1
Företagskultur Enligt Competing Values Framework
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
HT 2016
Datum för inlämning: 2017-01-13
Amanda Falck
Amanda Linderoth
Handledare: Göran Nilsson
2
En kulturell jämförelse mellan en marknadsledare och en icke-
marknadsledare i detaljhandelsbranschen
Sammandrag
Att företagskultur förknippas med organisatorisk effektivitet är flertalet forskare överens om. Enligt forskning inom Competing Values Framework finns ett flertal kriterier som leder till organisatorisk effektivitet. Dessa kriterier ska till olika grad korrelera med de fyra kulturtyper som Competing Values Framework baseras på. Då tidigare studier inom området främst har gjorts i USA och Sydkorea ämnar vi i denna studie undersöka om dessa effektivitetskriterier även kan appliceras på en svensk marknadsledare och icke-marknadsledare inom detaljhandelsbranschen. För att besvara uppsatsens syfte har vi valt att mäta kultur genom Organisational Culture Assessment Instrument. De resultat vi har fått fram genom vår undersökning visar att de effektivitetskriterier som forskning tidigare har hittat även stämmer överens med vårt resultat, men visar också att svenska organisationer till en högre grad än amerikanska och sydkoreanska präglas av en Clan Culture.
Nyckelord: Företagskultur, organisation, kultur, kulturtyp, OCAI, Competing Values Framework, organisatorisk effektivitet
Innehållsförteckning
Innehållsförteckning ... 2
1. Inledning ... 4
1.1 Bakgrund och problematisering ... 4
1.2 Frågeställning: ... 6
1.3 Syfte ... 6
1.4 Bidrag till forskning ... 6
1.5 Disposition ... 6
2. Teori ... 7
2.1 Organisationskultur ... 7
2.2 Competing Values Framework ... 8
2.2.1 Introduktion till Competing Values Framework ... 8
2.2.2 Clan Culture ... 10
2.2.3 Adhocracy Culture ... 10
2.2.4 Market Culture ... 11
2.2.5 Hierarchy Culture ... 11
2.2.6 Organisatorisk effektivitet och Competing Values Framework ... 12
2.3 Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI) ... 13
2.3.1 Introduktion till OCAI ... 13
2.3.2 OCAI och Organisatorisk Effektivitet ... 14
2.4 Kultur på nationell nivå ... 15
2.4.1 Svenskt management ... 15
2.4.2 Svensk kultur i jämförelse med amerikansk och sydkoreansk ... 16
2.5 Kritik mot Competing Values Framework och OCAI ... 17
3. Metod ... 19
3.1 Val av metod ... 19
3.2 OCAI som mätinstrument ... 20
3.3 Val av studieobjekt ... 21
3.4 Val av respondenter ... 22
3.5 Genomförande av enkäterna ... 24
3.6 Analys av OCAI ... 25
3.7 Reliabilitet och validitet ... 26
4. Resultat ... 28
4.1 Mottagande hos respektive företag ... 28
4.2: Figurer över redovisade resultat ... 29
4.2.1 De sex dimensionerna hos marknadsledaren- kulturprofiler ... 29
4.2.2 De sex dimensionerna hos icke-marknadsledaren- kulturprofiler ... 30
4.3 Marknadsledaren ... 31
4.3.1 Nuvarande kultur ... 31
4.3.2 Önskad kultur ... 31
4.3.3 OCAI- De sex dimensionerna ... 32
4.4 Icke-marknadsledaren ... 32
4.4.1 Nuvarande kultur ... 32
4.4.2 Önskad kultur ... 33
4.4.3 OCAI- De sex dimensionerna ... 33
5. Analys/Diskussion ... 35
5.1 Scheins tre nivåer av kultur ... 35
5.1.1 Artefakter ... 35
5.1.2 Grundläggande värderingar och grundläggande underliggande antaganden
36
5.2 Nuvarande och önskad kulturtyp ... 36
5.2.1 Marknadsledaren ... 36
5.2.2 Icke-marknadsledaren ... 37
5.3 Organisatorisk effektivitet och Competing Values Framework ... 38
5.2.1 Organisatorisk effektivitet och Clan Culture ... 38
5.3.2 Organisatorisk effektivitet och Adhocracy Culture ... 38
5.3.3 Organisatorisk effektivitet och Market Culture ... 39
5.3.4 Organisatorisk Effektivitet och Hierarchy Culture ... 40
5.4 Nationell kulturtyp och organisatorisk effektivitet ... 40
5.4.1 Amerikansk kultur och organisatorisk effektivtet ... 40
5.4.2 Svensk kultur och organisatorisk effektivitet ... 41
5.4.3 Svenskt Management och ledarskap ... 42
5.5 OCAI- De sex dimensionerna ... 42
6. Slutsats ... 45
6.1 Teoretiskt bidrag ... 45
6.2 Förslag till vidare forskning ... 46
Referenslista ... 47
1. Inledning
1.1 Bakgrund och problematisering
Två företag, samma utbud av varor, samma typ av personal och liknande hierarkiska strukturer. Att det ena företaget har ett resultat som är mer än tjugo gånger större än det andras (Allabolag, 2016) kan efter denna beskrivning kännas orimligt. Trots företagens många likheter är deras framgångssagor under 2000-talet helt olika. Det ena företaget har en vinst som skjutit i taket och ett gott rykte medan det andra har haft flera år av förlust (Ibid). Vad kan dessa skillnader bero på och vad gör egentligen att ett av dessa två företag har nått så mycket större framgång än det andra?
Forskning visar att kultur kan ha en avgörande roll när det gäller ett företags framgång. Enligt Cameron & Quinn (2011:2971) är en lättförståelig och inkluderande kultur en betydande faktor för att skapa en framgångsrik organisation. Kultur är det som formar vårt beteende och vår vardag, det som skapar våra olika språk och det som gör att vi människor kan skilja oss från varandra (Schein, 2010:3). Kultur är något som finns på en bred nationell nivå, men det är också något som existerar inom alla grupper, sammanhang och företag (Ibid).
Den forskning kring företagskultur som genomförts under de senaste åren har till stor del fokuserat på hur företag kan skapa effektiva organisationer genom att ha “rätt” kultur, en kultur som leder till effektivitet. Det finns olika sätt att mäta effektivitet inom organisationer. En teori som beskriver organisationer och mäter deras effektivitet är Competing Values Framework. Teorin beskriver kultur i form av fyra olika kulturtyper; Clan Culture, Adhocracy Culture, Market Culture och Hierarchy Culture. Dessa olika typer bör enligt teorin leda till olika typer av effektivitet. Till exempel bör ett företag som har en Market Culture enligt forskning ha den högsta finansiella effektiviteten och ett företag som har en Clan Culture bör ha de mest nöjda och engagerade anställda.
1 Referenser till samtliga Cameron & Quinn (2011) hänvisar till ”Location” i ebok där
Ytterligare effektivitetskriterier har påvisats av Cameron & Quinn genom deras mätinstrument Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI) (Cameron
& Quinn, 2011). Detta Instrument mäter organisationskultur genom sex olika dimensioner. Enligt Cameron & Quinn är en kultur effektiv om den ser liknande ut i samtliga dimensioner. Att en organisation genomgående präglas av en kulturtyp bör också leda till effektivitet. Slutligen bör ledarskapet baseras på den kultur som råder inom organisationen samt att den nuvarande kulturen ska korrelera med medarbetarnas önskningar. (Cameron & Quinn, 2011:1319-1340)
Det kan dock påpekas att de undersökningar som hittills genomförts kring organisatorisk effektivitet genom Competing Values Framework främst har utförts i Sydkorea och USA (Jung et al, 2006). Detta medför att den forskning som gjorts baseras på kulturer och vanor i dessa länder. Då svensk kultur är mindre hierarkisk, mer “feminin”2, och allmänt skiljer sig från de tidigare studerade kulturerna (Hofstede, 2016) är det inte säkert att en undersökning i Sverige skulle resultera i att samma effektivitetskriterier identifieras.
Då tidigare forskning inom Competing Values Framework i Sverige är begränsad finns det utrymme att undersöka huruvida korrelationen mellan en framgångsrik organisation och organisatorisk effektivitet i Sverige liknar de samband som tidigare påvisats. Det är också intressant att utreda om en organisation som anses framgångsrik3 i dagens samhälle även uppfyller de effektivitetskriterier som framkommit genom Competing Values Framework och OCAI. För att undersöka detta samband närmare och kunna bidra med ytterligare kunskap inom Competing Values Framework kommer denna studie jämföra företagskulturen hos en marknadsledare och en icke-marknadsledare i detaljhandelsbranschen. Därmed undersöks det om tidigare funna effektivitetskriterier stämmer in i detta fall, samt om kulturella skillnader mellan Sverige och de länder där forskning tidigare gjorts påverkar resultaten.
2 Orden feminin och maskulin hämtas här från Hofstede och syftar här till beskrivningarna i teorin.
3 Syftar till en organisation med ett högt finansiellt resultat
1.2 Frågeställning:
Kan tidigare forskning inom Competing Values Framework och OCAI appliceras på svenska organisationer och bidra till att förklara deras framgång4?
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka huruvida organisationskulturen skiljer sig åt mellan en svensk marknadsledande organisation och en icke- marknadsledande organisation samt om deras framgång kan kopplas till de kriterier för organisatorisk effektivitet som påvisats genom Competing Values Framework och OCAI.
1.4 Bidrag till forskning
Tidigare forskning som genomförts kring Competing Values Framework är främst baserad på material som inhämtats i USA och Sydkorea (Heritage et al, 2014). Då svensk kultur skiljer sig från dessa länder kan en undersökning gjord på svenska organisationer bidra till en bredare kunskap kring huruvida de effektivitetskriterier som tidigare påvisats även kan appliceras på svenska organisationer.
1.5 Disposition
Uppsatsen är indelad i avsnitten teori, metod, resultat, analys samt slutsats. I teoriavsnittet beskrivs de teorier som uppsatsen baseras på. I metoden motiverar vi val av metod, studieobjekt och respondenter samt beskriver hur de undersökningar vi gjort är genomförda. Resultatavsnittet redovisar de svar vi fått fram genom våra undersökningar och i analysen kopplas de redovisade svaren samman med teorin. Vi avslutar uppsatsen med en slutsats och ger förslag till vidare forskning.
2. Teori
Följande avsnitt inleds med en beskrivning av hur begreppet organisationskultur generellt definieras. Därefter följer en beskrivning av Competing Values Framework och OCAI samt en beskrivning av den svenska kulturen enligt utvalda teorier. Avsnittet behandlar vad tidigare forskning visat inom de utvalda teorierna och avslutas med kritik som kan riktas mot Competing Values Framework och OCAI.
2.1 Organisationskultur
Det finns många olika definitioner av begreppet organisationskultur. Cameron &
Quinn (2011:510) definierar det som de självklara värderingar som finns inom en organisation, de osynliga trådar som håller ihop organisationen och som karaktäriserar den och dess medlemmar. En definition enligt Schein (2010) är att organisationskultur består av de grundläggande antaganden som tas för givet inom en grupp efter att denna på ett framgångsrikt sätt har löst ett problem eller gått igenom något svårt. Gruppen kommer att förknippa lösningen på problemet med framgång och kommer därför att fortsätta lösa problem på ett liknande sätt.
Detta beteende kommer allt eftersom att uppfattas som “hur saker går till” och slutligen på ett omedvetet plan forma beteenden inom organisationen (Schein, 2010:18).
Gemensamt för många definitioner av kultur är att de beskriver något icke- medvetet som sker under ytan. Kultur är för en grupp vad personlighet är för en människa. Det är den som driver vårt beteende och påverkar oss, även om vi inte är medvetna om hur (Schein, 2010:14). Enligt Schein finns det tre olika nivåer av kultur. Dessa sträcker sig från de enkelt upptäckbara vanor som finns inom en organisation till djupt undermedvetna grundläggande värderingar som är så självklara inom organisationen att dess medlemmar knappt är medvetna om deras existens. Dessa nivåer är:
1. Artefakter: Den mest ytliga typen av kultur som beskriver det du hör, känner och ser när du möter en ny kultur. Till artefakter räknas det språk som förekommer inom organisationen, vilken klädkod som finns, hur
lokalerna ser ut, och de historier som berättas inom organisationen. Hit hör också det klimat som finns inom organisationen. Viktigt att veta om detta lager är att det är lätt att se, men samtidigt svårt att tyda. Detta eftersom det är enkelt att se saker men svårare att tolka dem. För att så snabbt som möjligt kunna få en förståelse för den här nivån bör åskådaren prata med de som arbetar inom organisationen för att ta reda på vad som styr beteenden och regler. (Schein, 2010:25)
2. Grundläggande värderingar: Dessa har sitt ursprung i de handlingar som under en tid varit med och skapat framgång inom organisationer. Allt en grupp lär sig speglar på något sätt en persons grundläggande värderingar.
När det uppstår ett nytt problem i en organisation kommer olika personer komma med förslag på lösningar. Det är den person som bidrar med den mest övertygande lösningen som kommer att få igenom sitt förslag. Ger förslaget ett framgångsrikt resultat kommer det att uppfattas som ett bra sätt att lösa problem på och kommer att sätta standarden för liknande problemlösning i framtiden. Detta är hur grundläggande värderingar skapas inom en organisation. (Schein, 2010: 25-27)
3. Grundläggande underliggande antaganden: När en lösning på ett problem fungerar fler gånger om kommer den att börja tas för givet av organisationens medlemmar. Dessa blir grundläggande underliggande antaganden och ses som självklara. Om ett beteende inte följer dessa värderingar kommer det anses vara avvikande. Kultur i form av grundläggande underliggande antaganden förklarar varför saker händer, hur personer ska reagera på dessa saker och hur de ska hantera detta.
Kultur sitter så djupt rotad att människor knappt är medvetna om att den existerar, trots att den styr det som görs. (Schein, 2010:28-29)
2.2 Competing Values Framework
2.2.1 Introduktion till Competing Values Framework
Competing Values Framework är en teori som beskriver organisationskultur (Cameron & Quinn, 2011:695; Schein 2010:168). Quinn & Rohrbaugh (1983) utvecklade teorin genom att analysera och studera relationer mellan olika effektivitetskriterier som framtagits av Campbell (1977) (Hartnell et al, 2011).
Detta gjordes i syfte att undersöka vilka faktorer som är viktiga för att uppnå effektivitet inom organisationer (Cameron & Quinn, 2011:730).
Competing Values Framework är uppbyggd utifrån två dimensioner; struktur och fokus (Hartnell et al, 2011; Schein, 2010:168). Dessa dimensioner innefattar bland annat hur stabila eller flexibla organisationer är, samt om de fokuserar på interna eller externa aktörer (Schein, 2010:168). I den dimension som innefattar struktur hamnar företag som förknippar effektivitet med flexibilitet och hänsyn i ena änden och företag som har stabilitet, kontroll och ordning som effektivitetskriterium i den andra änden. I den andra dimensionen, fokus, sträcker sig definitionen av effektivitet från företag som har ett fokus på integration och interna aktiviteter till företag som tycker att rivalitet, differentiering och ett externt fokus är viktigt för effektivitet (Cameron & Quinn, 2011:747). Av dessa två dimensioner skapas sedan fyra olika typer av organisationer, alla med olika kriterier för att nå organisatorisk effektivitet (Cameron & Quinn, 2011:758).
Dessa kriterier och kulturtyper kommer att förklaras vidare i kommande avsnitt.
Hur de fyra kulturtyperna förhåller sig till varandra baseras på deras placering.
De kulturtyper som ligger diagonalt från varandra ska enligt teorin ha motsatta typer av egenskaper, medan de som är bredvid varandra ska dela på vissa egenskaper. Vanligtvis är en organisation en blandning av ett flertal kulturtyper, även om dessa kan prägla organisationen till olika grad (Cameron, 1985).
Figur 1. Figuren illustrerar de två dimensioner och fyra
kulturtyper som finns inom Competing Values Framework Källa: Hartnell et al, 2011.
2.2.2 Clan Culture
Namnet Clan Culture har sitt ursprung i de likheter som finns mellan denna kulturtyp och en familjeorganisation. Organisationer som präglas av en Clan Culture fokuserar mycket på de interna delarna av företaget, vilket till exempel kan vara teamwork, hjälpsamhet och att engagera och involvera medarbetarna.
Dessa arbetsplatser beskrivs som familjära och trevliga där ledarna kan ses som mentorer. Organisationerna präglas av lojalitet och högt engagemang. Denna kulturtyp kan vara en fördel för organisationer som är aktiva i branscher som förändras mycket och där det är svårt att planera långt i förväg eftersom de anställda delar samma värderingar och har samma långsiktiga mål (Cameron &
Quinn, 2011:858-908). Enligt tidigare forskning har det påvisats att organisationer som präglas av en Clan Culture har mer nöjd personal än de som präglas av andra kulturtyper. Forskning visar också att anställda hos företag som präglas av Clan Culture känner en större lojalitet till organisationen och visar ett större engagemang för denna än övriga kulturtyper (Hartnell et al. 2011).
2.2.3 Adhocracy Culture
En organisation som präglas av en Adhocracy Culture har ofta en hög grad av flexibilitet, en förmåga att vara anpassningsbar och att kunna tänka kreativt vid osäkerhet. Inom denna kulturtyp fokuseras det mycket på att utveckla nya produkter och tjänster samt att snabbt kunna anpassa sig när det uppstår problem. Organisationer som präglas av en Adhocracy Culture karaktäriseras också av ett högt risktagande. Vilka som innehar makt inom organisationen förflyttas mellan personer och team beroende på vilken uppgift som ska genomföras. Det är en kreativ arbetsplats som främjar entreprenörskap där de anställda vågar ta risker. Adhocracy Culture är vanligt förekommande bland företag som arbetar med bland annat mjukvaruutveckling, rådgivning samt inom filmbranschen (Cameron & Quinn, 2011:908-949). Hos organisationer som präglas av en Adhocracy Culture läggs det mycket vikt vid detaljer och att personalen tar egna initiativ och är självgående. Forskning har dock kommit fram till att korrelationen mellan innovation och organisationer som präglas av Adhocracy Culture är lägre än korrelationen mellan innovation och Market Culture. (Hartnell et al, 2011)
2.2.4 Market Culture
Att en organisation ses som en Market Culture innebär att organisationen mest fokuserar på externa aktörer, exempelvis konsumenter och leverantörer.
Organisationerna vill skapa en konkurrensfördel och mycket fokus läggs vid lönsamhet. Effektivitet och konkurrenskraft är två viktiga ståndpunkter. Att ha ett tydligt syfte med organisationens handlingar samt aggressiva strategier anses vara viktiga aspekter för att främja effektivitet. Ledarna inom organisationerna fokuserar på att nå bästa möjliga finansiella resultat (Cameron & Quinn, 2011:822-858). Organisationer som karaktäriseras av Market Culture värdesätter kommunikation, kompetens och prestation. Tidigare forskning visar att organisationer som präglas av en Market Culture i viss mån kan ha en högre kvalitet på sina produkter och tjänster jämfört med andra kulturtyper. Vidare säger tidigare forskning att de organisationer som präglas av en Market Culture är de som har den högsta korrelationen med de finansiella effektivitetskriterierna, vilket kan medföra att dessa organisationer gör högre vinster än organisationer som karaktäriseras av andra kulturtyper (Hartnell et al, 2011).
2.2.5 Hierarchy Culture
Organisationer som anses ha en Hierarchy Culture beskrivs som formella och strukturella arbetsplatser. För dessa organisationer är långsiktiga mål ofta stabilitet, förutsägbarhet och produktivitet. Det är även vanligt med formella regler och riktlinjer inom dessa organisationer. Hierarchy Culture kan vara den dominanta kulturtypen inom organisationer och företag i flera olika branscher.
Den är vanlig inom stora organisationer som präglas av fastställda rutiner och som innehar många hierarkiska nivåer. Vidare är det vanligt att Hierarchy Culture är dominant inom de branscher som inte kräver någon högre utbildningsnivå, exempelvis inom restaurang- och handelsbranschen. Ett grundläggande kännetecken är att organisationerna präglas av en kontrollerande miljö (Cameron & Quinn, 2011:809-822). De tre ståndpunkter som enligt teorin främst ska främja effektivitet inom en organisation som präglas av en Hierarchy Culture är kontroll, stabilitet och förutsägbarhet (Hartnell et al, 2011). Hartnell et al menar dock att det har forskats för lite kring sambandet
mellan effektivitetskriterierna och Hierarchy Culture för att kunna säkerställa några samband mellan dessa.
2.2.6 Organisatorisk effektivitet och Competing Values Framework
Enligt Hartnell et al (2011) kan olika kulturtyper inom Competing Values Framework relateras till olika typer av organisatorisk effektivitet. Det finns många sätt att mäta organisatorisk effektivitet inom organisationer. Därför är det viktigt att undersöka flertalet kriterier (Ibid). Tre kriterier som tidigare har använts inom forskning är medarbetarnöjdhet, innovation och finansiell effektivitet. Hartnell et al (2011) har i en sammanställning av 84 studier inom området kommit fram till att det går att se kopplingar mellan organisatorisk effektivitet och kulturtyp. De fann att effektivitetskriteriet medarbetarnöjdhet ofta går att finna hos organisationer som präglas av en Clan Culture. Dessa organisationer har även den högsta graden av organisatoriskt engagemang.
Forskning har även funnit samband mellan effektivitetskriteriet innovation och Adhocracy- samt Market Culture (Hartnell et al, 2011). De kulturtyper som visar den lägsta medarbetarnöjdheten är Market- och Hierarchy Culture (Lund, 2003)
Dock så visar forskning att, trots de missnöjda medarbetare som Market Culture har, är det den kulturtypen följd av Adhocracy-, Clan- och sist Hierarchy Culture som presterar bäst finansiellt (Lund, 2003). Hartnell et al:s (2011) forskning visar även att Market Culture har den högsta korrelationen med det finansiella effektivitetskriteriet och att denna är högre än korrelationen mellan Hierarchy- och Clan Culture och finansiell effektivitet. Tidig forskning inom Competing Values Framework har beskrivit de typer av organisationskultur som ligger diagonalt ifrån varandra i modellen som motsatser (Cameron, 1985). Enligt den tidiga teorin bör dessa alltså inte ha någon korrelation alls. Den sammanställning som Hartnell et al (2011) har gjort visar att denna teori inte stämmer. Istället går det att se kopplingar mellan samtliga kulturtyper (Hartnell et al. 2011).
Tabell 1. Tabell över effektivitetskriterium och grundläggande antaganden för de fyra kulturtyper som Competing Values Framework består av. Källa: Hartnell et al, 2011
2.3 Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI) 2.3.1 Introduktion till OCAI
Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI) är ett instrument som genom att undersöka gemensamma åsikter och grundläggande värderingar inom en organisation kan fungera som ett hjälpmedel för att fastställa ett företags kultur. OCAI används för att mäta den nuvarande och önskade kulturen inom ett företag samt för att bestämma huruvida denna behöver ändras eller inte (Heritage et al, 2014). Detta görs genom att först mäta den kultur som för tillfället finns inom organisationen och sedan försöka identifiera vilken kultur de anställda hade velat ha om fem år (Cameron & Quinn, 2011:643). OCAI är
Kulturtyp Antaganden Tro Värderingar Beteenden Effektivitets- kriterier Clan Medmänsklig-
het
Människor som är lojala mot, litar på och känner sig som en del av organisationen passar in.
Hängivenhet, tillhörighet, samarbete, tillit, stöd.
Teamwork, deltagande, involvering av anställda, öppen kommunika- tion
Medarbetar- nöjhet och engagemang .
Adhocracy Förändring Människor som förstår hur viktig en uppgift är passar in.
Tillväxt, stimulerande uppgifter, variation, frihet, noggrannhet.
Risktagande, kreativitet, anpassnings- förmåga.
Innovation
Market Prestation Människor har tydliga mål att följa och vill bli belönade baserat på hur väl dessa uppfylls passar in.
Kommunikation, tävling, kompetens, prestation.
Samla
information om konkurrenter och kunder, sätta mål, planering, fokus på uppgiften, aggressivitet, tävlings- inriktad.
Ökad
marknadsandel, vinst,
produktkvalitet, produktivitet.
Hierarchy Stabilitet Människor som vill ha tydliga roller där det finns
restriktioner och regler för vad som ska göras passar in.
Kommunikation, rutiner, formella processer, stadga.
Förutsägbarhet och
anpassning.
Effektivitet, läglighet, att arbetet flyter på.
baserad på Competing Values Framework (Buttle et al, 2006) och på de fyra faktorer (Clan, Adhocracy, Market och Hierarchy) som denna bygger på (Heritage et al, 2014).
OCAI är baserad på sex dimensioner som på ett grundläggande sätt ska hjälpa till att beskriva en organisations kultur:
1. Dominanta karaktärsdrag: hur organisationen ser ut.
2. Organisatoriskt ledarskap: Vilken ledarskapsstil som används i organisationen.
3. Ledning av anställda: Hur arbetsmiljön är och hur de anställda behandlas.
4. Organisatoriskt “lim”: Vad som håller ihop organisationen och vad som skapar band mellan dess medlemmar.
5. Tongivande strategier: Vad som driver organisationens strategi.
6. Kriterier för framgång: Hur framgång definieras på företaget och vilka kriterierna är för att prestera bra.
Att mäta kultur genom dessa sex dimensioner har enligt Cameron & Quinn (2011) bevisats ge en bra bild av vilken typ av kultur som är dominant inom en organisation. (Cameron & Quinn, 2011:2495-2520)
2.3.2 OCAI och Organisatorisk Effektivitet
Tidig forskning visar att organisationer som har en stark kultur är mer effektiva än andra organisationer. Ett kriterium för en stark kultur är att organisationen präglas av en kulturtyp. Detta tillsammans med en kongruens mellan de olika dimensioner som mäts i OCAI bör enligt forskning leda till organisatorisk effektivitet. Organisatorisk effektivitet kan resultera i en minskad risk för konflikter och kan göra det lättare att nå konsensus i olika frågor. Det är till exempel viktigt att ledaren för en organisation styr enligt den kulturtyp som i övrigt karaktäriserar företaget. Ska organisationen vara effektiv och ledaren kunna kommunicera på ett korrekt sätt bör den dominerande kulturtypen stämma överens med de dominanta karaktärsdragen. (Cameron, 1985)
Då de faktorer som OCAI främst mäter är organisationskulturens styrka, typ och kongruens kan modellen fungera som en metod för att mäta organisatorisk effektivitet, samt jämföra organisationer med varandra (Cameron & Quinn,
2011:2531). Något som också är viktigt inom organisationer är att den nuvarande och den önskade kulturtypen stämmer överens. En differens mellan nuvarande och önskad kulturtyp tyder på att effektivitetskriteriet medarbetarnöjdhet inte är uppfyllt. Om detta kriterium inte är uppnått blir det svårt för organisationen att vara effektiv (Cameron & Quinn, 2011:2363).
Om de tongivande strategierna inte överensstämmer med de dominanta karaktärsdragen kommer organisationen få svårt att vara effektiv. Detta då organisationens nuvarande karaktärsdrag och framtida planerade drag inte stämmer överens. I en Hierarchy Culture ligger ofta den strategiska fokusen på att vara pålitlig och stabil, en Adhocracy Culture har ofta tillväxt och förnyelse av resurser som strategi, Market Cultures är tävlingsinriktade och Clan Cultures fokuserar på att hålla hög moral och gemenskap inom gruppen. (Cameron, 1985) 2.4 Kultur på nationell nivå
2.4.1 Svenskt management
Forskning inom OCAI och dess effektivitet har främst gjorts i Sydkorea och USA (Jung et al, 2006). Då dessa länder skiljer sig från Sverige i många aspekter är det även viktigt att ta hänsyn till det som teorin säger om Sverige och hur organisationer styrs här. Enligt forskning skiljer sig svensk kultur från den i andra länder (Birkinshaw, 2002). Sverige har en kultur där gruppen i arbetsmässiga sammanhang prioriteras framför individen. Vidare menar Birkinshaw (2002) att Sverige är ett land som har en låg grad av hierarki och att organisationer ofta är platta i sin struktur. Slutligen har forskning visat att Sverige är ett “feminint” land, vilket enligt teorin betyder att svenskar till en högre grad än invånare i andra länder bryr sig om och försöker stötta sina anställda (Ibid). Svenskar tycker även enligt Hofstede (2016) att det är viktigt att lösa konflikter så alla blir nöjda och ledarens roll blir därför ofta en modererande sådan.
Även Holmberg & Åkerblom (2006) har undersökt hur den kultur som finns i Sverige påverkar vårt ledarskap och om svenskar tenderar till att leda på andra sätt än i övriga världen. De har kommit fram till att det finns något som kallas för
”den svenska ledarskapsstilen” som baseras på den svenska kulturen. En svensk ledare ska fokusera på team-building och samarbete, men samtidigt vara autonom. Typiskt för svenska arbetsplatser är, enligt Holmberg & Åkerblom, att band knyts till följd av en arbetsrelaterad gemenskap snarare än att de anställda umgås baserat på personliga intressen. Detta resulterar i att svenska grupper ofta får en högre grad av autonomi. Ledarskapet inom svenska organisationer bör därför främst fokusera på team-building och gruppen ser hellre att ledaren håller sig mer i bakgrunden och kliver fram när det behövs än att denne är en person som ensam som fattar samtliga beslut. (Holmberg & Åkerblom, 2006) 2.4.2 Svensk kultur i jämförelse med amerikansk och sydkoreansk
Figur 2. Svensk kultur i jämförelse med Sydkoreansk och Amerikansk. Källa: Hofstede, 2016
Vid en jämförelse mellan svensk, amerikansk och sydkoreansk kultur gjord av Hofstede (2016) skiljer sig resultaten åt. USA är mer maskulint än Sverige och Sydkorea, där Sverige har fått 5 poäng, Sydkorea har fått 39 poäng och USA har fått 62 poäng. Detta tyder på att svenskar bryr sig om varandra och att sydkoreaner, och framför allt amerikaner, har en mer tävlingsinriktad kultur än vad svenskar har. Vidare är Sverige ett relativt icke hierarkiskt land (31 poäng), medan USA (40 poäng) och Sydkorea (60 poäng) tenderar till att vara mer
hierarkiska. Detta betyder att den svenska kulturen karaktäriseras av att beslut kan fattas av individer på olika nivåer inom organisationen medan beslut i amerikansk och främst sydkoreansk kultur snarare fattas av högre chefer där makten inom organisationen är centraliserad. (Hofstede, 2016)
I Hofstedes mätning är Sverige och USA individualistiska länder (71 och 91 poäng) medan Sydkorea snarare är mer kollektivistiskt (18 poäng). Vidare har Sydkorea höga resultat vid undvikande av osäkerhet5 samt vilja att förändras6. På dessa punkter har Sverige och USA mer jämnhöga resultat trots att Sverige har en högre vilja att förändras och ett lägre resultat vid undvikande av osäkerhet. När det slutligen kommer till grad av eftergivenhet och överseende har den sydkoreanska kulturen ett lågt resultat (29) medan den svenska och amerikanska kulturen har relativt höga resultat (78 och 68 poäng). Detta betyder att enligt teorin har sydkoreaner överlag högre självkontroll än vad svenskar och amerikaner har. (Hofstede, 2016)
2.5 Kritik mot Competing Values Framework och OCAI
Något att ha i åtanke vid användning av de nämnda teorierna är att det finns forskare som är oense om vad som faktiskt inkluderas i begreppet organisationskultur (Watkins, 2013). De har också olika åsikter kring huruvida organisationskultur är något som faktiskt kan påverka anställdas beteenden inom organisationer, om ledare kan bidra till att påverka kulturen samt om organisationskultur går att mäta. På grund av dessa faktorer menar denna forskning att det inte är möjligt att se samband mellan hur en organisations kultur kan påverka andra delar av organisationen (Ibid).
Vidare har forskning kring Competing Values Framework och OCAI främst genomförts i två länder (Jung et al, 2006). Dock antas det att teorierna ska vara välfungerande i flertalet länder (Cameron & Quinn, 2011). Forskning visar däremot att kultur i form av exempelvis grundvärderingar och antaganden ser olika ut i olika länder samt att den kan skilja sig åt mellan olika grupper inom länder (Hofstede 2014; Schein 2010). Således bör det finnas olika kriterier för
5 Översatt från ”uncertainty avoidance” (Hofstede, 2016)
6 Översatt från ”long term orientation” (Hostede, 2016)
vad som skapar effektivitet inom olika kulturer. Att enbart genomföra undersökningar baserade på en standardmall och inte anpassa teorin efter de grundläggande värderingar som finns inom en kultur bör därför kunna ge missvisande resultat. Resultat som framkommit genom en meta-data analys visar även att de förväntade hypoteserna gällande kulturtyperna inom Competing Values Framework och de påvisade effektivitetskriterierna inte alltid stämmer överens (Hartnell et al, 2011). Att mäta kultur genom siffror och medelvärden kan enligt forskning också ge missvisande svar (Nakata, 2009:44).
Detta beror enligt denna forskning på att medelvärden inte tar hänsyn till de olika värderingar som finns inom grupper, utan enbart visar den genomsnittliga kulturen utifrån olika svarsalternativ. Detta generaliserar kulturen och kan uppvisa en orättvis bild av denna (Ibid).
3. Metod
Detta avsnitt redovisar hur vi gick tillväga för att genomföra vår studie. Avsnittet motiverar både val av metod, studieobjekt och respondenter samt beskriver hur enkäterna genomfördes och analyserades.
3.1 Val av metod
Då organisationskultur är ett stort och subjektivt forskningsområde finns det idag en mängd teorier och modeller som används för att mäta kultur (Jung et al, 2006). För att ta reda på vilken teori som var passande för denna uppsats användes en studie där Jung et al (2006) har jämfört 70 olika instrument för att beskriva organisationskultur.
Enligt Jung et al (2006) är det vanligaste sättet att mäta organisationskultur att göra en undersökning där respondenterna själva får svara på frågor genom att fördela ett visst antal poäng mellan olika alternativ. Detta eftersom dessa typer av formulär är enkla att analysera och administrera samt att det går att inkludera stora delar av organisationen i mätningen. Dock kan denna typ av kvantitativa undersökningar göras på bekostnad av möjligheten att utveckla de svar som respondenten kan ge i en kvalitativ undersökning. Att göra en kvalitativ analys kan i vissa fall göra det enklare att hitta de underliggande värderingar som kulturen bygger på och hitta det djup som organisationskultur ofta befinner sig på. Det är också svårt att säkerställa att de frågor som ställs vid en kvantitativ studie har tolkats rätt av respondenten. (Jung et al, 2006)
Trots de fördelar som finns i användandet av kvalitativa metoder har det sedan 1980-talet blivit allt vanligare att mäta kultur genom kvantitativa metoder (Jung et al, 2006). Enligt forskning kan det vara fördelaktigt att mäta organisationskultur i kvantitativa mått eftersom data blir lättåtkomlig, enkel att mäta och det går snabbt att se skillnader mellan nöjdhet och missnöje kring kulturen (Ibid). Vidare skriver författarna att en kvantitativ metod kan vara att föredra i ett så subjektivt fall som organisationskultur. (Jung et al, 2006)
Enligt Jung et al (2006) behöver två frågor besvaras innan det går att bestämma vilken typ av modell som bör användas vid en undersökning av organisationskultur; varför undersökningen genomförs samt vad informationen ska användas till (Ibid). När vi inom uppsatsgruppen diskuterade dessa frågor kom vi fram till att vi ville använda oss av en modell som mäts genom siffror, detta eftersom organisationskultur känns subjektiv och därför blir mer lättförståelig om den uttrycks i nummer. Eftersom en nackdel med kvantitativa metoder är den brist på djup de kan få bestämde vi oss för att välja en modell av det mer utvecklade slaget.
Genom research hittade vi Competing Values Framework, en utvecklad modell som mäts genom siffror och som genom en artikel av Hartnell et al (2011) samt Schein (2010:168) verkade ha en hög validitet. Nästa steg var att leta efter en modell som kunde mäta kulturtyperna inom Competing Values Framework genom de numeriska kriterier vi tidigare hade satt upp. Vi fann då Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI), en modell som är skapad av Cameron &
Quinn. Då Quinn har varit med och skapat både OCAI och Competing Values Framework, samt att OCAI har bevisats ha validitet genom sammanställning av tidigare forskning (Heritage et al, 2014), ansåg vi att OCAI skulle passa bra för att uppfylla syftet med vår uppsats.
3.2 OCAI som mätinstrument
OCAI är ett mätinstrument som består av sex frågor (se bilaga 1). Varje fråga har fyra svarsalternativ, vilka alla representerar en av de fyra olika kulturtyperna i Competing Values Framework. Samtliga A:alternativ motsvarar Clan Culture, B motsvarar Adhocracy Culture, C motsvarar Market Culture och D motsvarar Hierarchy Culture. Svarsalternativen består av påståenden som innefattar hur just den nämnda rubriken karaktäriseras eller styrs inom organisationen.
Det finns två svarskolumner vid varje fråga. Vid den ena kolumnen ska respondenterna svara utifrån hur de anser att organisationskulturen ser ut idag.
Respondenterna ska i denna kolumn fördela 100 poäng mellan de fyra alternativen beroende på hur väl de anser att påståendena stämmer överens
med deras organisation. Ju mer respondenterna anser att ett visst svarsalternativ stämmer överens med organisationen, desto mer poäng ska delas ut till detta alternativ. Således får det alternativ som respondenten anser stämma bäst in på organisationen mest poäng, medan det alternativ som minst stämmer överens med hur organisationen kan beskrivas får minst poäng. Om respondenten anser att alla alternativ stämmer lika bra överens fördelas poängen jämnt mellan de fyra alternativen. (Cameron & Quinn, 2011:643-672) (Se bilaga 1)
Vid den andra kolumnen ska respondenterna svara utifrån hur de önskar att organisationskulturen ser ut om fem år. Även här ska 100 poäng fördelas mellan de fyra svarsalternativen. Det alternativ som respondenterna ser som det mest önskvärda alternativet ska tilldelas mest poäng och minst poäng ska tilldelas det svarsalternativ som respondenterna minst önskar att organisationen ska liknas vid. Om respondenterna anser att den önskade organisationskulturen stämmer överens med den nuvarande kommer såldes poängen fördelas liknande i de två olika kolumnerna. Anser respondenterna däremot att den önskvärda organisationskulturen inte stämmer överens med den nuvarande kommer poängfördelningen skilja sig åt. (Cameron & Quinn, 2011:653-673) (Se bilaga 1) 3.3 Val av studieobjekt
Då syftet med uppsatsen är att se om Competing Values Frameworks effektivitetskriterier går att applicera på organisationer i Sverige ville vi jämföra en organisation som bör vara effektiv 7 med en som bör vara mindre effektiv för att se om resultaten skiljer sig åt. Därigenom valde vi att jämföra en butik som tillhör en marknadsledande koncern med en butik som tillhör en icke- marknadsledande koncern inom detaljhandelsbranschen. Organisationerna bör enligt teorin präglas av en Hierarchy Culture då de är stora, strukturella organisationer där de anställda inte behöver en högre utbildning. Då forskning kring organisationer som bör präglas av en Hierarchy Culture är begränsad ansåg vi det extra intressant att rikta in oss på just dessa organisationer. De butiker vi har undersökt önskar vara anonyma då de vill undvika att just deras
7 Med effektiv menas här ett högt finansiellt resultat
butik ska kunna kopplas till studien. Vi har därigenom valt att varken nämna butiksnamn eller koncernnamn i vår uppsats. Istället kommer butikerna att gå under namnen marknadsledaren och icke-marknadsledaren.
Både den marknadsledande och den icke-marknadsledande koncernen grundades under början av 1900-talet. Koncernernas finansiella resultat har varierat sedan deras grundande, men idag har den marknadsledande koncernen mer än fem gånger så hög omsättning som den icke-marknadsledande och det finns drygt dubbelt så många butiker inom den marknadsledande koncernen (Alla bolag, 2016). Den undersökta butiken som tillhör den marknadsledande koncernen har funnits i cirka tio år, medan den butik som tillhör den icke- marknadsledande koncernen har funnits sedan 1970-talet (organisationernas hemsidor). Dock har en del namnbyten förekommit för den icke- marknadsledande butiken som innehaft det nuvarande namnet sedan början av 2000-talet (artiklar om organisationen).
Butikerna som undersökningarna genomfördes på har liknande storlek och är i vår mening typiska för just deras koncerner, både när det gäller omsättning, utseende och placering av butiker. Dock är dessa butiker endast en del av en stor koncern och därför ger denna studie enbart en indikation på hur kulturen ser ut i en butik och kan inte kopplas till koncernen som helhet.
Att använda sig av befintliga kontakter kan vara en fördel och underlätta vid insamling av material då det kan öka studieobjektens vilja att medverka (Saunders, 2012:219). Detta är något vi drog nytta av vid val av studieobjekt då en av författarna är anställd på den ena butiken och den andra författaren tidigare haft en anställning på den andra butiken.
3.4 Val av respondenter
En högre chef på de båda butikerna kontaktades med en förfrågan om att delta i vår studie där den enkät som respondenterna skulle besvara bifogades (Se bilaga 1). Då butikerna är för stora för att vår enkät skulle kunna inkludera samtliga anställda bestämde vi oss för att använda oss av ett stickprov (Eliasson,
2013:44). För att kunna bestämma vilka som skulle ingå i vårt stickprov behövde vi en urvalsram. Vi frågade därför cheferna om antal medarbetare samt organisationsstruktur. Vid själva urvalet använde vi oss av ett stratifierat urval då vi ville dela in, stratifiera, (Eliasson, 2013:47) de olika organisatoriska nivåerna för att kunna få med anställda från samtliga nivåer. Detta eftersom ett misstag som gjorts i tidigare studier är att endast de högre uppsatta inom organisationen har fått fylla i enkäten(Jung et al, 2006). Då viss forskning visar att ledarna inom organisationen kan vara med och bidra till skapandet av en organisations kultur finns risken att de uppskattar denna mer övriga anställda.
Detta är något som skulle kunna skapa en felaktig bild av organisationens kultur (Heritage et al, 2014).
Hos marknadsledaren valde chefen ut femton anställda som fick svara på enkäten, baserat på hur många respondenter vi hade efterfrågat på varje nivå.
Samtliga tillfrågade tackade ja till att medverka. Respondenterna bestod utifrån våra önskemål av elva anställda utan chefsposition, tre mellanchefer, och en ur ledningsgruppen. Detta urval återspeglar på ett ungefärligt sätt organisationsstrukturen. Dock kan det faktum att chefen valde ut respondenterna medföra att de som blev valda var mer positivt inställda och hjälpsamma, vilket skulle kunna påverka resultatet.
Hos icke-marknadsledaren fick vi själva, när vi var på plats i butiken, fråga de anställda om de ville medverka i studien. Då en av författarna arbetar på butiken har denne kunskap om vilka nivåer de anställda arbetar på. Därigenom tillfrågades respondenter från samtliga nivåer. Fyra av de tillfrågade tackade nej till att medverka i undersökningen, vilket kan ha påverkat resultatet. De respondenter vi slutligen fick från icke-marknadsledaren blev tio anställda utan ansvarsområden, två avdelningsansvariga och en från ledningsgruppen.
Antalet respondenter hos marknadsledaren var alltså större än hos icke- marknadsledaren. Då marknadsledaren har fler anställda än icke- marknadsledaren består båda urvalen av cirka 10 procent av den totala arbetsstyrkan hos butikerna. Därför accepterade vi skillnaden i antal
respondenter. Då urvalet endast består av cirka 15 personer per butik och därmed är ganska litet är resultatet baserat på en mindre studie och bör därför tolkas med viss försiktighet.
Respondenter Anställda utan
ansvarsområden Mellanchef/
områdesansvariga Ledningsgrupp Intervjumetod Totalt antal
intervjuade
Marknadsledaren 11 3 1 Enkät 15
Icke-
Marknadsledaren 10 2 1 Enkät 13
Tabell 2. Tabell över fördelning av respondenter hos respektive företag
3.5 Genomförande av enkäterna
Innan besöken hos butikerna översattes enkäten till svenska för att skapa en bättre förståelse hos respondenterna. Dock finns en risk, trots översättningen till svenska, att respondenterna inte fullt ut förstod innebörden i alla frågor. Detta då OCAI är en forskningsbaserad modell med avancerade ordval. I övrigt valde vi att behålla enkäten så lik originalet som möjligt då vi ansåg att detta skulle underlätta jämförelsen med tidigare forskning. Vi valde även att ha en sida med instruktioner innan enkäten, likt den som hör till OCAI fast på svenska. Detta för att öka förståelsen hos respondenterna men också för att öka svarsfrekvensen (Saunders, 2012: 448) (Se bilaga 1). Eftersom OCAI består av en enkät hade vi kunnat välja att endast göra en enkätundersökning genom att skicka ut dessa till företagen och hoppas på att få svar. Då vi ville ge respondenterna möjligheten att ställa frågor under processen samt ville öka svarsfrekvensen valde vi att åka ut till företagen och sitta med när respondenterna svarade på frågorna. Då denna metod snarare är vad som karaktäriserar en intervjuundersökning (Eliasson, 2013) går det att påstå att vi genomförde en enkätundersökning med inslag av en intervjuundersökning.
Respondenterna hos marknadsledaren hade av chefen sedan innan fått veta att de skulle medverka i en studie. Dock visste de inte vad studien innebar eller vad som skulle ske när de väl intervjuades. Hos marknadsledaren fick vi ett schema där en ny respondent fick besvara enkäten varje kvart. Hos icke- marknadsledaren var det dock endast chefen som visste att vi skulle komma och
de anställda var ovetande om detta. Här fick personalen sitta i lunchrummet och fylla i enkäten på sin rast.
Att sitta med vid genomförandet av enkäterna kändes givande då frågor stundtals uppkom. För att öka svarsfrekvensen hos marknadsledaren fick respondenterna fylla i enkäten under betald arbetstid och hos icke- marknadsledaren gav vi ut en chokladbit till alla som fyllde i enkäten. Vi valde också att tydligt påpeka att de svarande skulle få vara helt anonyma, dels eftersom det kan medföra en ökad svarsfrekvens (Saunders, 2012:453), men också för att det troligtvis skulle ge mer trovärdiga svar.
3.6 Analys av OCAI
Efter att samtliga enkäter var besvarade sammanställdes resultaten i ett Excel ark enligt den mall som Cameron & Quinn (2011) rekommenderar. Först summerades hur många poäng varje svarsalternativ i genomsnitt fått på varje fråga gällande den nuvarande kulturtypen hos marknadsledaren respektive icke- marknadsledaren. Genom att se hur poängen hade fördelats mellan de olika svarsalternativen kunde det utläsas vilken kulturtyp som enligt respondenterna är den som mest präglar organisationen och vilken rangordning de övriga typerna fått i varje dimension. Därefter summerades poängen som fördelats mellan de olika svarsalternativen i kolumnen för den önskade kulturtypen och den genomsnittliga poäng som varje kulturtyp tilldelats beräknades. Genom detta framgick hur medarbetarna önskade att fördelningen av kulturtyperna skulle se ut. (Cameron & Quinn, 2011:673-693)
Vi valde även att summera de sammanlagda poäng som de olika svarsalternativen fått på samtliga frågor. Därigenom kunde vi utläsa den generella kulturtyp som präglar båda butikerna, samt den generellt önskade kulturtypen. Vi beräknade också standardavvikelse, minimum och maximum, samt medelvärde vid varje fråga, både i kolumnerna för den nuvarande och den önskade kulturen. Därefter sammanställdes samtliga svar i tabeller (Se bilaga 2).
Utifrån de resultat som framkommit ritades modeller upp som visar den genomsnittliga poäng som alla kulturtyper fått i samtliga sex dimensioner. Det ritades även upp en modell för den sammantaget generella kulturtypen och den generellt önskade kulturtypen hos båda butikerna (se bilaga 3). De linjer som ritats i röd färg visar den genomsnittliga poäng som blivit placerad vid varje svarsalternativ för den nuvarande kulturtypen, medan de gröna linjerna visar den genomsnittliga poäng som tilldelats svarsalternativen vid den önskade kulturtypen. Alltså ritades sex modeller upp för de båda butikerna som återspeglar den genomsnittliga poäng som tilldelats samtliga svarsalternativ vid respektive fråga, både när det gäller den nuvarande och den önskade kulturtypen, samt varsin modell som visar det sammanlagda genomsnittet för alla sex frågor.
3.7 Reliabilitet och validitet
Validitet och reliabilitet är två begrepp som ofta används för att säkerställa att forskning håller kvalitén. Ett kriterium för hög reliabilitet är att undersökningarna ska genomföras på samma sätt (Saunders, 2012:430). Detta har vi försökt säkerställa genom att ge ut samma enkät till samtliga respondenter och att alltid finnas tillgängliga för frågor under svarstiden. Det faktum att vi hade en sida med instruktioner i början av enkäten ökar också reliabiliteten.
Något som dock kan försvaga reliabiliteten i vår undersökning är att respondenterna besvarade enkäterna i olika miljöer. Hos marknadsledaren fick respondenterna sitta i ett tyst rum och svara på frågorna under arbetstid, medan de hos icke-marknadsledaren fick sitta i ett mer stimmigt lunchrum och svara under sin rast. Detta är något som skulle kunna leda till att respondenterna hos icke-marknadsledaren kan ha känt sig stressade och är något som kan ha påverkat deras svar.
Vidare är det viktigt att en uppsats har en hög intern överensstämmelse (Saunders, 2012:430). Detta betyder att svaren på frågorna ska korrelera med varandra (Ibid). Eftersom OCAI är en färdig modell har den interna överensstämmelsen redan beräknats. När Kalliath et al (1999) undersökte den
interna överensstämmelsen för OCAI kom de fram till att denna var hög. Detta är något som är positivt för reliabiliteten i vår uppsats.
Det andra kriteriet för mätning av kvalitét i uppsatsen är validitet, att rätt saker mäts. Vi har därför valt att titta på forskning kring OCAIs validitet av Jung et al (2006). Forskningen visar att OCAI har ett brett stöd när det kommer till validitet, både för de fyra kulturtyperna och för nuvarande samt önskad kultur (Ibid). Jung et al är dock noga med att påpeka att deras resultat kan påverkas av
“common method bias”, det vill säga hur respondenternas vilja att vara positiva kan påverka deras svar (Ibid). Detta skulle potentiellt kunna ses i marknadsledarens resultat då de anställda kan ha känt sig speciellt utvalda när de blev tillfrågade av chefen om att medverka i studien.
Något som ytterligare kan påverka vårt resultat är att tidigare forskning främst har tittat på korrelationer mellan organisatorisk effektivitet och Market-, Clan- och Adhocracy Culture. Dock har korrelationen mellan Hierarchy Culture och effektivitet inte undersökts i samma utsträckning. Detta leder dels till att validiteten för att avgöra effektivitet inom en organisation som präglas av en Hierarchy Culture inte är lika hög som för övriga kulturtyper, men det skapar också ett utrymme för vidare forskning inom ämnet (Heritage et al, 2014).
4. Resultat
Detta avsnitt redovisar de resultat som framkommit genom den enkät som respondenterna besvarat. Resultatet visar både hur den nuvarande kulturen ser ut inom de olika dimensionerna samt generellt. Avsnittet visar också hur respondenterna önskar att kulturen ska se ut i framtiden.
4.1 Mottagande hos respektive företag
Vid besöket hos marknadsledaren blev vi välkomnade av personalchefen och fick tillgång till ett eget rum där vi kunde utföra vår studie. Respondenterna hade blivit förvarnade om detta och kom själva upp till oss när det var deras tur att medverka. När vi anlände till icke-marknadsledaren var chefen inte på plats och vi fick därför installera oss själva i personalens lunchrum. Vi fick sedan själva fråga de anställda om de ville fylla i enkäten under deras rast. Vidare såg butikernas lokaler olika ut. Marknadsledaren hade ett nyrenoverat personalrum medan icke-marknadsledarens var äldre och mer slitet.
4.2: Figurer över redovisade resultat
4.2.1 De sex dimensionerna hos marknadsledaren- kulturprofiler
Figur 3.1- 3.6. Figur 3.1 benämns nedan som 1. Dominanta karaktärsdrag etc. De röda linjerna beskriver den nuvarande kulturen och de gröna beskriver den önskade kulturen.
4.2.2 De sex dimensionerna hos icke-marknadsledaren- kulturprofiler
Figur 4.1-4.6. Figur 4.1 benämns nedan som 1. Dominanta karaktärsdrag etc. De röda linjerna beskriver den nuvarande kulturen och de gröna beskriver den önskade kulturen.
4.3 Marknadsledaren
Figur 5. Marknadsledarens sammanlagda nuvarande och önskade kultur. De röda linjerna representerar den nuvarande kulturen och de gröna är den önskade.
4.3.1 Nuvarande kultur
Efter att resultaten sammanställts gick det att utläsa att marknadsledaren sammantaget karaktäriseras av en Hierarchy Culture, som i genomsnitt fått 34,2 poäng per fråga (se Figur 5). Clan Culture är den kulturtyp som fått näst mest poäng med ett genomsnitt på 27,1 poäng per fråga. Resultatet visar vidare att Market Culture, med 21,5 poäng i genomsnitt, och Adhocracy Culture, med genomsnittliga 17,2 poäng, är de kulturtyper som minst återspeglas inom företaget. 4.3.2 Önskad kultur
4.3.2 Önskad kultur
Enligt respondenternas svar är de önskade kulturtyperna placerade i samma ordningsföljd som inom den nuvarande kulturen. Detta betyder att de anställda helst vill ha en Hierarchy Culture, sedan en Clan Culture och slutligen en Market- och Adhocracy Culture. Dock framkom det vissa skillnader i önskan av styrka av dessa typer. De anställda tycker att marknadsledaren till en lägre grad bör präglas av en Hierarchy Culture då deras önskade siffra går ner från nuvarande 34,2 till 31,6 poäng. Vidare önskar de anställda bli mer Clan Culture med en ökning från 27,1 till 30,9 poäng. Slutligen önskar personalen att kulturen hos marknadsledaren var mindre Market Culture (från 21,5 till 19,4) och marginellt mer Adhocracy Culture (från 17,2 till 18,2). (se Figur 5)
4.3.3 OCAI- De sex dimensionerna
Som framgår av figurerna (se Figur 3.1-3.6) är samtliga figurer relativt lika, både i utseende och i skillnaden mellan nuvarande och önskad kultur. Detta går till exempel att se genom att den kulturtyp som har fått högst poäng, både i den nuvarande och den önskade kolumnen, överensstämmer i samtliga dimensioner.
Vidare visar resultatet att det i fyra av fallen (Figur 3.2, 3.4, 3.5 och 3.6) är Hierarchy Culture som präglar organisationen, medan det i övriga fall (Figur 3.1 och 3.3) är Clan Culture som har fått högst resultat, både vid mätningen av nuvarande och önskad kulturtyp. Det resultat som dock sticker ut som en extrem är det höga resultat som Hierarchy Culture har fått i nuvarande dimension 2, Organisatoriskt ledarskap, där kulturtypen har fått 46,2 poäng. Detta resultat har dock minskat i mätningen av den önskade kulturtypen där 7,2 poäng har flyttats från Hierarchy Culture till Clan Culture (Se figur 3.2).
4.4 Icke-marknadsledaren
Figur 6. Icke-marknadsledarens sammanlagda nuvarande och önskade kultur. De röda linjerna representerar den nuvarande kulturen och de gröna är den önskade.
4.4.1 Nuvarande kultur
Genom respondenternas svar framgick det att Hierarchy Culture är den kulturtyp som präglar icke-marknadsledaren med ett genomsnitt på 36,2 poäng per fråga (se Figur 6). Den kulturtyp som fått näst mest poäng är Market Culture med ett genomsnitt på 30,1 poäng. Clan Culture är den kulturtyp som fått tredje mest poäng med i genomsnitt 20,6 poäng och Adhocracy Culture har fått minst poäng med ett genomsnitt på 13,1.
4.4.2 Önskad kultur
Hos icke-marknadsledaren är den kulturtyp som respondenterna ser som mest önskvärd inte densamma som den nuvarande kulturtypen. Den nuvarande kulturtypen är Hierarchy Culture medan den önskade är Clan Culture, som ökat i genomsnitt från 20,6 poäng till 34,7 poäng. Hierarchy Culture minskar sitt genomsnitt från 36,2 poäng till 29,6 poäng och är därigenom den näst mest önskade kulturtypen. Respondenterna önskar också en mindre andel Market Culture då denna kulturtyp minskar sitt genomsnitt från 30,1 poäng till 18,3 poäng. Därigenom delar i princip Market Culture och Adhocracy Culture den lägsta poängen, då den önskade poängen för Adhocracy Culture i genomsnitt är 17,4, vilket är en liten ökning jämfört med den nuvarande poängställningen där genomsnittet för denna kulturtyp ligger på 13,1 (se Figur 6).
4.4.3 OCAI- De sex dimensionerna
Vid mätningen av de sex dimensionerna hos icke-marknadsledaren visar resultatet på skillnader mellan de olika dimensionerna för den nuvarande kulturen, medan den önskade kulturen är fördelad på ett liknande sätt i de sex dimensionerna. Vid ett jämförande av de sex olika dimensionerna för nuvarande kultur går det att se att Hierarchy- och Market Culture har en framträdande roll i samtliga fall utom i dimension 3, Ledning av anställda. Där präglar istället en Clan- och Market Culture organisationen. De mest extrema resultaten i den nuvarande kulturen går att finna i dimension 6, Kriterier för framgång, och i dimension 2, Organisatoriskt ledarskap. I båda fallen präglas kulturen av en Hierarchy Culture med 47,5 respektive 42,5 poäng (se Figur 4.1-4.6).
Det går även att se skillnader mellan nuvarande och önskad kultur hos icke- marknadsledaren. Som tidigare nämnts präglas i princip samtliga dimensioner av Market- eller Hierarchy Culture i den nuvarande kulturen. Detta skiljer sig från den önskade kulturen främst genom att de anställda önskar att denna präglas av en Clan Culture i samtliga dimensioner. Hierarchy Culture är fortfarande relativt stark i den önskade kulturen och en stor del av poängen har flyttats över från Market Culture till Clan Culture. De anställda hos icke-
marknadsledaren önskar även att kulturen vore mer utspridd över de olika dimensionerna då samtliga poäng i den önskade figuren ligger under 40 (se Figur 4.1-4.6).
5. Analys/Diskussion
I detta avsnitt analyseras de redovisade svaren från resultatet tillsammans med den tidigare forskning som presenterats i teorin. Analysen berör både hur den nuvarande och önskade kulturen ser ut hos de båda företagen, samt hur den generella svenska kulturen kan påverka resultatet.
5.1 Scheins tre nivåer av kultur 5.1.1 Artefakter
Enligt Schein (2010:25-27) kan artefakter vara saker som en person kan se, höra och känna när denna möter en ny kultur. Som tidigare beskrivet fick vi olika bemötanden hos butikerna, vilket är något som går att koppla till Scheins beskrivning av artefakter. De synliga skillnader vi reflekterade över var de olika skick företagens lokaler var i. Marknadsledarens lokaler var nyrenoverade och trivsamma medan de hos icke-marknadsledaren var äldre och mer nedgångna.
Även gällande vad vi kunde höra och känna vid besöken skiljde sig företagen åt.
Hos marknadsledaren fick vi ett trevligt bemötande, ett eget rum att genomföra studien i och personalen var medveten om att de skulle besvara enkäterna. Hos icke-marknadsledaren hade chefen inte informerat om att vi skulle komma, vilket resulterade i att personalen var omedvetna om detta. Vi fick här inget välkomnande och fick själva installera oss i lunchrummet och fråga personalen om de kunde tänkas ställa upp i vår studie. Fyra anställda tackade nej till att medverka.
Redan i dessa ytliga artefakter går det att se skillnader mellan marknadsledaren och icke-marknadsledaren. Marknadsledaren gav ett mer hjälpsamt och välkomnande intryck, medan icke-marknadsledaren inte var lika tillmötesgående. Dessa artefakter skulle kunna kopplas till, och styrka, de resultat som redovisats gällande Clan Culture i den nuvarande kulturen. Där fick marknadsledaren 27,1 poäng medan icke-marknadsledaren fick 20,6 poäng. I en Clan Culture är det viktigt att arbeta tillsammans och hjälpa varandra. Därför anser vi att detta påvisar att marknadsledaren har en mer hjälpsam och familjär kultur än vad icke-marknadsledaren har.
