioner
Vår studie pekar till viss del på motsatsen till tidigare forskningsresultat, då upplevelsen av förändringsarbetet var mestadels positiv. Vi har reflekterat kring det framkomna resultatet och ser att detta är något viktigt att ta med sig ut i arbetslivet, då många delar i den studerade organisationsförändringen fungerat väl. Vi tänker att en kombination av både strategier och modeller är att föredra, då varje verksamhet eller organisation har specifika förutsättningar som bör beaktas. Vidare kan vi se att det är av största vikt att hela processen prioriteras och slutförs. Kunskapen vi fått genom denna studie kommer kunna bära med oss in i vårt kommande yrkesliv.
6.1 Rekommendationer
Rekommendationerna är baserade på vår tolkning av det framkomna materialet, vilket är viktigt att ha i åtanke. Vår förhoppning är att de är ska utveckla förståelsen kring
förändringsfaktorers betydelse och våra rekommendationer bör ses som riktlinjer snarare än färdiga lösningar, då varje förändringsarbete har specifika förutsättningar.
Samtliga behöver förstå samt acceptera förändringen syfte och vision, då inledande faser lägger grunden för det fortsatta arbetet. All typ av förändring påverkar medarbetarna och det är ledarnas uppgift att anpassa rätt information till rätt individ. Både direkt och indirekt berörda parter bör involveras samt informeras utifrån likartade förutsättningar, vilket kan stärka motivation och känsla av delaktighet.
Ledarnas agerande har en viktig funktion för hur organisationskulturen utvecklas inom en organisation och genom att arbeta aktivt med internering mellan olika grupper kan en