Personalens bemötande 33

Samtliga intervjuade var positiva till tillämpning av visuell styrning, de rekommenderade metoden till alla typer av projekt. ”Det ska vara krav på våra jobb” berättade en av de intervjuade, han var en av de som varit negativ till metoden tidigare. Personalen berättade om ökat engagemang och en ökad delaktighet från medarbetarna, resultatet stämmer överens med tidigare forskning inom visuell styrning. Men författarens fråga: Varför var alla så positiva? Det finns en risk i studien att de intervjuade färgades av studiens syfte och företagets höjda krav för att inte bli ”uthängd” som motståndare, oavsett om författaren beskrev personens identitetsskydd. Författaren har försökt förhindra detta men risken finns. Uppfattningen av personalen mellan intervjuer och observationer har varit ganska spridd, några personer har talat om större engagemang och bättre kommunikation men under observationerna har författaren inte fått samma uppfattning. Vid några tillfällen har argumenten stämt men vid ungefär hälften av observationstiden har arbetsgrupperna inte upplevts så. Eventuellt har engagemanget och kommunikationen förbättrats men författa- rens syfte hämmat deltagarna, observationstiden har varit kort och kan vara missvisande då observationen inte speglar hela arbetsdagen.

Relationen mellan rollerna i arbetsgrupperna har förändrats mest mellan YA/UE och PL, resultatet visar att PL kommer närmre sina YA genom att lättare diskutera och informera gruppen. Kommunikationen och informationen går snabbare och enklare mellan parterna och det skapar större förtroende mellan de två parterna. Metodiken ställer höga krav på PL/mötesledare, högre krav på engagemang, tid och ledarskap. Utan driv från PL/mötesledare finns risk att förtroende från YA och UE minskar. Det är viktigt att se visuell styrning som ett komplement till att styra produktionen, utan driv från PL/mötesledare löser visuell styrning inte några problem.

Med dessa resonemang har forskningsfrågan: Hur upplever personalen visuell metodik? besvarats.

6.4  Resurshantering  

Personal

Som tidigare studie visar ska inte arbetsgrupperna bestå av fler än 12 deltagare. Både intervjuade och författaren uppfattar att visuell styrning tappar effektivitet om antalet är fler än 10-15 personer. Delaktigheten i mötena minskar och mötesledaren har svårare att diskutera med sin grupp. Alfredsson (2011) skriver att det inte är lönt att bedriva visuell planering om antalet mötesdeltagare är lägre än 6 personer. Det visar inte denna studies resultat på. Resultatet visar snarare på visuell styrning ska användas från projektens start, oavsett hur liten arbetsgruppen är. Det är lättare att implementera arbetsmetoden vid lågt antal deltagare. Att arbeta i ”uppförsbacke” med många personer i implementeringen är rent slöseri, det tar energi och tid från arbetsgruppen.

Vid mötena är det viktigt att deltagarna kommer i god tid och väl förberedda, det förbättrar förutsättningarna för en effektiv diskussion. Startar mötet 5 minuter för sent varje morgon blir tidsförlusterna stora, 15 personer á 5 minuter, 5 dagar i veckan blir många timmar.

Rent slöseri och icke-värdeskapande för verksamhet och kund. Efter observationerna och intervjuerna upplever författaren att ett kort möte varje morgon är bäst för arbetsmetoden. Det minskar onödiga förflyttningar från PL och YA/UE för dagliga frågor och svar. Om möten finns att tillgå varje morgon kan många dagliga frågor vänta till morgonen efter, därmed kan produktionsavbrott reduceras.

Med dessa resonemang har delar av forskningsfrågan: Vad krävs för att styra och planera visuellt? besvarats.

Utrustning

Utrustning som använts i projekten för visuell styrning är väldigt snarlik. De viktigaste vid implementeringen är whiteboardtavla, tejp och pennor, enligt svaren i figur 5.7. Det har personalen själv utvecklat och enligt några kommer de långt på den nivån. Det är intressant hur projekten och personalen hjälpt varandra för att utveckla denna nivå, det finns inte någon guide inom verksamheten så arbetssättet måste utvecklats genom erfarenhetsåterfö- ring. Men finns det material som borde användas men inte används p.g.a. bristfällig information? En arbetsplats hade infört magnetark med noterade aktiviteter för att förenkla för PL, han behövde inte skriva lika mycket utan flyttade bara magnetarken vidare. Om det är användbart för andra projekt ska information med goda exempel finnas tillgänglig på ett bättre sätt, det behöver inte vara ett krav i verksamheten utan enbart tips för effektivare utveckling.

Ingen av de besökta projekten har använt post-it lappar, det är ett av det grundläggande materialet i studerad teori. Varför det inte använts beror kanske på konsekvenserna vid placeringen ute. Blåst, regn och post-it lappar är inte en bra kombination. Tavlorna bör enligt författaren placeras på en väderskyddad plats utomhus, 3 av de besökta projekten hade placering ute medan 1 projekt hade placering inne. Personal vid placeringen inne ville dock flytta ut utrustningen, det talar för en resulterande placering ute.

Studiens resultat visar på att de viktigaste delarna att visa visuellt är tidplaneringen (1-2 veckors), leveranser, risker och APD-plan, enligt svaren i figur 5.8. Tidplaneringen känns grundläggande i en planerings- och styrmodell men resultatet visar på att personalen tycker att visualisera projektens leveranser är lika viktigt. En av de intervjuade talade om den avstressande faktorn att alla vet projektets leveranser och leveranstidpunkter.

Med dessa resonemang har slutgiltiga delar av forskningsfrågan: Vad krävs för att styra och planera visuellt? besvarats.

Interaktionen mellan den visuella och icke-visuella metodiken fungerar genom nedbrytning av tidplaner. Genomgående har produktionstidplanen brutits ner till en rullande tidplan och ytterligare till visuell tidplan där aktiviteter sammankopplas med individ/UE. Det är inte några problem enligt personalen, det gäller att stämma av mellan tidplanerna så de tids- mässigt samspelar. Nackdelarna och riskerna som finns med interaktionen är att nedbryt- ningarna är resurskrävande, finns inte tillräckligt med resurser kan interaktionen vara svår och uppdatering, uppföljning och avstämning kan brista. Det kan resultera i avvikelser i tidplanen och förtroende från arbetsgruppen.

Med dessa resonemang har forskningsfrågan: Hur fungerar interaktionen mellan visuell och icke-visuell metodik? besvarats.

Kommentar:

Det kvantitativa resultatet om material, utrustning och utformning som studien visar på kan ha svagheter. Metoden att samla in kvantitativt resultat genom intervjuer och observationer gav ett fåtal svar och talar inte för hela branschen. Några av de kvalitativa delarna blev tidigt mättade medan de kvantitativa varierade störst. Enkäter hade kunnat ge studien förbättringar på de kvantitativa delarna av resultatet, enkäter har möjlighet att samla in data från en större grupp personer (Höst et al. 2006).

6.5  Framtiden  

Under studien har utvecklingen inom verksamheten gått framåt, intranätet utvecklas men det är fortfarande bristfälligt med information för att nya användare effektivt ska imple- mentera metoden. För att visuell styrningen ska lyckas i projekten är det viktigt att alla involverade hjälps åt och engageras i metoden, precis som tidigare forskning om integrerad planering visar. Det krävs ett stort driv från arbetsledningen och ett stort engagemang från arbetsgruppen, då arbetar de effektivare mot förbättringar av metoden och reducering av slöserier i det dagliga arbetet. Det är viktigt att personalen själv ser fördelarna med meto- den, utan att behöva tvingas dit.

Utvecklingen med tvärgruppen har gett studien ett mervärde, en standardmodell som kombineras med studiens resultat kan bidra till fortsatt utveckling för visuell styrning. Genom standardisering kan nu metodens effektivitet lättare studeras och förbättras. Modellen och studien kan gemensamt testas i nya projekt, därefter utvärderas och förbätt- ras i fortsatta studier. Med några av de intervjuades motstånd till standardmodell ska försiktighet rådas för att införa modellen i projekt som redan tillämpar en egenutvecklad visuell styrning. Risken är att förbättringssyftet får en negativ effekt.

Med resonemang i samtliga delkapitel i kapitel 6 har forskningsfrågan: Vilka risker och möjligheter bör beaktas vid visuell metodik? besvarats.

6.6  Studiens  validitet  

Studiens resultat och slutsatser talar inte för att de är tillämpbara för hela byggbranschen. Studiens metoder har utförts i verksamhetens södra region och fältstudiens resultat visar inte hur resten av byggbranschen arbetar, den rådande konjunkturen kan även avgjort urvalet av studiens besökta projekt och därmed studiens resultat. Resultatet visar på ett universellt arbetssätt som kan implementeras av fler byggföretag oavsett förutsättningar. Det visuell styrning ställer högst krav på är medarbetarnas engagemang och ledarskap, samt utformning av de materiella resurserna. Det kan implementeras, tillämpas och utvecklas oavsett byggverksamhet.

Distriktet och regionen är under en snabb implementeringsfas och informationen om syftet och mål för tillämpning av visuell styrning krävs främst i nuläget. Arbetsmetoden är relativt enkel och kommer inte att behöva förändras för tillämpning i framtiden, studiens giltighet varierar beroende på verksamhets krav och omfattning.

7.  Slutsats  

I kapitel 7 sammanfattas studiens slutsatser. Slutsatserna grundas på resultatet från teori, empiri och diskussion. Sammanfattningen i kapitlet besvarar studiens syfte och frågeställ- ningar. Kapitlet ger även förslag till förbättringar och förslag till fortsatta studier. Förslag till förbättringar riktar sig till fallföretaget men kan även vara som tips för implementering och tillämpning till byggbranschen som helhet.

7.1  Sammanfattande  slutsatser  

Syftet med studie var att undersöka hur visuell metodik tillämpas i byggproduktion. Genom litteraturstudie, intervjuer och observationer undersöktes vilka faktorer som är viktiga att ta med och vilka resurser som ska finnas tillgängliga. Studien visar på arbetsme- todens möjligheter till att effektivisera en byggproduktion. Att arbeta med visuell metodik innebär att arbetsgruppen tillsammans planerar och styr tidplanering, leveranser, APD- planer och risker. Planeringen och styrningen sker visuellt med hjälp av materialen: Whiteboardtavlor, tejp, pennor och magneter. Tidplaneringen omfattar 1-2 veckors plane- ring, aktiviteterna är individknutna och hämtas genom nedbrytning från produktionstidpla- nens aktiviteter.

Den intervjuade personalen var övervägande positiva till visuell metodik, de upplevde att arbetsmetoden ökade arbetsgruppens engagemang, delaktighet och kommunikation. Vid observationerna upplevdes arbetsgruppernas engagemang väldigt varierande, de visade på stort till litet engagemang. Intervjuerna och observationerna visar på att, om inte alla i arbetsgruppen hjälps åt och engagerar sig, finns risk att arbetsmetodens effektivitet mins- kar och blir resurskrävande. För att få många engagerade krävs att implementeringen sker från produktionens start, annars finns risk att arbetsledningen får arbeta i motströms för att övertyga om fördelarna. Metoden har en möjlighet att effektivisera men vid fel implemen- tering och tillämpning kan metodens utveckling utvecklas negativt.

Arbetsmetodens implementering är på frammarsch i verksamheten där flera arbetsgrupper själva utvecklat sina modeller. För att stötta och få gemensam utveckling krävs bättre information och utbildning om visuell metodik.

Rapporten lämnar en definition om vad visuell metodik innebär i praktiken, författaren bedömer därmed att studiens syfte har uppnåtts.

7.2  Förslag  på  förbättringar  

Allmänt

För att få fler användare av visuell styrning krävs bättre information på Skanskas intranät. Informationen är idag bristfällig, dock under utveckling och förbättring vid studiens slutförande.

Allmänna förbättringar:

• Fler goda exempel på projekt som använder visuell styrning. Använd både film, bild och text för att visuellt informera om hur projekten tillämpar visuell styrning. • Bättre information om mål och syfte med implementeringen av visuell styrning. • Bättre information om hur visuell styrning ska tillämpas.

• Informera om vikten av att styra produktionen visuellt från dag ett. Att implemen- tera mitt i produktionsfasen kan vara negativt för metodens utveckling i verksam- heten.

Tvärgruppens modell

För att på ett effektivare sätt implementera tvärgruppens modell på distriktets och region- ens projekt har studien följande förslag på förbättringar.

Förbättringar till tvärgruppens modell:

• Kompletteras med ett dokument om metodens konsekvenser. • Kompletteras med användarmanual.