Organisatoriska hinder

Hoag et al (2002) nämner att i litteratur om organisatoriska hinder mot förändring har fokus främst varit på externa faktorer samt vem som får skulden när förändringsinitiativ misslyckas. Tidigare litteratur har även haft mer fokus på kostnad, arbetsbelastning och lagstiftning som de primära hindren till organisationsförändring. Efter deras undersökning kommer de även fram till att det också kan handla om att dysfunktionellt ledarskap leder till misslyckade förändringar i en organisation. I synnerhet den kultur som ledaren eller ledningen skapar kan vara destruktiv mot smidig organisationsförändring (Hoag et al, 2002).

Merchant & van der Stede (2017) menar att offentliga organisationer liksom vinstdrivande organisationer har ett stort behov av välfungerande ekonomistyrning. Inom flera olika kategorier skiljer de sig inte nämnvärt åt. De båda formerna av organisationer behöver ta itu med till exempel motivationsproblem inom personalen och brist på tydlig riktning. Sedermera ställs de inför flera

28

liknande problem, som till exempel vikten av att genomföra målinriktade prestationsmätningar och incitamentsystem. Dock hävdar Merchant & van der Stede (2017) att ekonomiska styrmedel och styrningsmetoder emellertid inte är lika väl utvecklade och fungerande i offentliga organisationer jämfört med vinstdrivande organisationer. Ett hinder för offentliga organisationer och deras ekonomistyrning samt strategier beskrivs genom problemet med att locka och behålla

välpresterande anställda. Detta problem torde syfta på de monetära bonussystem som vinstdrivande företag kan implementera, men som i de flesta fall anses som förbjudet inom offentlig verksamhet. Ett annat hinder för offentliga organisationer är den långdragna arbetsprocessen gällande att implementera en förändring i verksamheten. Cheferna för offentliga organisationer måste ägna mycket av sin tid till att hantera utarbetade och öppna beslutsprocesser för att skapa konsensus. Sedermera fastnar dessa beslut ofta inom långa godkännandeprocesser som involverar flera myndigheter, övervakare och intressegrupper (ibid).

Cunningham & Kempling (2009) menar å andra sidan att förändringar inom offentlig sektor inte nödvändigtvis behöver vara mer komplicerade än förändringar inom privat sektor, men att det finns vissa skillnader. Privat sektor kan stöta på liknande hinder inom sina förändringsplaner vare sig det handlar om komplexitet, geografisk variation eller hur många människor som drabbas. Vad som gör en förändring inom offentlig sektor unik är att det i första hand inte alltid handlar om att övertyga andra intressenter, utan att det snarare handlar om att finna olika typer av kompromisser (ibid).

Alexander (1985) tar i sin artikel upp vad som gör strategiimplementeringar framgångsrika, men också vilka problem eller hinder som kan uppstå. De vanligaste problemen för organisationer i allmänhet är exempelvis att implementeringarna tar längre tid än förväntat, nya problem uppstår under processen, samordningen mellan enheter i organisationen är bristfällig, de anställdas kompetens är bristande och att okontrollerbara externa faktorer kan ställa till det (ibid).

Enligt Hrebiniak (2006) finns det i huvudsak fem olika hinder som gör att implementeringar av strategier försvåras. För det första menar han att chefer är främst tränade i att planera, men inte i att implementera eller utföra. Vissa chefer tycker också att det är personer som är längre ned i

organisationen som ska genomföra strategiförändringen. Många organisationer inser inte heller att planering och implementering hänger ihop, och att det sistnämnda involverar nästan alltid fler personer än det förstnämnda. Till sist menar Hrebiniak (2006) att det är vanligt att man inte förstår

29

de tidsmässiga aspekterna av implementering, som tar längre tid än planering.

3.3.1 Organisatorisk tröghet vid förändring

Hannan & Freeman (1984) tar i sin artikel upp att förändringens storlek, hur snabbt förändringen ska implementeras och hur snabbt organisationen kan ta till sig nya strategier, är viktiga punkter att ta i beaktande när en förändring sker i en organisation. De menar också att timingen i

förändringarna inom organisationen är av stor betydelse för att det ska bli en lyckad omställning. Om förändringarna görs i fel takt kan omgivningen redan ha förändrats ännu mer så att en ny omorganisation krävs. När så är fallet i en organisation kan det vara nödvändigt att byta ut personal. Vanligtvis är de flesta organisationer relativt långsamma på att reagera med rätt åtgärder som krävs av omgivningen, vilket Hannan & Freeman (1984) kallar organizational inertia (organisatorisk tröghet).

Det finns också enligt Mintzberg & Westley (1992) olika typer av organisationsförändring. Den första typen är strategisk förändring, som handlar om vilken riktning organisationen tar. Det kan handla om att ändra till exempel visionen, positioner i organisationen eller faciliteterna. Den andra typen är organisatorisk förändring, som handlar om vilket tillstånd organisationen är i. Det kan handla om att ändra strukturer och system eller byta ut personal. I samma artikel nämns också olika förändringars omfattning (ibid).

3.3.2 Path dependence

“Path dependence” kan enligt Teece et al (1997) beskrivas som ett sätt att förklara hur en

organisation kommer att förändra sig. Det beror enligt dem på organisationens nuvarande position och tillstånd samt vilka vägar som organisationen kan välja. Det nuvarande tillståndet är ofta påverkat av hur organisationen har utvecklats historiskt och detta kan innebära restriktioner på dess framtida beteende och strategiska val (ibid).

Sewell (1996, genom Pierson 2000) menar också att “path dependence” innebär att vad som tidigare har hänt kommer att ha stor påverkan på de möjliga utfallen av förändringar i en organisation. Det kan alltså vara mer sannolikt för en organisation att välja en väg som känns bekant vid förändringar (ibid).

30

3.3.3 Brist på “Sense of urgency”

Kotter (1995) menar att en vanlig anledning till att organisationsförändringar misslyckas är att det inte finns en tillräckligt brådskande karaktär (sense of urgency) kring förändringen. Ibland

underskattas hur svårt det kan vara att genomföra en lyckad förändring och få anställda att arbeta utanför deras bekvämlighet. Att få med sig anställda tidigt i en process är av väldigt stor betydelse för att förändringen ska lyckas. Därför måste de som leder förändringen kunna visa att den nya riktningen måste tas i snabb takt. De personer som är kritiska för förändring kan enligt Kotter beskrivas som “change champions”. Dessa personer har en nyckelroll vid förändringar och kan behövas för att införa en “sense of urgency” i organisationsförändring. Kotter (1995) menar även att det är av stor vikt att skapa en grupp inom organisationen som kan leda förändringen på ett lyckat sätt.