kan därför bli svårt för icke-marknadsledaren att uppnå effektivitet genom Market Culture. Då detta endast är ett potentiellt samband är det inget vi kan svara på i denna studie, men det är ett ämne som kan vara intressant att undersöka vidare. och missnöjda medarbetare då icke-marknadsledaren enligt nuvarande och önskad kultur har relativt missnöjda medarbetare medan marknadsledarens är nöjda. Dock leder den grad av nöjdhet som i denna studie påvisats hos marknadsledarens personal till ett ifrågasättande av sambandet mellan missnöjda medarbetare och Hierarchy Culture. Eftersom medarbetarnöjdheten hos marknadsledaren är hög tyder detta resultat på att organisationer som präglas av en Hierarchy Culture inte nödvändigtvis behöver ha missnöjda medarbetare.
5.4 Nationell kulturtyp och organisatorisk effektivitet 5.4.1 Amerikansk kultur och organisatorisk effektivtet
Då både OCAI och Competing Values Framework är skapade i USA av amerikanska forskare (Hartnell et al, 2011) finns möjligheten att teorierna har anpassats efter amerikansk kultur. Den amerikanska kulturen har en hög grad av individualism och maskulinitet, vilket tyder på att amerikanerna är tävlingsinriktade och lägger stor vikt vid individuell prestation (Hofstede, 2016).
Dessa kriterier kan liknas vid kulturtypen Market Culture som enligt teorin präglas av ett tävlingsinriktat klimat och att vinna marknadsandelar (Cameron &
Quinn, 2011). Då den allmänna amerikanska kulturtypen påvisar likheter med Market Culture finns möjligheten att denna kulturtyp inom landet ses som fördelaktig och önskvärd. Det blir därför enklare för amerikanerna att anpassa sig till och uppskatta en organisation som präglas av en Market Culture vilket
således kan medföra att de arbetar mer effektivt. Ett potentiellt samband är därför att Market Culture ger ett högt finansiellt resultat eftersom kulturtypen överensstämmer med landets allmänna kulturtyp.
Då Competing Values Framework är skapad i USA och således bör baseras på amerikanska värderingar anser vi att detta samband är mest intressant att undersöka. Vi valde därför att fokusera på sambandet mellan den amerikanska kulturtypen och effektivitetskriterierna. Vi anser att liknande undersökningar borde genomföras för att vidare utveckla huruvida detta samband även kan kopplas till Sydkoreansk kultur.
5.4.2 Svensk kultur och organisatorisk effektivitet
Trots att de undersökta organisationerna enligt teorin bör präglas av en Hierarchy Culture har vår studie påvisat förvånansvärt höga resultat inom Clan Culture. Marknadsledaren har höga Clan Culture resultat både på önskad och nuvarande kultur och icke-marknadsledaren på önskad. Då en Clan Culture kännetecknas av lojalitet och ska vara som en förlängd familj (Cameron & Quinn, 2011:858-908) är detta inget vi spontant hade kopplat till våra organisationer.
Eftersom viljan att ha en hög grad av Clan Culture hos båda organisationerna inte överensstämmer med tidigare forskning skapar detta en möjlighet för vidare utredning.
Enligt Swedish Management Theory är Sverige ett land som kännetecknas av icke hierarkiska, kollektivistiska organisationer med bra sammanhållning (Birkinshaw, 2002; Hofstede, 2016). Dessa kriterier har likheter med Clan Culture då denna kulturtyp karaktäriseras av en familjär stämning och hjälpsamhet (Cameron & Quinn, 2011:858-908), vilket är något som skulle kunna förklara de avvikande resultat studien påvisat. Marknadsledaren har fått högre värden inom Clan Culture än icke-marknadsledaren samtidigt som de har ett resultat som är cirka 20 gånger större. Möjligheten finns därför att den svenska kulturens likhet med en Clan Culture gör att svenskar är vana vid och uppskattar organisationer som har en hög grad av denna kulturtyp och därför arbetar mer effektivt. Detta likt tidigare tidigare diskuterat samband mellan amerikansk kultur och Market Culture. Därigenom anser vi att det kan finnas ett
potentiellt samband mellan Clan Culture och det finansiella effektivitetskriteriet inom svenska organisationer. Detta skulle i sin tur möjligtvis kunna vara en av de faktorer som påverkar marknadsledarens höga finansiella resultat.
5.4.3 Svenskt Management och ledarskap
Holmberg & Åkerblom (2006) har undersökt huruvida det finns drag som är speciella för svenska ledare. De kom fram till att det finns något som kallas för
”den svenska ledarskapsstilen”, vilken säger att svenska ledare bör vara autonoma men samtidigt fokuserade på team-work. I denna undersökning går det att finna tendenser till den svenska ledarskapsstilen då båda företagen i dimension 2, Organisatoriskt ledarskap (Figur 3.2, 4.2), vill ha en Hierarchy Culture med ett ledarskap som karaktäriseras av ”samarbete, organisering, och att arbetet flyter på smidigt.”. I dimension 3, Ledning av anställda (Figur 3.3, 4.3), vill respondenterna däremot ha en ledare som styr enligt en Clan Culture, vilket karaktäriseras av ”teamwork, samstämmighet och deltagande”. Då dessa två dimensioner speglar en ledare som är autonom men samtidigt fokuserar på team-work visar detta resultat att även de undersökta organisationerna karaktäriseras av den svenska ledarskapsstilen och teorin kan därför styrkas ytterligare.
5.5 OCAI- De sex dimensionerna
Den forskning som Cameron & Quinn (2011) tidigare har gjort visar att en stark kulturtyp är något som leder till organisatorisk effektivitet. Detta är ett resultat som går att se på två olika sätt. Det kan tolkas som att effektiva organisationer överlag präglas av en kulturtyp och att denna vid en sammanställning av samtliga dimensioner bör ha en betydligt högre poäng än övriga (Ibid). Att i denna studie säga att marknadsledaren helt karaktäriseras av en Hierarchy Culture vore fel då även Clan Culture har fått relativt höga poäng. Trots att det i den allmänna nuvarande profilen skiljer 7,1 poäng mellan de olika kulturtyperna (Clan 27,1, Hierarch 34,2) anser vi inte att Hierarchy Culture har fått tillräckligt höga poäng för att dominera. Inte heller hos icke-marknadsledaren går det att se att en kulturtyp dominerar då både Market Culture och Hierarchy Culture har en relativt jämn poängfördelning (30,1 mot 36,2). Studiens resultat kring total
poängmässig styrka i kulturtyp kan därför varken stödja eller dementera tidigare forskning (se Figur 3.1-3.6 samt 4.1-4.6).
Det andra sättet att tolka organisatorisk styrka är att samtliga sex dimensioner bör korrelera, vilket innebär att poängfördelningen i samtliga dimensioner bör överensstämma i så stor utsträckning som möjligt (Cameron, 1985). Hos marknadsledaren stämmer detta relativt väl överens då fyra av sex dimensioner på både nuvarande och önskad kultur karaktäriseras av en Hierarchy Culture och därför liknar varandra. Det är även viktigt att se till den allmänna likheten mellan de sex mätta dimensionerna, både vid nuvarande och önskad kultur. Hos marknadsledaren går det att se en relativt hög likhet och korrelation mellan de sex dimensionerna. Ett område marknadsledaren skulle kunna arbeta med för att öka sin effektivitet ytterligare är att minska den höga grad av Hierarchy Culture som har uppmätts i dimension nummer 2, Organisatoriskt ledarskap.
Även hos icke-marknadsledaren korrelerar de nuvarande kulturtyperna relativt väl då fyra av sex dimensioner präglas av en Hierarchy Culture. Vid en jämförelse mellan de nuvarande och önskade kulturtyperna går det däremot, som tidigare nämnt, att hitta skillnader. Av de önskade resultaten går det att utläsa en önskan om att samtliga kulturtyper ska präglas av en Clan Culture istället för en Hierarchy Culture. Trots att icke-marknadsledaren i fyra av sex fall karaktäriseras av en Hierarchy Culture är korrelationen mellan de sex dimensionerna låg (se Figur 4.1-4.6). Bristen på överensstämmelse av kulturtyp mellan olika delar i företaget samt de skillnader som går att se mellan dimensionerna i nuvarande och önskad kulturtyp kan alltså vara något som påverkar icke-marknadsledarens effektivitet negativt.
Ett annat mått på organisatorisk effektivitet som har hittats av Cameron & Quinn (2011) är vikten av att chefen inom en organisation leder enligt den kulturtyp som karaktäriserar företaget. Hos marknadsledaren är detta något som korrelerar relativt väl. Organisationen präglas av en Hierarchy Culture och i dimension 2, Organisatoriskt ledarskap, har Hierarchy Culture fått 46,2 poäng.
Det bör dock nämnas att den önskade siffran för ett hierarkiskt ledarskap endast
är 39, vilket betyder att ledarskapet inom organisationen kan vara för hierarkiskt för att uppnå maximal effektivitet.
Även hos icke-marknadsledaren präglas det organisatoriska ledarskapet av en Hierarchy Culture med 42,5 poäng. Då den nuvarande organisationen i övrigt präglas av en Hierarchy Culture i fyra av sex dimensioner är detta resultat inte orimligt. Trots att det önskade ledarskapet i organisationen enligt vår studie bör domineras av en Hierarchy Culture framför en Clan Culture (33,8 framför 33,1) önskar de anställda att organisationen sammantaget främst ska karaktäriseras av en Clan Culture. Då ledarskapet hos icke-marknadsledaren dels skiljer sig från den önskade kulturtypen och är mer hierarkiskt än vad de anställda önskar kan detta leda till en minskad organisatorisk effektivitet för icke-marknadsledaren.
6. Slutsats