ÖREBRO UNIVERSITET
Institutionen för humaniora, utbildning och samhällsvetenskap
Huvudområde: pedagogik
__________________________________________________________________________________________
”Två sidor av samma mynt”
En kvalitativ studie om organisationsförändring i ett
industriföretag
Denise Hellander och Helena Holmström
Pedagogik C, Arbetslivspedagogik
Uppsats, 15 högskolepoäng
Höstterminen 2013
Sammanfattning
Examensarbete, kandidat: 15 hp År: Hösten 2013
Författare. Denise Hellander och Helena Holmström Handledare: Dan Andersson
Inom området organisationsförändring finns en mängd tidigare forskning, men då ämnet är komplext med många faktorer som kan påverka utfallet av förändringen finns utrymme för fortsatt forskning.
Denna studie ämnar studera en organisationsförändring på ett industriföretag sett ur ett medarbetarperspektiv. Syftet med undersökningen är att öka förståelsen kring
förändringsfaktorers betydelse och studiens frågeställningar behandlar medarbetarnas
upplevelser av förändringsarbete samt de faktorer som bidrar till en väl genomförd förändring.
Vidare introduceras läsaren i ämnet genom synliggörande av tidigare forskning vilken vi finner relevant för denna studie. Sedan beskriver vi den valda metoden, där vi utgår från en hermeneutisk ansats med kvalitativa semistrukturerade intervjuer som tillvägagångssätt. Därefter redogör vi för studiens resultat som visar att medarbetarnas upplevelser av
förändringsprocessen varit mestadels positiva, dock med några undantag. I diskussionen lyfts faktorerna kommunikation, tydlig information, delaktighet och enad organisationskultur. Enligt vår tolkning av resultatet har dessa faktorer visat sig vara betydelsefulla i
förändringsarbeten. Avslutningsvis presenterar vi slutsatser och våra rekommendationer, för att slutligen ge förslag på fortsatt forskning inom ämnet.
Nyckelord: Organisationsförändring, organisationskultur, ledarskap, kommunikation, motivation och delaktighet.
Förord
Vår c-uppsats om 15 högskolepoäng genomfördes i samarbete med ABB i Ludvika hösten 2013. Vi vill tacka vår handledare Dan Andersson vid Örebro universitet för allt stöd under arbetet med uppsatsen. Vi vill även rikta ett tack till Hans Linder vid ABB Ludvika som hjälpte oss att komma i kontakt med Annika Hellman på Interrupters. Utan Annikas hjälp hade denna studie inte varit möjlig att genomföra. Slutligen tackar vi alla respondenter som ställt upp och avsatt tid till intervjuer och genom sin medverkan bidragit till studiens empiriska material.
Innehållsförteckning
1. Inledning ...1
1.2 Syfte och frågeställningar ...2
1.3 Definition av centrala begrepp ...2
2. Teori och tidigare forskning ...4
2.1 Litteratursökning ...4
2.2 Organisationsförändring – strategier och modeller ...4
2.3 Ledare och Medarbetare ...7
2.3.1 Kommunikation ...8
2.3.2 Delaktighet ...9
2.3.3 Motivation ...9
2.4 Sammanfattning ...11
3. Metod ...12
3.1 Forskningsansats och forskningstradition ...12
3.2 Metodval ...13 3.3 Presentation av företaget ...13 3.4 Urval ...14 3.4.1 Ickesannolikhetsurval ...15 3.4.2 Avgränsningar ...15 3.5 Semistrukturerade intervjuer ...15 3.5.1 Provintervju ...16 3.6 Genomförande av intervjuer...16
3.6.1 Analys och bearbetning av material ...18
3.7 Metodkvalitet ...18 3.8 Etiska överväganden ...19 4. Förändringsprocessens komplexitet ...20 4.1 Förändringsprocessen ...20 4.1.1 Kommunikation ...21 4.1.2 Delaktighet ...23 4.1.3 Motivation ...25 4.2 Sammanfattning ...28 5. Diskussion ...29
5.1 organisationsförändring – strategier och modeller ...29
5.1.1 Kommunikation ...30 5.1.2 Delaktighet ...31 5.1.3 Motivation ...32 5.2 Metoddiskussion ...35 6. Slutsats ...37 6.1 Avslutande reflektioner ...38 6.1 Rekommendationer ...38
6.2 Vidare forskning ...39
Referenser ...40
Bilaga 1: Informationsbrev ...43
Bilaga 2: Intervjuguide medarbetare ...44
1. Inledning
Idag är omorganisation och förändring ett högaktuellt ämne, vilket poängteras i boken Förändringsarbete i organisationer av Mats Alvesson och Stefan Svenningsson (2008). I dagens allt mer globaliserade samhälle har en världsmarknad öppnats upp och bidragit till ökad konkurrens mellan de aktörer som verkar inom samma område. Utifrån denna aspekt måste dagens företag bli allt mer flexibla och anpassningsbara för att bemöta omvärldens krav. Bosse Angelöw (2010) hävdar att organisationer måste vara beredda på förändringar och se detta som ett ständigt pågående projekt, vilket ställer allt högre krav på både organisationen och den enskilde individen.
Erik Larsson (2012) redovisar i artikeln Svenska arbetsplatser omorganiseras ofta, en studie från EU:s forskning Eurofound (2010) vilken visar att Sverige är ett av de länder inom EU vars arbetsplatser omorganiseras i störst utsträckning. Forskning visar dessvärre att ett stort antal genomförda förändringsarbeten inte når önskade resultat. Trots framtagna strategier, strukturer och program för att genomföra en förändringsprocess ser man idag att majoriteten misslyckas (Alvesson och Svenningsson 2008). Forskningsresultat visar att medarbetarnas inställning till förändringsarbete är av betydelse för processen. Eftersom medarbetarna är en del av organisationsförändringar är fortsatt forskning viktig, något Maria Melén Fäldt lyfter fram i sin avhandling om förändringskompetens (2010).
I en förändringsprocess behöver de centrala aktörer som är berörda av förändringsarbetet acceptera och känna ett visst intresse, menar Dag Ingvar Jacobsen (2013). Vidare menar författaren att många människor kan uppleva rädsla och oro inför förändringar, medan andra ser det som en utmaning. Enligt Maud Baumgarten (2006) kan detta bero på tidigare
erfarenheter av förändringsarbete och på grund av individers olikheter bör förändringar i möjligaste mån anpassas efter de inblandande. Även om varje medarbetares intresse självklart inte kan uppfyllas, är dess medverkan och synpunkter viktiga att ha i beaktande för att
individen ska känna delaktighet vid ett förändringsarbete (Angelöw 2010).
Angelöw (2010) påtalar att delaktighet och inflytande är en grundläggande strategi för en välfungerande arbetsplats. Även tydlighet gällande vilka värderingar som upprättas inom organisationen är viktigt för att varje enskild individ inom organisationen ska tillges kunskap om organisationens ståndpunkt, menar Peter Docherty, Mari Kira och Abraham Shani (red.)
(2009). Vidare beskriver Loizos Heracleous och Brian Langham (1996) samt Angelöw (2010) ytterligare faktorer för en framgångsrik förändringsprocess, vilka är information, synligt ledarskap, tydlig kommunikation samt att de anställa är delaktiga i arbetet. Tidigare forskning visar att dessa faktorer är betydelsefulla i förändringsarbeten. Rätt planering och
genomförande kan bidra till en väl genomförd förändring (Jacobsen 2013).
Man kan se motsättningar mellan de praktiska tillvägagångssätten av förändringsarbeten och den forskning som förekommer inom ämnet. För att uppnå ett positivt utfall av ett
förändringsarbete måste det finnas tillräckliga kunskaper beträffande hur man på bästa sätt bör utföra det. Den här studien behandlar tidigare problematik där ett företag försökt anpassa sig till förändrade förutsättningar genom omorganisation.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att öka förståelsen av förändringsfaktorers betydelse för en väl
genomförd organisationsförändring genom att studera medarbetarnas upplevelser av förändringsarbetet.
I studien besvaras följande frågor:
Hur upplevde medarbetarna organisationsförändringen?
Vilka faktorer kan bidra till framgång vid ett förändringsarbete? Hur agerade ledarna under förändringsarbetet?
1.3 Definition av centrala begrepp
I denna uppsats återkommer några centrala begrepp man bör känna till och dessa beskrivs nedan.
Organisationsförändring handlar om en förändring inom en organisation där man går från ett tillstånd till ett annat, vilket också är fallet i vår studie (Jacobsen och Thorsvik 2008).
Kommunikation: När vi använder begreppet kommunikation, syftar vi på den interna kommunikationen som sker mellan individer inom en organisation.
Delaktighet: En allmän definition av delaktighet är att medverka i något. När vi använder begreppet utgår vi från delaktighet i arbetssituationer och möjlighet att påverka sin egen arbetssituation samt känna sig involverad, något Angelöw (2010) beskriver.
Motivation: Vår utgångspunkt i motivationsbegreppet grundar sig i individens inre motivation i arbetslivet. Motivation har möjlighet att skapa förutsättningar för att göra arbetet
meningsfullt (Hageman 1990).
Organisationskultur utvecklas inom en grupp i organisatoriska sammanhang och innefattar mönster av bland annat normer och värderingar som accepteras som giltiga inom den specifika gruppen (Jacobsen och Thorsvik 2008).
Ledare: I denna studie syftar begreppet ledare till chefer/produktionsledare/projektledare inom Interrupters på ABB.
Medarbetare: I denna studie kommer begreppet medarbetare representera gruppen produktionsarbetare på Interrupters.
2. Teori och tidigare forskning
I detta avsnitt presenteras teoretiska utgångspunkter, tidigare forskning samt litteratur kring organisationsförändring. Vi redogör för förändringsmodeller och faktorer som enligt forskning har stor betydelse i en organisationsförändring.
2.1 Litteratursökning
Vår valda litteratur grundar sig på både nationell och internationell forskning, då vi eftersträvat bred förståelse av ämnet. Vi har använt oss av databaser, sökmotorer och
bibliotekskataloger vid Örebro universitetsbibliotek samt vid biblioteket högskolan Dalarna, för att leta fram relevant litteratur. För att avgränsa sökningen användes ett flertal nyckelord: Organisationsförändring, organisationskultur, ledarskap, kommunikation, motivation och delaktighet.
Det finns tidigare forskning kring organisationsförändring och problemet har inte varit att hitta litteratur utan närmast att välja ut relevant litteratur för vår studie. Vi har huvudsakligen använt oss av aktuell forskning, men även tagit del av äldre material, som Kurt Lewins Field theory från 1951, då den fortfarande är aktuell i dagens forskning.
2.2 Organisationsförändring – strategier och modeller
Forskningen visar att organisationsförändring sker i de flesta organisationer och har ökat i takt med globalisering, vilket John P Kotter (1996) beskriver. Förändring är ett tillstånd som en organisation befinner sig i och den saknar både en klar början och tydligt slut. Bo Ahrenfelt (2001) menar att det är vanligt förekommande att människor ser förändring som något tidsbegränsat vilket kan vara ett problem, dådet snarare är något kontinuerligt. I takt med att samhället förändras i ett rasande tempo, blir kraven på företag mycket stora och i ett
förändringsarbete blir både organisation och individ påverkad (Jacobsen 2013). Det är inte ovanligt att förändringar möts av motstånd men i de fall ledningen kan se processen utifrån medarbetarens perspektiv kan dessa insikter leda till minskat motstånd.
Enligt forskning kan det finnas flera bakomliggande faktorer till ett förändringsprojekt,
exempelvis teknisk utveckling, politiska beslut, effektivisering, ekonomi eller konkurrens. För att förstå organisationsförändringar kan man se till hur den startar, menar Alvesson och
som startar en förändringsprocess och fattar besluten kring den, vilket kallas för top down. Ett annat alternativ är att förändringen utgår från medarbetarna, vilket istället benämns bottom up (Jacobsen 2013). Den vanligaste strategin som används är top down, där ledningen har den centrala rollen och där medarbetarna inte medverkar i någon större utsträckning. Enligt forskning kan de negativa utfallen av förändringsarbete bero på val av förändringsstrategi, vilken bör anpassas efter rådande situation. Tidigare forskning visar att kombination av de två strategivalen ger bättre möjlighet till ett positivt utfall av förändringsarbetet (Beer och Norhia 2000).
I denna studie utgår vi från tre förändringsteorier för att öka vår förståelse kring
organisationsförändring, vilka är framtagna av: Lewin (1951), Kotter (1996) och Karen Whelan-Berry och Karen Somerville (2010). Varje forskare har utvecklat modeller för organisationsförändring, där viktiga steg presenteras, vilka kan bidra till en väl genomförd förändringsprocess. Emellertid menar Whelan-Berry och Somerville (2010)att det är omöjligt att genom en modell beskriva hur olika förändringsprocesser ska gå till, då modellerna inte är anpassade efter varje enskilt fall. Vidare menar Alvesson och Sveningsson (2008) att
organisationsförändring inte bara handlar om att gå igenom en rad steg från en modell. De olika förändringsteorierna ligger till grund för vår studie och vi kan se några specifika delar som anses viktiga i ett förändringsarbete, vilka även tidigare forskning bekräftar. Dessa aspekter vidareutvecklas senare i avsnittet.
Aylin Ates och Umit Bititci (2011) förklarar Lewins förändringsteori som utgörs av en 3-stegsmodell som består av aspekter, vilka är viktiga vid en förändring. Upptining (unfreezing) är stadiet innan förändringens påbörjan. Under det första stadiet är det viktigt att få
medarbetarna att se orsaken till förändringen och även förstå att den är nödvändig. Förändring (moving) är förändringsprocessen där det nya tar plats och ett nytt tillstånd accepteras.
Återfrysning (freezing) är det sista stadiet och till för att stabilisera det nya och inte låta gamla mönster återkomma. Fokus i ett förändringsarbete bör, enligt Lewin vara framåt. Lewin menar att 3-stegsmodellen är ett sätt att uppnå uppsatta mål och trots att Lewins modell är från 1950-talet är den fortfarande i allra högsta grad aktuell inom förändringsarbeten (Lewins 1951, refererad i Ates & Bititci, 2011). Flertalet forskare som arbetat fram egna förändringsmodeller utgår från Lewins 3-stegsmodell (Jacobsen 2013).
En annan förändringsteori som kan ses som en vidareutveckling och komplettering till Lewins 3-stegsmodell är Kotters 8-stegmodell. Kotter, professor i ledarskap, följde under 10 år
företag över hela världen i deras förändringsprogram. Han studerade vilka faktorer som antingen hjälper eller stjälper ett förändringsarbete och från framkomna resultat formades en 8-stegsmodell vars steg Kotter anser nödvändiga för att uppnå en lyckad förändringsprocess (Kotter 1996).
Kotters modell börjar med (1) att framkalla en känsla av allvar och nödvändighet. Det
kommer krävas mer än vanligt av de inblandande under en förändringsprocess, därför behöver medarbetare känna att en förändring är nödvändig och viktig. Nästa steg (2) handlar om att samordna en ledningsgrupp, ett team som strävar efter ett gemensamt mål. De ska bland annat leda förändringen, driva arbetet framåt och hantera hinder som uppkommer. Det tredje steget (3) syftar till att utarbeta en vision som medarbetarna kan arbeta efter. Det är viktigt med en framtidsbild som motiverar de inblandade. En vision visar företagets riktning och vart arbetet ska leda, men också att den är värd att kämpa för. En tydlig vision skapar också samverkan, där alla vet vart de är på väg. I steg (4) ska visionen förmedlas till de berörda på ett enkelt och tydligt sätt. En vision ska spridas samt upprepas ofta och likaså följas av ledningen, annars tappar visionen sin styrka och medarbetarna mister tron på den. När arbetet väl är igång väntar nästa steg (5). Hinder uppstår och medarbetare behöver ha befogenhet att lösa dessa, annars är risken att processen stannar av. Nytänkande rörande strukturer och system är viktigt för att inte hämma visionen. (6) Ett förändringsarbete tar ofta tid, vilket kan medföra att medarbetare tappar lust och ork till att fortsätta. Små kortsiktiga mål och vinster kan hjälpa medarbetarna att bli motiverade, vilket kan motverka motstånd. Detta är emellertid något som ledare måste skapa och förmedla, då ett litet mål ska motivera till nästa vilket steg (7) belyser. Ett förändringsarbete är inte klart enbart för att ett kortsiktigt mål är uppnått.
Ledningsgruppen behöver vara ett stöd och driva medarbetarna framåt. Det sista steget i modellen syftar till (8) förankring av de nya tillvägagångssätten i organisationen.
Medarbetarna måste se fördelarna med förändringen och acceptera det nya för att inte återgå till det som varit. Organisationskulturen måste ändras och det tar både tid, tålamod och kraft (Kotter 1996).
Whelan – Berry och Somerville (2010) redogör för ytterligare en användbar modell vid förändringsarbeten. Den består av fem steg och första steget behandlar visionen för förändring. Denna vision bör vara tydlig och lätt att förmedla till alla berörda, för att i ett
tidigt skede skapa förståelse hos individerna beträffande förändringen. Steg två handlar om att meddela syftet och visionen med förändringen på gruppnivå, för att i nästa steg få
medgivande av medarbetarna, där acceptans inför förändringen ska ske och förändringen ta sin början. I steg fyra ska det nya beteendet efterföljas och hållas vid liv för att i sista steget vara en del av kulturen på arbetsplatsen.
Kotter (1996) förespråkar att flera steg i modellen måste genomföras innan själva förändringen tar sin början. Steg 1 i Lewins modell mosvarar Kotters 4 första steg och Whelan-Berry och Somerville två första steg. Grunden har som i många andra fall en avgörande betydelse för utfallet (Jacobsen 2013, Lewins 1951, refererad i Ates & Bititci, 2011).
2.3 Ledare och Medarbetare
Jacobsen (2013) har i genomgång av tidigare forskning konstaterat att ledare har en mycket central roll i organisationsförändringar och påverkar hur framgångsrik processen kommer att bli. Förändringar initierade av ledningen kräver ledare som kan motivera och engagera sina personalgrupper att arbeta mot den uppsatta visionen. I annat fall är risken att medarbetarna går den väg som de anser bäst, vilket inte alltid stämmer överrens med ledningens vision, menar Ahrenfelt (2001). En av ledarens viktiga funktioner är att hantera det motstånd som kan finnas vid en förändringsprocess. John. P Kotter och Leonard. A Schlesinger (2008) ger exempel på handlingar som ledare kan använda sig av för att minska motstånd hos
medarbetarna. Genom tydlig kommunikation gällande förändringens nödvändighet kan den lättare bli accepterad av medarbetarna. Vidare kan ökad delaktighet och engagemang bidra till minskat motstånd.
Man kan från ledningens sida använda olika tekniker för att minska motståndet, till exempel dra in organisationens medlemmar i planeringen av förändringen, vara allmänt öppen för
delaktighet, försöka minska otryggheten genom information och uppmuntra till experimenterande (Alvesson och Sveningsson 2008, s 51).
Enligt forskningen har medarbetarnas inställning betydelse för förändringens framgång. Baumgarten (2006) skriver i sin avhandling att personalens medverkan vid en
förändringsprocess skapar ett lärande. Planering och genomförande är viktiga delar i ett förändringsarbete och påverkar medarbetarnas ståndpunkt och inställning till en
förändringsprocess. Författaren fokuserar på motivationens betydelse för skapande av ny kunskap och hon talar om positiva samt negativa lärspiraler, där en positiv lärspiral innefattas av förståelse, delaktighet, stöd, vilket är bidragande faktorer för ökad motivation. Resultatet i studien visar att individer som har positiva erfarenheter av förändringsarbeten hanterar nya förändringar på ett bättre sätt än de som istället har negativa erfarenheter. Liten erfarenhet av förändringar kan alltså vara en bidragande orsak till motstånd av förändringar, vilket även Melén Fäldt (2010) ger stöd åt i sin studie. Forskarnas resultat påvisar att egna erfarenheter av förändringsarbete var betydelsefulla för de anställdas agerande och mottagande under
förändringsprocessen (Baumgarten 2006, Melén Fäldt 2010).
2.3.1 Kommunikation
Innebörden av kommunikationens betydelse vid organisationsförändringar är något som visat sig central i den forskning vi tagit del av (Heracleous och Langham 1996, Kotter och
Schlesinger 2008, White m.fl. 2010). I en förändringsprocess anses kommunikation vara ett nödvändigt verktyg, då interaktion mellan människor bygger på upplevelser, värderingar, tankar, känslor samt dess innebörder.
Kotter (1996) och Lewin (Lewins 1951, refererad i Ates & Bititci, 2011) menar att god kommunikation skapar gynnsamma förutsättningar i samtliga steg från deras modeller i arbetet för ett väl genomfört förändringsarbete (Jacobsen 2013, Kotter 1996). En av orsakerna till att förändringsarbeten inom organisationer misslyckas kan bero på bristande
kommunikation, menar Philip Salem (2008). Vanligt är att medarbetare känner osäkerhet kring förändring på grund av icke tillfredställande information.
Forskningen visar att syftet med kommunikation bör vara att skapa delaktighet och
engagemang. Undersökningar har visat att lönsamhet och effektivitet ökat i de fall där chefer och ledare kontinuerligt kommunicerar med medarbetarna.Att kommunicera är inte
oproblematiskt och gränsen mellan för lite och för mycket kommunikation är snäv enligt Candace White, Antoaneta Vanc och Gena Stafford (2010). Risken med för lite
kommunikation är att rykten och spekulationer skapas, medan för mycket kommunikation kan leda till ett stort informationsöverflöd och vidare ignoreras. Ytterligare problematik kan vara att medarbetare får tillräckligt med information, dock inte relevant för dem. Under en
avgörande aspekt, då bland annat osäkerheten inför ett förändringsarbete kan öka hos medarbetarna om kommunikationen brister (Kotter 1996, White m.fl.2010).
2.3.2 Delaktighet
Forskning visar att beslut som fattas i organisationsförändringar ofta sker på ledningsnivå, vilket kan bidra till att medarbetarna inte upplever sig delaktiga i processen. Detta är ett resultat från Sam Paldanius studie kring Delaktighet, demokrati och organisationsförändring i skilda verkligheter (1999). Studien syftar till att undersöka delaktighet i
organisationsförändring och författaren önskar utöka delaktighetsforskning ur ett kritiskt perspektiv. Delaktighet betyder att någon antingen har en vetskap om något eller medverkar i något, vilket Paldanius (1999) beskriver. Delaktighet kan minska motstånd samt bidra till individens acceptans vid ett förändringsarbete (Angelöw 2010). ”Det kan handla om att få vara med och formulera målen, diskutera förslag till åtgärder, samt vara med och bestämma takten för förändringen” (Angelöw 2010, s 132). Som tidigare nämnts i Kotters 8-stegmodell är vision och mål grundläggande i förändringsprocesser. Att kommunicera med medarbetarna kring dessa faktorer är viktigt för delaktighet. I en organisationsförändring krävs
kommunikation för att skapa engagemang och motivera medarbetarna (Angelöw 2010, Paldanius 1999).
Gunnar Kihlblom (2005) redogör för en delaktighetsmodell, där han menar att ansvartagande är den högsta nivån av delaktighet. Individer måste förstå behovet av en förändring, känna att de har möjlighet att påverka utvecklingen och sedan applicera det nya i vardagliga arbetet. En tydlig bild av organisationsförändringen kan bidra till delaktighet som vidare skapar ansvar. Utan delaktighet är det svårt att ta eget ansvar och tvärtom. Om ledningen kan släppa taget och delegera visar de tillit till medarbetarna, vilket kan bidra till känslor av uppskattning. Det är dessutom av betydande roll att ta samtliga individer på allvar och lyssna till deras åsikter. Ökat ansvar och delaktighet kan vara nyckeln till bra organisationsförändringar, menar Kihlblom (2005).
2.3.3 Motivation
Motivation är något som poängteras av forskning och visat sig betydelsefull i
förändringsarbeten (Baumgarten 2006). Gisela Hageman (1990) beskriver att ledare som vill främja motivation bör lyssna och visa lyhördhet gentemot medarbetarna samt delegera ansvar
och befogenheter. I de fall individer får delta i beslutsfattandet kan detta bidra till ett självförverkligande som är en starkt bidragande faktor för motiverande medarbetare (Hageman 1990). Om ledaren regelbundet samtalar med sin personal kan man genom detta skapa sig en uppfattning om vilken stämning som råder på arbetsplatsen. Ytterligare betydelsefulla aspekter är att anpassa informationen till mottagaren samt ge medarbetarna chans att påverka den egna arbetssituationen och få dem att känna meningsfullhet inför beslut som fattas (Angelöw 2010).
Dag Ingvar Jacobsen och Jan Thorsvik (2008) förklarar att i de fall en organisation lyckas skapa strategier för ett välfungerande förändringsarbete kan detta bana väg för andra organisationer som vill använda sig av samma eller likartad strategi. Detta betyder inte att tillvägagångssättet är den ultimata strategin då en annan organisation eventuellt präglas av annan organisationskultur.
Det har bedrivits forskning kring organisationskultur och Jacobsson och Thorsvik (2008) menar att man kommit fram till att den kulturella aspekten är lika viktig som den
organisatoriska strukturen. Om en medarbetare från en organisation integreras i en annan, kan detta tydliggöra vilken typ av organisationskultur som denna bär med sig. Individen
representerar kulturen från den aktuella organisation han/hon kommer ifrån och vad man där anser vara godtyckligt. En gemensam kultur är av stor vikt för att organisationen ska kunna fungera på ett önskvärt sätt (Jacobsen och Thorsvik 2008).
Ett centralt kännetecken för de flesta definitioner av organisationskultur är ett explicit fokus på upplevelser, tankar och åsikter som är gemensamma för fler personer i ett visst socialt
sammanhang (Jacobsen och Thorsvik 2008, s 140).
Inom en stor organisation är det svårt att skapa en enad organisationskultur, då varje grupp utför sin egen tolkning av situationer. På grund av detta bör man i möjligaste mån eftersträva förståelse mellan olika kulturella grupper för att främja lärande av varandra (Alvesson och Sveningsson 2008, Jacobsen och Thorsvik 2008).
2.4 Sammanfattning
Detta avsnitt har behandlat tidigare forskning inom ämnet organisationsförändring. Ända sedan Lewin, år 1951 kom ut med sin ”Field theory in social science” har många studier kring organisationsförändring med medarbetarperspektiv genomförts och många utgår från Lewins studie och modell för framgångsrika förändringsarbeten (Jacobsen 2013).
Vi har redogjort för tre olika förändringsmodeller samt två olika strategier som enligt tidigare forskning visats sig vara användbara vid ett förändringsarbete. Forskarna bakom strategierna är eniga om att förändringsarbete kräver en tydlig vision att arbeta mot och att den måste accepteras av berörda parter för att den ska kunna uppnås (Kotter 1996, Lewins 1951, refererad i Ates & Bititci, 2011, Whelan – Berry och Somervilles 2010).
Vidare har vi behandlat faktorerna kommunikation, delaktighet, motivation och
organisationskultur ur ett medarbetarperspektiv, vilka tidigare forskning poängterar som viktiga i förändringsarbeten och de utgör grunden för vår förståelse av området.
I denna studie kommer vi att problematisera området organisationsförändring vilket är ett komplext ämne och därför bidrar till att det är svårt att enbart koncentrera sig på enstaka aspekter, då dessa samspelar och delvis bygger på varandra. Detta går att återse i Baumgarten (2006) studie om Anställdas deltagande i läraktiviteter. Hennes resultat visar att en
förändringsprocess innehåller många delar som påverkar varandra. Med utgångspunkt i de olika teorierna samt den tidigare forskning vi tagit del av vill vi utföra en studie om
3. Metod
I detta avsnitt presenteras vald metod för studien. Vidare beskriver vi tillvägagångssätt för datainsamling, bearbetning och analys samt de etiska aspekterna, vilka tagits i beaktande under arbetet med insamling av empiri.
3.1 Forskningsansats och forskningstradition
I studien använde vi oss av en kvalitativ metod, där orden har en viktig innebörd och individens upplevelser av en situation är central. Martyn Denscombe (2009) beskriver forskningsprocessen i en kvalitativ studie som en ”upptäcktsprocess” mer än ett prövande av hypoteser. Då vi utgår från en kvalitativ metod, där tolkning och förståelse är av stor
betydelse kan ett hermeneutiskt synsätt tillämpas. I den hermeneutiska traditionen är tolkning central och forskaren studerar samt söker förståelse om den mänskliga tillvaron. Relationen mellan del och helhet är betydelsefull och måste förstås gentemot varandra. Text, tolkning och förståelse skapar ny text som i sin tur generar ny tolkning och förståelse, vilket Runa Patel och Bo Davidson (2003) beskriver som den hermeneutiska cirkeln.
Den hermeneutiska forskaren närmar sig forskningsobjektet subjektivt utifrån sin egen
förförståelse. Förförståelsen, de tankar, intryck och känslor och den kunskap som forskaren har, är en tillgång och inte ett hinder för att tolka och förstå forskningsobjektet (Patel och Davidson 2003, s 30).
För att kunna förstå helheten av det studerade fenomenet utgår vi från delarna. I denna studie utgörs relationen mellan delar och helhet av intervjupersonernas upplevelse samt vår analys och tolkning av materialet. Med hjälp av delarna, i form av medarbetarnas upplevelser, kan vi skapa en helhet samt kunna uppnå vårt syfte att öka förståelse kring förändringsfaktorers betydelse för en väl genomförd förändring.
För att skapa förståelse för respondenternas upplevelser av förändringsprocessen fokuserade vi på samtalet och dess innebörd där öppenhet och återkoppling var centrala aspekter. Detta är viktigt att ha i beaktande vid en kvalitativ undersökning då det är synnerligen svårt om inte omöjligt att vara helt objektiv i ämnen som kräver tolkning (Denscombe 2009).
3.2 Metodval
Vi har undersökt en omorganisation vid ABB i Ludvika. Utifrån studiens syfte var intervjuer ett bra tillvägagångssätt för insamling av empiri. Tankar, upplevelser och resonemang
eftersöks och kan vara svårt att nå genom andra tillvägagångssätt, något som Jan Trost (2010) ger stöd åt. Fokus för vår studie är medarbetarnas upplevelser kring
organisationsförändringen, som ställs i relation till ledarnas berättelser. 3.3 Presentation av företaget
Företaget ABB är ett multinationellt industriföretag och verkar i ca 100 länder. ABB finns placerade på mer än 30 orter i Sverige och en av de största delarna ligger i Ludvika med cirka
2 700anställda (ABB:s hemsida, 2013). ABB är ett stort globalt industriföretag som arbetar
med hela världen som sin marknad. Detta innebär att företaget är under ständig förändring och utvecklingen är ett måste, annars finns risken att bli utkonkurrerad på världsmarknaden. Ett led för att uppnå detta är bland annat effektivisering inom organisationen vilket är en av utgångspunkterna i detta förändringsarbete.
Den studerade organisationsförändringen omfattade en avdelning i ABB:s organisation. Avdelningens namn är Interrupters, vilket vi kommer använda oss av i studien. Interrupters BPP, ingår i affärsområdet High Voltage Breakers, vilken är en underliggande nivå till Power Products som verkar i ABB AB Sverige. Interrupters har flyttats från annan ort till ABB:s huvudområde i Ludvika och flytten hade flera orsaker men huvudsyftet var att effektivisera verksamheten, samt att integrera och minska det geografiska avståndet till övriga bolag inom ABB organisationen. Detta för att skapa en enad brytarfamilj, vilket infattar att samtliga produktionsbolag inom samma produktområde blir samlade. Det fanns även ekonomiska fördelar med att flytta produktionen till huvudområdet där ABB äger sina egna lokaler. Innan flytten hyrde ABB lokalen där Interrupters hade sin ursprungliga verksamhet (ABB:s hemsida 2013, personlig kommunikation, 2013-11-08).
Redan under 2010 påbörjades processen inför det kommande förändringsarbetet. Vid denna tidpunkt diskuterade man öppet med alla berörda varför en organisationsförändring behövde genomföras och man undersökte olika alternativ utifrån de behov som fanns. Dåvarande chef på Interrupters fick vid årsskiftet 2010 ett muntligt godkännande från högre instans gällande den kommande organisationsförändringen. Efter det påbörjades den officiella
det officiella beslutet och genomförande av projektet kunde påbörjas. Tidsplanen för hela förändringsprocessen beräknades vara från februari 2011 till december 2012 (personlig kommunikation, 2013-11-08).
3.4 Urval
Inför arbetet med uppsatsen i arbetslivspedagogik tog vi kontakt med företaget ABB i Ludvika. Vi önskade genomföra vår studie hos dem och personalen vid avdelningen
Interrupters var positiva till medverkan. En kontaktperson från Interrupters utsågs, vilket är en förutsättning för att kunna komma in organisationen och utföra en studie. Flera aspekter ligger till grund för val av undersökningsplats och två av dessa var att de nyligen genomfört en större organisationsförändring samt att företaget är en betydelsefull arbetsgivare för vår region.
Vid Interrupters arbetar både ledare, tjänstemän och produktionsarbetare vilket totalt utgörs av ca 50 anställda. Avdelningen Interrupters består av olika arbetsgrupper som i sin tur utför olika moment i produktionen. De 34 produktionsarbetare som arbetade på avdelningen flyttades med och fick alltså en ny arbetsplats, men med likartade arbetsuppgifter som tidigare. Några medarbetare tilldelades emellertid andra arbetsuppgifter och fick också byta avdelning (personlig kommunikation, 2013-11-08).
Då avsikten med denna studie är att undersöka förändringsfaktorer ur ett
medarbetarperspektiv, består de intervjuade till största del av produktionsarbetare från avdelningen Interrupters. För att få en helhetsbild av organisationsförändringen var ledningens perspektiv betydelsefull för studien och därför utfördes även intervjuer med personer i ledande befattning. Vi sände ut ett informationsbrev till Interrupters (se bilaga 1), där samtliga medarbetare kunde ta del av information gällande studien. Då Interrupters består av olika arbetsgrupper valde vi att intervjua minst en person från varje berörd arbetsgrupp, vilket var vårt första urval.
Genom diskussion med vår kontaktperson kom vi fram till möjliga respondenter utifrån ålder, kön och erfarenhet inom företaget. Därefter tillfrågade vår kontaktperson respondenterna om ett intresse fanns angående deltagande i studien och intervjutider planerades in. Samtliga tillfrågade accepterade ett deltagande och vi genomförde totalt sju stycken intervjuer där två
av de intervjuade var ledare och fem medarbetare varav två av dessa var kvinnor. Respondenternas åldersspann befann sig mellan 27-57 år och erfarenhet inom företaget
varierade mellan 4-18 år. Avsikten var att få spridning och variation hos respondenterna vilket i sin tur kan påverka analys och resultat.
3.4.1 Ickesannolikhetsurval
Vårt urval bland medarbetarna grundar sig på ett ickesannolikhetsurval, trots att denna urvalsmetod ofta relateras till kvantitativa undersökningar (Denscombe 2009). Trots detta anses ickesannolikhetsurval ändå användbar vid kvalitativa undersökningar. ” De människor som ingår i urvalet har en tendens att medvetet väljas därför de har något speciellt att bidra med, har en unik inblick eller en särskild position” (Denscombe 2009, s 251). Inom den kvalitativa samhällsforskningen har det visats sig vara svårt att inkludera tillräckligt stort urval i en småskalig studie. En nackdel med metoden är att samtliga i populationen inte har samma möjlighet till att medverka i vår studie, något som bekräftas av Denscombe (2009).
Ickesannolikhetsurval. Ett urval som man fått fram på andra sätt än genom en slumpmässig urvalsteknik. Det betyder i grunden att vissa enheter i populationen har större chans än andra att komma med i urvalet eller stickprovet (Bryman 2011, s 179).
3.4.2 Avgränsningar
Vi kommer att studera problematiken genom att analysera den förändringsprocess som ägde rum vid den aktuella verksamheten. Fokus ligger vid upplevelser av förändringsarbetet och inte vid den faktiska flytten. Studien utgår från medarbetarnas synvinkel för att förstå en väl genomförd förändring. Vi har avgränsat undersökningen till en avdelning, dess ledare och produktionspersonal, trots att ytterligare avdelningar var berörda av förändringsarbetet. Detta då vi ämnar undersöka den medarbetargrupp vars verksamhet förflyttades till annan ort och därför var direkt berörda av hela förändringsprocessen. Utifrån studiens storlek och dess tidsaspekter avgränsades antalet intervjuade personer.
3.5 Semistrukturerade intervjuer
Vi valde att använda oss av semistrukturerade intervjuer, för möjligheten till öppna frågor utan någon bestämd ordningsföljd. Intervjun anpassades till det enskilda fallet, vilket leder till låg grad av standardisering (Trost 2010). Respondenten har utrymme att formulera personliga svar och tillfälle ges till följdfrågor och återkoppling för båda parter, vilket kan bidra till
vidare förståelse. Vi anser semistrukturerade intervjuer som ett bra tillvägagångssätt då det alltid går att återkomma till ursprungstemat och ställa kompletterande frågor för att synliggöra viktiga teman. Intervjuerna liknade ett vardagssamtal med en öppen dialog mellan intervjuare och den intervjuade.
Vår intervjuguide består av tre övergripande teman, vilka var utformade med utgångspunkt i studiens syfte och frågeställningar. Intervjufrågorna var sedan tydligt formulerade, icke ledande och enkla att förstå, vilket ligger i linje med vad Alan Bryman (2011)
rekommenderar. Vi valde att begränsa antalet frågor i intervjuguiden både med hänsyn till respondenterna samt studiens storlek.
Då intervjuer genomfördes med både ledare och medarbetare utformades två intervjuguider, anpassade till de två olika ändamålen (Se bilaga 2 och 3). Lika teman användes och frågorna efterliknade varandra, dock med viss variation. Vi valde att inte delge respondenterna intervjuguiden, för att uppnå individuella svar utan någon direkt påverkan från övriga medarbetare.
3.5.1 Provintervju
För att upptäcka brister i intervjuguiden och ges möjlighet att justera dessa inför kommande intervjuer genomfördes två stycken provintervjuer med personer anställda på ABB, dock inte inom bolaget Interrupters. Genom att testa intervjuguiden elimineras risken att behöva genomföra ändringar under arbetets gång och därför anser vi att det är bra att utföra
provintervjuer, något som Patel och Davidson (2011) och Trost (2010) ger stöd åt. Ytterligare en anledning var att se hur lång tid intervjuerna tog för att kunna förbereda respondenterna samt hålla intervjun inom en relevant tidsram. Efter provintervjuerna justerade vi några frågor då en del visade sig vara svåra att förstå medan andra inte hade någon klar koppling till studiens syfte. Den uppsatta tidsramen för intervjuerna var skälig och behövde inte vidare justering (Trost 2010).
3.6 Genomförande av intervjuer
Inför intervjuutförandet sände vi ut ett informationsbrev till Interrupters där vi presenterande oss och berättade om studien (Se bilaga 1). Ändamålet var att förbereda de anställda och ge möjlighet till ett ställningstagande gällande deltagande i studien. När urvalet färdigställts
tilldelades varje respondent en tid för intervju. Intervjuerna utfördes under en vecka i mitten av november 2013. Vi ansåg att det var ett bra tidsintervall då transkribering och analys av det empiriska materialet snabbt kunde påbörjas medan innehållet från intervjuerna fanns aktuella i minnet. Vi valde att utföra samtliga intervjuer på respondenternas arbetsplats, i en ostörd och trygg miljö. Intervjun efterliknades med ett vardagssamtal, vilket Trost (2010) anser lämpligt i en kvalitativ intervju. Vår avsikt var att uppnå en behaglig atmosfär för god interaktion mellan respondent och intervjuare. Det är viktigt att respondenten inte upplever sig vara i en utsatt situation och därför anpassade vi vår placering i rummet för att undvika detta.
Den intervjuade skall vara i centrum och han eller hon är den enda intressanta personen i sammanhanget … Intervjuaren skall lyssna och fråga. Frågandet får inte bli ett ifrågasättande, och lyssnandet skall vara aktivt (Trost 2010, s 54, 57).
Vid varje intervjutillfälle presenterade vi oss för respondenterna och denne fick information om studiens syfte samt etiska aspekter. Vi var tydliga med att personen var anonym och när som helst hade rätt att avbryta sin medverkan i studien. Vetenskapsrådet (2011) poängterar vikten av anonymitet i undersökningar och ingen ska kunna koppla samman en specifik uppgift med personens identitet. Varje person blev tillfrågad om ett godkännande gällande inspelning av intervju, vilket samtliga gav medgivande till. Därefter följde
bakgrundsinformation om respondenterna och öppna frågor som bidrog till en bra stämning och inledning till intervjun. Tidslängden för varje intervju var avsatt till en timme, men den faktiska intervjutiden varade mellan 30-45 minuter. Detta gav en god möjlighet till en lugn och bra inledning, där det fanns utrymme att småprata lite innan genomförandet av intervjun. Även tiden efter intervjun, gav utrymme för ett bra avslut.
För att få en gemensam uppfattning av intervjuerna, valde vi att båda medverka vid samtliga tillfällen. ”I en intensiv forskningsintervju är det inte lätt att vara uppmärksam på alla de saker som man bör komma ihåg[…]” (Denscombe 2009, s 255). Vi fördelade huvudansvaret för intervjun på en av oss för att inte förvirra den intervjuade om vem denne skulle vända sig till. Möjlighet till följdfrågor fanns dock för oss båda, då ett vardagssamtal efterliknades. Den andre fokuserade på att anteckna under intervjuerna och vi behöll våra ansvarsområden genom samtliga intervjuer för att eftersträva likartade intervjusituationer.
Vi använde oss även av en diktafon vid intervjuerna för att sedan i lugn och ro kunna transkribera materialet. Vi var medvetna om att inspelning kan vara hämmande för intervjupersonen och eventuellt påverka svaren. Vikten av att ha dessa aspekter i åtanke påtalas av Rolf Ejvegård (2003). Fördelen är dock att vi har tillgång till allt som sagts under intervjun och har möjlighet att lyssna på materialet igen, vilket vi anser viktigt för
analysarbetet. Anteckningar kan också vara hämmande för den intervjuade, men vi anser även här att fördelarna överväger nackdelarna både vad gäller inspelning och anteckning under intervjun.
3.6.1 Analys och bearbetning av material
Inför transkriberingen lyssnade vi tillsammans på det inspelade materialet från intervjuerna i kombination med de anförda anteckningarna. Detta för att få en gemensam förståelse inför tolkningen av materialet. Då vi utgår från ett hermeneutiskt synsätt är tolkning central där vi söker mening och innebörd i textmaterial för att få vidare förståelse och kunskap. Vi satt ostört för att kunna koncentrera oss men även för att ingen obehörig skulle höra det inspelade materialet och ta del av det. Intervjuerna anpassades efter varje enskild individ och svaren kategoriserades under de olika teman som ligger till grund för undersökningen, för att få en god överblick av det transkriberade materialet till analysen. Detta tillvägagångssätt går att jämföra med en tematisk analys, något som bekräftas av Bryman (2011).
Vi valde att endast analysera det som sades under intervjun, då vår studie avser undersöka upplevelser av förändringsprocessen och inte hur respondenterna reagerar på de olika
intervjufrågorna. Utifrån en tematisk analys koncentrerar man sig på vad respondenten säger och inte hur det sägs, menar Bryman (2011).
3.7 Metodkvalitet
Samtliga intervjuer i studien utfördes på ett liknande sätt gällande miljö, beteende och utformning av frågor. För att eliminera eventuella missförstånd mellan intervjuare och respondent kontrollerade vi att frågorna uppfattades rätt och att vi fått en korrekt bild av det som sagts.
Avsikten i denna studie var att uppnå hög grad av tillförlitlighet och trovärdighet i vår
bedömning av forskningsresultatet. Dessa begrepp kan jämföras med reliabilitet och validitet, vilka lämpar sig bättre till en kvantitativ undersökning enligt Bryman (2011). Vår strävan var
att undersöka det vi verkligen hade för avsikt att undersöka och inget annat, vilket utgör studiens pålitlighet. Vidare beskrev vi populationen samt vilken miljö de framkomna resultaten var gällande för, då en del företeelser är giltiga i en specifik miljö men inte i en annan, vilket går i linje med vad Steiner Kvale och Svend Brinkmann (2009) påtalar.
Ytterligare en aspekt är vår medvetenhet om att det är mycket svårt att upprepa en exakt lika kvalitativ undersökning då intervjuerna trots allt får en viss personlig prägel (Denscombe 2009, Kvale och Brinkmann 2009).
3.8 Etiska överväganden
Inom forskning är det viktigt att forskare gör medvetna etiska överväganden i de olika processer som finns i en studie, dåmänniskor ska skyddas genom olika etiska principer. Vetenskapsrådet (2002) redogör för fyra principer som vi har tagit i beaktande och delgivit respondenterna i vår studie. Informationskravet innebär att forskaren ska informeras om studiens syfte samt att respondenterna deltagande är frivilligt och möjligheten till avhopp finns under hela förloppet. Innan intervjuerna påbörjades informerade vi om dessa aspekter. Samtyckeskravet innebär att respondenten själva har rätt att besluta om de vill delta i studien eller ej, vilket vi tillfrågade varje individ både inför urvalet och innan intervjun. Detta för att minimera avhopp under studiens gång. Personuppgifter samt all information som
framkommer måste behandlas enligt konfidentialitetskravet då ingen individ ska kunna identifieras. Respondenterna är anonyma i studien och det inspelade materialet behandlas därefter. Efter studiens avslutande kommer materialet förstöras och det insamlade data från varje enskild respondent användes endast i forskningssyfte, vilket nyttjandekravet kräver.
4. Förändringsprocessens komplexitet
I detta avsnitt presenterar vi vår tolkning av det framkomna materialet utifrån studiens syfte och frågeställningar. Det framkomna resultatet, gällande organisationsförändringen som ägde rum vid Interrupters på ABB i Ludvika, redovisas i olika teman och avslutningsvis redogör vi för en resultatsammanfattning.
4.1 Förändringsprocessen
I vår analys framkom olika reaktioner och upplevelser hos medarbetarna gentemot den studerade förändringen. Både positiva och negativa aspekter från förändringsprocessen har lyfts från såväl ledare som medarbetare.
Den studerade verksamheten var tidigare ensamproducerande av en specifik produkt inom ABB och försörjde övriga ABB bolag i världen. På grund av detta skapades en stor sårbarhet och därför beslutades att starta upp ett systerbolag i Vietnam som skulle tillgodose den asiatiska marknaden med ABB:s produkt. Detta bidrog till att den specifika kompetensen fanns på fler platser i världen, vilket minskade sårbarheten. En oro för eventuell nedläggning av Interrupters spred sig bland medarbetarna då verksamheten inte längre var
ensamproducerande (personlig kommunikation, 2013-11-08).
Enligt ledarna meddelades samtliga medarbetare i god tid innan ett officiellt beslut var fattat, att en förändring var nödvändig för Interrupters ur ekonomisk- samt
effektiviseringsperspektiv. Anledningen var att företaget nu hade för stora lokalutrymmen när systerbolaget i Vietnam övertagit en del av produktionen. En ledare uttryckte:
Vi samlade alla för att berätta att nått måste ske […]vi sitter i en alldeles för stor kostym.
Enligt medarbetarna började ett rykte florera att en förändring var på gång och det uppstod en oro bland medarbetarna gällande anställning, framtid och arbetsuppgifter, mycket på grund av den nya fabriken i Vietnam. Efter det officiella beslutet beträffande flytten av verksamheten, samlades samtliga berörda vid Interrupters för ett informationsmöte. Ledarna fastslog att ingen tillsvidareanställd skulle förlora arbetet, vilket mildrade oron och en mer positiv
till att förändringen mottogs positivt. Det skapades en möjlighet att få uppleva en stor förändring och ledarna menade att det fanns ett unikt tillfälle att skapa något nytt.
Överlag fanns en positiv attityd hos medarbetarna gällande förändringsarbetet, framförallt beträffande den nya arbetsplatsutformningen. De flesta ansåg att arbetsmiljön förbättrats och såg fördelar med att vara en del i den större organisationen ABB, från att ha verkat inom en liten verksamhet på annan ort. Detta gav möjlighet till fler arbetskamrater och närhet till övrig produktion, vilket fungerande som motivation hos medarbetarna inför flytten. De flesta medarbetarna var i grunden positiva till organisationsförändringen och tre av dem uttryckte att:
Vi är inte emot förändring, bara de hör med personalen på golvet, så att det inte bara är chefer som vill förändra nåt. Det ska förankras så att det sker på rätt sätt och åt rätt håll. … tyvärr har man varit med om det förut, att någon bara bestämt. Är inte personalen med och säger sitt, så blir det inte bra. Men den här förändringen var helt rätt att de gjorde.
Jag var mycket positiv till förändringen. Det skulle bli jättebra med ett miljöombyte och nya människor.
Det här är bara positivt. Man kommer träffa mycket mer nya människor och arbetssituationen blir också bättre.
4.1.1 Kommunikation
Interrupters skulle flytta och integreras i en redan befintlig verksamhet inom ABB. Flera delar skulle hanteras parallellt och därför förekom förändringar inom två verksamheter där projektet styrdes av flera ledare på olika orter. Majoriteten av den personal som flyttades skulle komma att arbeta i en utbyggnad av de befintliga lokalerna på ABB området, vilket i sin tur påverkade den befintliga lokalen och dess personal. Medarbetarna upplevde att kommunikationen
ledarna emellan var bristfällig vid ett flertal tillfällen, då informationen inte var samstämmig mellan de olika platserna. Följden blev att praktiska aspekter inte blev som medarbetarna önskat, vilket framkom som en gemensam upplevelse från dem. En medarbetare uttalade:
De har kört samma projekt i två skepp […] det blir inte knutet rakt igenom. Det kändes som att de inte alltid tolkat varandra rätt […] Dom har sagt att vi inte skulle behöva utföra vissa
arbetsmoment när vi kom dit. Då hoppas man ju att det är förankrat hos dom där inne. Men det verkar inte ha varit så. Man har nog misstolkat varandra.
Medarbetarna indikerade att den bristande kommunikationen mellan ledarna eventuellt orsakades av projektets omfattning samt verksamhet på olika orter. Trots detta är vår tolkning att medarbetarnas generella upplevelse gällande kommunikation och information ansågs tillräcklig. De framhåller att den kontinuerliga information som erbjöds från ledningen minskade oron som fanns. En av ledarna beskrev att oroskänslor är vanligt vid ett
förändringsarbete och menar att det är viktigt att kommunicera, i motsats till att vara tyst och vänta med information tills alla beslut är fastställda. Ledarna poängterar hur viktigt det är att vara rak och tydlig gentemot medarbetarna inför en organisationsförändring och en av dem uttryckte en gemensam åsikt:
Ska man lyckas är det ärlighet, kommunikation, öppenhet och information som gäller. Säg det som är sant och det som vi verkligen vet. Prata om problemet och var förberedd. Om ett projekt blir bra eller inte, avgörs om du får med dig medarbetarna.
Den allmänna informationen om förändringen förmedlades i stor utsträckning på gruppnivå, vilket uppfattades som ett bra tillvägagångssätt från ledare och medarbetare. Flertalet medarbetare understryker att informationsflödet kring förändringsarbetet varit tillräckligt då ledningen kontinuerligt presenterade nästa steg i processen samt dess tillvägagångssätt. Under veckovisa möten förmedlades statusen på projektet och eventuella förändringar för personalen vilket uppfattades mycket positivt av de flesta medarbetare då de fick utrymme att ställa frågor samt ventilera sina åsikter och idéer. En medarbetare beskrev majoritetens uppfattning:
De förklarade och visade hela tiden hur det skulle gå till. Vi var inte informationslösa precis. Den information man behövde fick man. Man fick komma med egna idéer och de tog tillvara på det vi ville förändra och de ville veta vad vi tyckte. Vi fick bra respons från ledarna.
Enligt ledarna fanns en strävan att svara på de frågor som uppkom för att upprätthålla en god kommunikation gentemot medarbetarna, något som ansågs viktigt för projektets vidare förlopp. En ledare beskrev:
Vi ville involvera medarbetarna i processen och hade därför veckovisa möten vid skiftbytet, där alla fick chans att ställa frågor.[…] Vi hade möte varje vecka oavsett om det fanns något nytt att meddela, för att upprätthålla kontakten med medarbetarna.
Det fanns undantagsvis medarbetare som inte hade lika positiva upplevelser av
informationsflödet. Detta föreställdes av medarbetarna kunna bero på att personer som efter flytten skulle integreras i en redan befintlig avdelning på ABB hamnade mitt emellan två verksamheter där ingen tog fullt ansvar för dem. En medarbetare uttryckte att:
Informationen var inte så bra och den var inte riktad till vår avdelning och det kändes som att vi blev lite bortglömda i den stora förändringen. De lyssnade inte på våra problem och fokus låg på de övriga arbetsgrupperna. Vi hamnade mitt emellan två stolar.
I planeringen samt under processens gång samlades ledning tillsammans med representanter från varje arbetsgrupp för att diskutera förändringen, vilket både medarbetare och ledare uttryckte som en viktig aspekt gällande kommunikationen i förändringsarbetet. Genom detta samarbete fanns ytterligare möjlighet för medarbetarna att framföra sina åsikter, lämna konkreta förslag och bli involverade i processen. En gemensam upplevelse illustreras av en ledare som påtalade:
Det var bra att ha möten med projektledare, chefer, grupprepresentanterna och skyddsombud. Det går inte att alla sitter med, då blir det många idéer och ingen struktur.
I vår tolkning framkom en gemensam positiv uppfattning hos medarbetarna gällande
grupprepresentanter. En av dem uttrycker något som avspeglar majoriteten av medarbetarnas uppfattning:
Det var bra med grupprepresentanter, då var man ändå delaktig utan att alla behövde vara med på mötena. Gruppen fick tid och kunde prata ihop sig[…] sen tog representanten med det på mötena med ledningen.
4.1.2 Delaktighet
Delaktighet uppges vara något som eftersträvats under förändringsprocessen då det är viktigt att känna till bakgrunden till förändringen för att i sin tur bli engagerad och känna delaktighet, menar ledare och medarbetare. Vidare menade ledarna att delaktighet kan minska i de fall när
många beslut fattas på hög nivå, vilket inte framkom som en generell upplevelse i denna organisationsförändring. En av ledarna poängterade att:
Det är viktigt att alla får vara med och tycka till, vi försökte få medarbetarna delaktiga och ha en öppen diskussion.
Enligt de flesta medarbetare och ledare utfördes förändringsprocessen på ett önskvärt sätt. Det fanns tydlig information och de kände sig delaktiga i processen, genom att ledningen tog del av medarbetarnas tankar och åsikter, samt att möjlighet att påverka sin kommande
arbetssituation fanns. Detta är den gemensamma uppfattningen och illustreras från en av medarbetarna:
Är personalen inte med på förändringen så blir det inte bra. De ville veta vad vi tyckte och tog tillvara på det vi vill förändra. Vi fick bra respons på det vi sa. Vi har kommit fram till saker tillsammans och därför tycker jag att vi fått vara delaktiga. När vi väl flyttar har vi chansen att förändra det som tidigare varit dåligt.
Medarbetarna upplevde att ledningen lyssnade på deras förslag men att det ibland var svårt att få dem realiserade. Ändå är en gemensam upplevelse att det alltid fanns en förklaring och tydliga argument till varför ett visst beslut togs, vilket bidrog till en generell acceptans gällande besluten. En av medarbetarna beskrev den generella uppfattningen och uttryckte:
Ibland fick vi medhåll och andra gånger spelade det ingen roll vad man sa. Jag bestämmer inte, det gör ju ni. Men man fick å andra sidan en förklaring när man ifrågasatte.
En viktig del av delaktighet var att få vara med och planera för utformningen av den nya arbetsplatsen, menar medarbetarna. Vidare poängterades att det gavs stort utrymme för detta vid den nya arbetsplatsen genom exempelvis placering av maskiner. Praktiska faktorer är av betydelse för medarbetarnas arbetssituation vid Interrupters och påverkade därför också upplevelsen av förändringsprocessen, något som poängterades av samtliga medarbetare och en av dem uttryckte den gemensamma uppfattningen:
Man måste ju få vara med och komma med egna idéer och det fick vi också. Vi hade mycket inflytande på praktiska saker, eftersom det var vi som skulle arbeta där. Vi fick säga vad vi behövde och dom lyssnade på det.
Upplevelse av delaktighet har inte delats av samtliga och vissa kände sig bortprioriterade under förändringsarbetet. Varken information eller ledning upplevdes fungera önskvärt under processen och det medförde en känsla av bortglömdhet. En av medarbetarna bekräftar detta:
Vi fick inte veta på vilken plats vi skulle arbeta på och de lyssnade inte på våra problem. Förändringsarbetet blev tungjobbat då vår grupp inte fick någon uppmärksamhet och hjälp. Informationen som gavs gällde inte oss men det blev bättre när vi kom till den nya
arbetsplatsen, då fick vi känna att vi var en del av projektet.
En förklaring till detta kunde enligt medarbetarna vara att Interrupters består av flera arbetsgrupper och meningsskiljaktigheter framkom gällande hur ledningen hanterat förändringsarbetet. Två medarbetare uttryckte olika åsikter:
Ledningen har skött sig bra […] det rullade på och fortlöpte bra.
Vi tog tag i allt själva, därför flöt det på. Vi fick ingen hjälp, vi körde vårt eget race.
4.1.3 Motivation
Samtliga medarbetare uppger att de fick en tydlig bild av organisationsförändringens vision om en enad brytarfamilj. Medarbetarna förstod och accepterade syftet med förändringen vilket bekräftades och den gemensamma uppfattningen illustreras från en av dem:
Visionen var att samla alla under samma tak vilket stärker ABB och är nog tryggare för oss anställda. Nu ingår vi ju i den stora organisationen. Bättre harmonin nu när vi vet vad dom gör och dom vet vad vi gör. Men jag vet inte om vi är en enad brytarfamilj än.
Vår analys påvisar att ledarna ansåg det viktigt att medarbetarna i ett tidigt skede blev medvetna om visionen för förändringsarbetet och upplevde mening med den. Detta för att få medarbetarna delaktiga i både planering och beslutprocesser samt motivera dem till
förändringen.En ledare beskrev:
Vi måste vara tydliga med visionen och medarbetarna måste känna att förändringen är viktig. Detta kan ha stor påverkan på motivationen inför en förändring.
Trots en generellt positiv upplevelse och inställning kring organisationsförändringen framkom aspekter som anses blivit mindre tillfredställande efter flytten. Lokalytan på den nya
arbetsplatsen var något som de flesta medarbetare påtalade som negativ då den blivit mindre, vilket delvis påverkade medarbetarnas upplevelse och motivation till förändringen. En medarbetare uttryckte något som illustrerar vad flera ansåg:
Något vi önskade var att få tillräckligt stora lokaler. Men lokalytan är väl trång, det är snålt tilltaget. När jag ser tillbaka på hur vi hade det förut så kan jag se att det inte blev bättre för oss. Vi hade mycket mer yta på det gamla stället.
En faktor som påverkade motivationen i negativ riktning var den faktiska flytten av
verksamheten. De flesta medarbetarna hade tidigare arbetsplatsen i närområdet från hemmet men fick efter flytten börja pendla till annan ort, vilket ledarna hade förståelse för men faktum kvarstod då flytten var ofrånkomlig. Medarbetarna var medvetna om att förändringen var viktig för verksamheten och en av dem belyste vad flertalet upplevde:
Jag förstår att förändringen är viktig för ABB men inte för mig personligen. Idag måste jag och många andra pendla till jobbet. Det påverkar till viss del privatlivet för många.
Medarbetarna fick under förändringsprocessens gång möjlighet att besöka de nya lokalerna vid ABB samt träffa de blivande kollegorna, men önskade ändå mer hjälp till integrering på den nya arbetsplatsen för att lättare bli en del av den rådande kulturen. Den gemensamma åsikten från medarbetarna poängterades från en av dem:
Vi är fortfarande uppdelade i våra ursprungsgrupper i exempelvis matsalen. Upplevelsen av en ”vi” känsla har inte infunnit sig och känslan är snarare ett ”vi och dom”.
Medarbetarna ansåg att visionen med förändringsarbetet inte uppnåtts fullt ut, däremot har ledarna en annan upplevelse av detta och en av dem betonade:
Ja absolut, förändringsarbetet var lyckat. Mitt i prick, i alla fall när man kollar på de hårda bitarna som kostnad och effektivitet.
I vår tolkning av resultatet kunde vi se att vissa medarbetare upplevde utanförskap på den nya arbetsplatsen och såg det som en negativ följd av flytten. De ansåg att detta kunnat undvikas
genom fler besök för att öka förståelsen för varandras arbete samt få möjlighet att påbörja integreringen.Några medarbetare menade att skillnaden i upplevelse skulle kunnat bero på att ledarnas fokus i första hand var att hålla tidsplanen till utsatt datum. Ledarna poängterar att utfallet av de ”hårda bitarna” som budget och tidsplan var framgångsrik, dock har det varit svårare att få kännedom kring medarbetarnas upplevelse av förändringsprocessen. Ledarna lyfter aspekten gällande integrering av verksamheterna och ansåg att de kunnat arbeta mer med detta. Medarbetarna och ledarna är enligt vår tolkning överens om att arbetsgrupperna fortfarande inte är enade och uttryckte att:
Vi är inte en enad brytarfamilj vi är särbos (medarbetare Interrupters). Vi är inte gifta än, vi är nog på ett stadium där vi är förlovade (ledare Interrupters).
Däremot tolkar vi att de medarbetare som integrerades i en redan befintlig grupp på ABB inte upplevde samma problematik och ansåg att de blivit en del av gruppen och uttryckte:
Det har nog varit lättare för oss att komma in i den nya gruppen eftersom vi var så få
medarbetare och vi har ju flyttat in hos de andra. Dom andra har nog haft det mycket svårare att lära känna nya kollegor bara för att dom fortfarande jobbar med varandra i utbyggnaden.
Genom vår tolkning av materialet framkom upplevelser bland medarbetarna som tyder på att integrationsarbetet går framåt och med stor sannolikhet kommer bli bättre med tiden.
Erfarenhet av förändringsarbete är enligt både ledare och medarbetare fördelaktigt, speciellt i förändringsarbeten som är både tidskrävande och slitsamma. Samtliga hade sedan tidigare erfarenheter av förändringsarbete, dock inte enbart positiva, men vi kan inte utläsa att detta påverkat inställningen till denna specifika förändring. Utifrån vår tolkning kunde vi se att de medarbetare som upplevt en positiv förändring uppfattas vara mer kritiska till hur ledningen skötte förändringen på Interrupters, dock påverkades inte inställningen till förändringen. Medarbetare som tidigare varit med om en negativt genomförd förändring visade sig också ha en positiv inställning till omorganisationen.
Något som framkom under intervjuerna med medarbetarna var deras efterfrågan på utvärdering och uppföljning av förändringsarbetet. Flertalet medarbetare påtalade att detta saknades och en önskan om att få framföra sina tankar och åsikter även efter flytten fanns. Den gemensamma uppfattningen skildras i en medarbetares uttalande:
Vad jag vet så har vi inte haft någon utvärdering. Det hade varit bra med en utvärdering så att vi kunde få tala om vad vi tyckte om hela processen för att känna sig delaktig hela vägen.
4.2 Sammanfattning
Upplevelsen av förändringsprocessen har för de flesta medarbetare varit positiv och organisationsförändringen har för många bidragit till en bättre arbetsmiljö samt en ökad närhet till övriga produktionsbolag. Från analysen framkom att en gemensam förståelse funnits hos medarbetarna gällande förändringen. Ledningen har arbetat för att göra medarbetarna delaktiga i processen genom kontinuerlig information, vilket flertalet medarbetare upplevt tillfredställande och bidragit till ökad motivation.
Dock framkommer att informationen inte upplevts aktuell för samtliga medarbetare och till följd av detta har dessa känt sig bortprioriterade. Detsamma gällande känslan av delaktighet, då den överlag varit positiv med undantag från vissa arbetsgrupper.
Upplevelserna hos medarbetarna gällande organisationsförändringen har inte varit helt
samstämmiga. Olika faktorer har påverkat medarbetarnas upplevelser av förändringsprocessen och reaktionerna har varit individuella där några har reagerat med oro medan andra sett
förändringen som något positivt och därför känt engagemang. Dessutom har man upplevt skillnader i kommunikationshantering inom de olika arbetsgrupperna på respektive ort. Vidare fanns en gemensam upplevelse att integreringen av de olika organisationskulturerna inte fungerat på ett önskvärt sätt efter sammanslagningen av Interrupters och ABB.
5. Diskussion
I det här avsnittet presenterar vi, utifrån studiens syfte och frågeställningar, diskussionen där vi jämför tidigare forskning med vårt resultat från studien. Vi söker besvara hur medarbetarna upplevde organisationsförändring, vilka faktorer som kan bidra till framgång samt hur ledarna agerade under förändringsarbetet? Avsnittet avslutas sedan med en metoddiskussion där vi diskuterar studiens styrkor och svagheter samt lyfter fram kritik mot uppsatsen.
5.1 organisationsförändring – strategier och modeller
Utifrån vår analys samt den tidigare forskning vi tagit del av framkommer att det är
problematiskt att utföra ett väl genomfört förändringsarbete och många faktorer har avgörande betydelse för utfallet. Strategier och modeller för förändringsarbete kan vara användbara verktyg och utifrån vår tolkning av materialet framkommer att en kombination av strategierna top down och bottom up förekommit i den studerade organisationsförändringen.
Tidigare forskning bekräftar att en kombination av strategierna top down och bottom up kan bidra till ett framgångsrikt förändringsarbete (Jacobsen 2013). Detta val är möjligt att applicera i Kotters 8-stegsmodell där de inledande stegen kan kopplas till top down, där ledningen fattar beslut och styr arbetet för att i följande steg övergå till bottom up där medarbetarna blir mer involverande (Kotter 1996).
När vi tolkade resultatet kunde vi utläsa att medarbetarna i viss utsträckning erbjudits
möjlighet att påverka under processen. Trots detta ser vi en koppling till förändringsstrategin top down då beslutet om genomförande för förändringen skedde på ledningsnivå och skulle verkställas oberoende respons från medarbetarna. Det framkom inte några negativa
indikationer gällande detta beslutsfattande, då medarbetarna trots allt upplevt sig delaktiga under genomförandet av organisationsförändringen. Enligt vår tolkning har en kombination av de olika strategierna använts och detta skulle kunna vara ett sätt att uppnå önskat resultat.
Den inledande delen i den studerade förändringsprocessen visade sig vara betydelsefull för medarbetarnas inställning och upplevelse av organisationsförändringen.
I avsnittet om tidigare forskning presenteras tre olika teorier för förändringsarbete där de inledande stegen i en förändringsprocess lyfts fram som avgörande för det fortsatta arbetet,
medarbetarnas inställning samt utfallet. De första stegen behandlar förarbete inför
förändringen där en vision med realistiska mål arbetas fram för att ge en bild av framtiden, vilket är av betydelse för medarbetarnas förståelse inför förändringen (Kotter 1996).
Resultatet från vår studie överrensstämmer med tidigare forskningsresultat gällande betydelsen av organisationsförändringens inledande fas. Whelan - Berry och Somerville (2010) inledande steg i förändringsmodellen går att likna med tillvägagångssättet som användes vid den studerade förändringen på Interrupters, då visionen tydligt förmedlades till medarbetarna och sedan accepterades. Både medarbetare och ledare upplevde att det fanns en acceptans kring beslutet och att den var nödvändig att utföra, vilket bekräftar att de inledande stegen i förändringsmodeller är betydelsefulla. Vi kopplar även samman vårt resultat med Lewins första steg om upptining och Kotters (1996) tredje steg, där orsaken till förändring samt dess nödvändighet ska framgå och genom förståelse accepteras (Lewins 1951, refererad i Ates & Bititci, 2011, Kotter 1996). Vidare tolkar vi utifrån våra resultat att den förmedlade visionen gällande organisationsförändringen var tydlig och skapade en förståelse hos medarbetarna, vilket kan vara en faktor som påverkat medarbetarnas upplevelse av förändringsprocessen.
5.1.1 Kommunikation
Resultat från vår studie visar att kommunikationen mellan ledare och medarbetare varit viktig för upplevelsen av organisationsförändringen. Den övergripande känslan från medarbetarna gällande kommunikation och information har varit positiv, dock framkom att informationen upplevts bristfällig hos en arbetsgrupp inom Interrupters.
Tidigare forskning visar att samspelet mellan ledare och medarbetare är viktigt för att skapa ett ömsesidigt förtroende. Enligt Salem (2008) kan många misslyckade förändringsarbeten kopplas till bristande kommunikation. Vidare menar White m.fl. (2010) att kommunikation ska vara riktad till de berörda samt tydlig i sitt utförande. Men om den inte är anpassad till mottagarna är den ändå bristfällig, då informationen bör vara bred, trovärdig och skapa förståelse hos samtliga mottagare. Tydlig kommunikation kan hjälpa medarbetarna att se organisationsförändringens syfte och målbild samt undvika eventuell ryktesspriding och motstånd till förändringen. Enligt Kotter och Schlesinger (2008) är motstånd ett vanligt
