Teknik och samhälle
Planering och styrning av byggproduktion
med visuell metodik
Planning and management of construction production with visual methodology
Examensarbete, 15 hp
VT-2013
Byggingenjörsprogrammet, Byggteknik
Tobias Pettersson
Sammanfattning
I traditionellt planeringsarbete isoleras arbetsgruppers teamwork genom ensamarbete. Ett sätt att förbättra teamworket och därmed planeringsarbetet är att integrera de personer som ska utföra arbetet. En metod för integreringen är visuell metodik. Metoden är relativt ny i byggbranschen och har sitt ursprung från tillverkningsindustrin. Hur byggproduktion drivs visuellt kan variera i omfattning. Visuell metodik är inte ett väldefinierat begrepp och det råder brist på utbildning och information om metoden.
Examensarbetet har utförts på Skanska Region Hus Syd under våren 2013. Syftet med examensarbetet var att undersöka hur visuell metodik tillämpas i byggproduktion. Studiens mål är att stödja byggbranschen med en definition om vad visuell metodik innebär i praktiken. Följande frågor har hanterats i studien:
• Vad krävs för att styra och planera visuellt?
• Hur fungerar interaktionen mellan visuell och icke-visuell metodik? • Hur upplever personalen visuell metodik?
• Vilka risker och möjligheter bör beaktas vid visuell metodik?
Studien har besvarat frågorna genom en fallstudie. Teori samlades in och behandlades i litteraturstudien, den låg sedan som grund för empirin. Empirin utfördes som en kvalitativ studie med datainsamling från observationer på arbetsplatser samt intervjuer av ett urval av arbetsplatsens personal. Syftet med empirin var att redogöra hur visuell metodik utförs i praktiken och hur det upplevs av personalen.
Resultatet visar på att visuell metodik kan effektivisera byggproduktion genom ökat engagemang och delaktighet från produktionsledare, yrkesarbetare och underentreprenörer. Användarna var övervägande positiva till arbetsmetoden och rekommenderade visuell metodik till alla typer av projekt, oavsett storlek. Författaren upplevde dock spritt engage-mang från användarna, alla upplevdes inte lika engagerade som de intervjuade. Med bristande engagemang finns risk att arbetsmetoden tappar förtroende från användarna och därmed metodens effektivitet. Resultatet visar även på vikten av att införa visuell styrning från produktionens start, en implementering mitt i ett projekt kan bli mer resurskrävande än effektiviserande.
Rapporten klargör en definition om vad visuell metodik innebär i praktiken, vilka resurser som ingår och vilka rutiner som följs.
Nyckelord: Visuell metodik, visuell planering, visuell styrning, Lean, Lean Construction,
Abstract
In traditional planning the teamwork of workgroups is isolated by individual work. One way of improving teamwork and thus also planning is to integrate the people who are going to do the work. Visual methodology is on method for integrating. The method is relatively new in the construction industry and originates from manufacturing industry. Visual methodology is not a well-defined concept and there is a lack of training and information concerning the method.
A thesis has been carried out in Skanska Region Hus Syd in the spring of 2013. The purpose of the thesis was to research how visual methodology is applied in construction production. Study’s aim is to support the field of construction with a definition about what visual methodology means in practice. The study examined the following questions:
• What is required to control and plan visually?
• How does the interaction between visual and non-visual methodology work? • How staff perceives visual methodology?
• What are the risks and opportunities involved in visual methodology?
The study has answered the questions with a case study. Theory was assembled and used in theoretical framework; it was then used for empirical research. The empirical research was carried out as a qualitative study with the collection of data from observations at the work place and interviews with a selection from the staff at the work place. The aim of the empirical research is to describe how visual methodology is used in practice and how the users experience it.
The result shows that visual methodology can make construction production more effective through increased commitment and involvement from production managers, skilled workers and subcontractors. Users were predominantly positive towards working methods and recommended visual methodology for all types of projects, regardless of size. Still, the author experienced varying levels of involvement from users, not everyone was as in-volved as those who were interviewed. With a lack of commitment there is a risk that the working method loses the confidence from the users and hence efficiency.
Förord
Detta examensarbete utfördes 2013 på uppdrag av Skanska Region Hus Syd. Arbetet var den avslutande delen av författarens utbildning till byggnadsingenjör vid Malmö Högskola. Studien behandlade hur visuell metodik tillämpas i byggproduktion, idén kläcktes vid ett studiebesök i Alingsås under vintern 2012/2013.
Jag vill tacka personal på Skanska Region Hus Syd, främst handledare Helén Larsson Riis för handledning och stöttning. Tack till Stefan Myhr som ställt upp på intervju, samt stort tack till all produktionspersonal som ställt upp på besök, intervjuer och diskussioner kring studien.
Jag vill också tacka Mats Persson på Malmö Högskola för allt stöd.
Malmö 2013
Tobias Pettersson
Begreppsbeskrivning
IP – Integrerad planering.JMAC – Japan Management Association Consultant, ett av Japans största management-konsultföretag.
LC – Lean Construction, en anpassning av Lean för den projektorienterade byggbran-schen.
LCI – Lean Construction Institute, ett institut som grundat LC. PC – Produktionschef.
PDCA – Plan, Do, Check, Act, en metod för att systematiskt arbeta med förbättringar. PL – Produktionsledare.
PrC – Projektchef.
SBUF – Svenska Byggbranschens Utvecklingsfond. TPS – Toyota Production System.
UE – Underentreprenör.
Visuell metodik – Samlingsnamn på visuell planering och visuell styrning YA – Yrkesarbetare.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 7
1.1 Bakgrund och problemformulering ... 7
1.2 Syfte och avgränsningar ... 8
2. Metod och genomförande ... 9
2.1 Teori ... 9
2.2 Empiri ... 9
2.2.1 Fallstudie ... 9
2.2.2 Kvalitativ och kvantitativ studie ... 10
2.3 Datainsamling ... 10 2.3.1 Observationer ... 10 2.3.2 Intervjuer ... 10 3. Teoretisk referensram ... 11 3.1 Lean ... 11 3.1.1 Lean Construction ... 12 3.1.2 Målstyrning ... 12 3.2 Integrerad planering ... 13 3.3 Visuell metodik ... 13 3.3.1 Bakgrund ... 14 3.3.2 Grundmetodiken ... 14
3.3.3 Peabs visuella modell för produktion ... 15
4. Fallföretaget ... 17
4.1 Skanskas verksamhet ... 17
4.1.1 Roller ... 17
4.2 Visuell metodik inom Skanska ... 17
4.2.1 Rutiner vid visuell styrning enligt Skanskas Intranät ... 19
5. Fältstudien ... 20
5.1 Datainsamling ... 20
5.1.1 Intervjuer ... 20
5.1.2 Observationer ... 23
5.2 Tvärgruppens modell ... 27
5.3 Sammanställning av fältstudiens resultat ... 27
5.3.1 Allmänt ... 27
5.3.2 Utrustning ... 28
5.3.3 Rutiner ... 30
5.4 Definition av visuell metodik i praktiken ... 31
6. Analys och Diskussion ... 32
6.1 Visuell metodik i byggbranschen ... 32
6.2 Implementering och utveckling ... 32
6.3 Personalens bemötande ... 33 6.4 Resurshantering ... 33 6.5 Framtiden ... 35 6.6 Studiens validitet ... 35 7. Slutsats ... 36 7.1 Sammanfattande slutsatser ... 36 7.2 Förslag på förbättringar ... 36
7.3 Förslag till fortsatt forskning ... 37
Referenser ... 38
Bilaga A – Frågemall, Visuell styrning
1. Inledning
I kapitel 1 utreds studiens bakgrund och problemformulering. Problemformuleringen är grunden till studiens syfte. Studien har huvudsyfte följt av 4 frågor som varit som stöd för att studera huvudsyftet. Frågorna under syfte besvaras i rapportens slutsats.
1.1 Bakgrund och problemformulering
Ett byggprojekt börjar med en idé som ska produceras och resulterar i en produkt som ska förvaltas i många år. För att lyckas med produkten är det viktigt att skapa en gemensam målbild över vilket resultat som ska uppnås, annars är det lätt att projektets deltagare missuppfattar målbilden. Tekniken som styr verksamheten mot målen måste anpassas från fall till fall, även vad som ska styras och vilka resurser verksamheten har att tillgå måste regleras (Révai 2012).
Det är viktigt att hantera resurser rätt, i byggbranschen förbrukas tyvärr resurser till något som varken skapar kunder eller verksamheter något värde, rent slöseri (Josephson och Saukkoriipi 2009). Enligt Josephson och Saukkoriipi (2009) skulle kalendertid och resurser kunnat halveras för många aktiviteter inom branschen, det gäller att ta fram de dolda slöserierna i verksamheterna. Ett sätt att arbeta med eliminering av slöseri och effektivise-ring av värdeskapande delar i verksamheter är Lean. Lean filosofin grundar sig från tillverkningsindustrin men har under slutet av 1900-talet även spridit sig till byggbran-schen, med namnet Lean Construction (LC). Syftet med att införa Lean i verksamheten är att fokusera på att utföra mer med mindre resurser (Blücher och Öjmertz 2007).
Lean använder olika metoder för att effektivisera resursanvändningen i verksamheter. En metod som används är visuell metodik, ett styr- och planeringsverktyg som synliggör planeringen och mål för alla involverade i projektet (Blücher och Öjmertz 2007). I tradit-ionellt planeringsarbete planeras tidplaner och resurshantering i datorer, enligt Liker (2009) isoleras arbetsteamet från bra teamwork då enbart en person kan arbeta framför varje datorskärm. Om planeringsarbetet sker från produktionens kontor är det lätt att tappa kontakten med vad som händer ute i produktionen (Liker 2009). Under 1980-talet gjordes en studie hur personalen ute i byggproduktionen kan integreras i planeringen, ett sätt att bättre utnyttja personalens kunskap och erfarenhet (Korhonen et al. 1989). Studien stötte på motstånd och svårigheter men resulterade i bra synpunkter från de involverade chefer och arbetare.
Att styra och planera byggprojekt med visuellt metodik är relativt nytt, 2005 drevs tre pilotprojekt i Sverige för att utvärdera metodens möjligheter. Två av projekten tillämpade visuell planering i projekteringen och det tredje i produktionen, bäst effekt resulterades i projekteringen (Dalman 2006).
Inför examensarbetet har dialog förts med Skanska Region Hus Syd angående hur de ser på arbetssättet visuell metodik inom byggproduktion, Helén Larsson Riis (distriktschef, Malmö) ansåg det är svårt att avgöra om en produktion drivs visuellt eller inte, visuell metodik är inte ett väldefinierat begrepp och det finns inte någon vedertagen definition av begreppet.
Genom stöd från utvecklingsgruppen Skanska Funktion och Produktion började visuell metodik implementeras under 2007 (Green och Lindström 2009). Tillämpning av metoden har ökat från runt 10 byggproduktioner under 2007 till i nuläget cirka 250. Tyvärr finns det
fortfarande för lite information om hur metoden används enligt Myhr (2013), det begränsar implementeringen.
1.2 Syfte och avgränsningar
Syftet med studien är att undersöka hur visuell metodik tillämpas i byggproduktion, vilka faktorer som är viktiga att ta med och vilka resurser som ska finnas tillgängliga. Målet är att stödja byggbranschen med en definition om vad visuell metodik innebär i praktiken.
Rapporten fokuserar på följande frågeställningar:
- Vad krävs för att styra och planera visuellt?
- Hur fungerar interaktionen mellan visuell och icke-visuell metodik? - Hur upplever personalen visuell metodik?
- Vilka risker och möjligheter bör beaktas vid visuell metodik?
2. Metod och genomförande
I kapitel 2 presenteras studiens valda metoder. För varje metod ges en kort beskrivning av metoden samt dess motsvarighet, varför metoden valts och metodens för- och nackdelar. Metodvalen berör både den teoretiska delen och studiens empiri. Kapitlet presenterar även hur genomförandet har utförts.
Studien inleds med en litteraturstudie, för att samla den kunskap som krävs i ämnet och undersöka vad som genomförts tidigare. Litteraturen utgörs av facklitteratur, rapporter och forskningsartiklar. I nästa del av studien undersöks hur Skanska tidigare arbetat med visuell metodik, genom intervjuer och granskning av Skanskas interna information. Arbetsplatser i produktionen har besökts för att observera hur visuell metodik tillämpas i praktiken och genom intervjuer undersöka hur personalen upplever arbetsmetoden.
2.1 Teori
För att skapa teoretisk grund inför genomförandet är det viktigt med en väl genomförd litteraturstudie. Det finns liknande studier som utförts men med andra förutsättningar, metoder och resultat (Höst et al. 2006). Genom att studera bakgrunden till ämnet, vad som undersökts tidigare och en nulägesanalys skapas unik förutsättning för att nå nya mål med studien (Höst et al. 2006). Kunskaper från teorin är grunden till genomförandets intervjuer och observationer.
Sökord: Visuell metodik, visuell planering, visuell styrning, visual methodology, visual
planning, visual management, Lean, Lean Construction, TPS 2.2 Empiri
I studien samlas data och information in om verkligheten, materialet kallas för empiri (Davidson och Patel 2011). För att ge studien resultat kopplas empirin tillbaka till befintlig teori (Davidson och Patel 2011). Davidson och Patel (2011) presenterar 3 olika sätt att arbeta med empiri i en forskning, de är: abduktion, induktion och deduktion. Denna studie har använt arbetssättet deduktion, det betyder att studien försöker följa bevisandets väg från teorin till empirin och drar slutsatser för enskilt fall. Data och information som inte överensstämmer med undersökt teori diskuteras i kapitel 6. Nackdelen att arbeta med deduktion är att författaren kan färgas av befintlig teori och inte gå nya vägar mot målet, fördelen är att den befintliga teorin förstärker objektiviteten i studien (Davidson och Patel 2011). Motsvarande arbetssätt abduktion och induktion går från empiri till teori, där abduktion även går tillbaka till empirin för att pröva den skapta teorin (Davidson och Patel 2011).
2.2.1 Fallstudie
En studie som undersöker en viss avgränsad grupp betecknas som fallstudie, ”fallen” kan vara individer, grupper eller organisationer (Davidson och Patel 2011). Fallstudien inriktar sig till att på djupet undersöka fenomen eller objekt, t.ex. kan en fallstudie studera hur en organisation arbetar. För att få en klar bild i undersökningen samlas data av olika karaktär in, hur organisationer arbetar kan undersökas genom intervjuer, observationer och enkäter (Davidson och Patel 2011). Denna rapport genomförs som en fallstudie genom att ett ”case” byggs upp, organisationen Skanska Region Hus Syd studeras genom intern inform-ation, observationer och intervjuer.
2.2.2 Kvalitativ och kvantitativ studie
I en studie samlas data in för bearbetning och analys, materialet samlas in och bearbetas på två olika sätt, kvantitativt eller kvalitativt. Vid kvantitativ studie kan data både räknas och klassificeras genom att frågor ställs som: antal och färg. Materialet kan sammanställas i en statistisk analys. Motsatsen kvalitativ studie omfattar beskrivningar och ord genom frågor som: hur och var. Data blir då spridd och sammanställs genom sortering och kategorise-ring. Vid komplexa problem rekommenderas en kombination av de två fallen (Höst et al. 2006). Vilken typ av studieteknik som används beror på studiens problem och frågeställ-ning.
Studien är huvudsakligen genomförd som kvalitativ studie, metoden har valts för att fokusera djupare i frågeställningarna genom färre antal personer och arbetsplatser. Nackde-len med att välja en kvalitativ metod är att urvalet och omfattningen i branschen blir begränsad. För att frambringa resultat över vilka material och resurser som krävs vid visuell metodik har delar av studien även utförts kvantitativt.
2.3 Datainsamling
Studiens kvalitativa och kvantitativa information har samlats in och bearbetats genom observationer och intervjuer. Metoderna beskrivs nedan.
2.3.1 Observationer
I studiens empiri har data samlas in genom observationer om hur grupper och individer agerar i olika situationer. En studie som kombinerar observationer med andra undersök-ningsmetoder som intervjuer skapar en bild över skillnaden mellan vad personer säger och hur de handlar (Andersen 1998). Observationer kan utföras öppet eller dolt, vid en öppen observation finns det risk att de deltagande missuppfattar och handlar annorlunda p.g.a. forskningen. Under observationen kan observatören handla genom deltagande eller inte deltagande, det ställer höga krav på observatören om den väljer att deltaga i situationen, den måste vara objektiv och ha fallenhet (Andersen 1998).
Studiens observationer har utförts delvis öppet och dolt, alla personer i gruppen har inte vetat författarens deltagande syfte. Författaren har varit deltagande observatör, har funnits med i sammanhanget men inte varit delaktig i mötet. Författaren har under observationen varit synlig vilket kan gett gruppen ett annat handlande (Höst et al. 2006).
2.3.2 Intervjuer
För att få djupgående information från ett fåtal personer är intervjuundersökning ett bra sätt att samla in data (Höst et al. 2006). Intervjuer kan struktureras på tre olika sätt, öppet
riktade, halvstrukturerade och strukturerade. I en öppet riktad intervju ställs frågor inom
studieområdet, utan bundna svar. I en halvstrukturerad ställs frågor som både kan ha bundna och öppna svar. Den strukturerade intervjun fungerar som muntlig enkät med bundna svar (Höst et al. 2006).
Intervjuerna till studien har utförts öppet riktade och halvstrukturerade, där frågorna i förväg formulerats och utgjort en guide för intervjun. Urvalet av personer har skett genom handledning på Skanska och genom egna initiativ från författaren. Det finns viss osäkerhet i urvalet då författaren kan studerat enbart lyckade eller enbart mindre lyckade visuella arbetsplatser.
3. Teoretisk referensram
I kapitel 3 utreds teorin bakom visuell metodik. Kapitlet behandlar grunderna i Lean, Lean Construction och visuell metodik. Hur visuell metodik implementerades i byggbranschen och hur det tillämpas enligt teorin, beskrivs i kapitlet.
3.1 Lean
Bakgrund
I början av 1900-talet utvecklades masstillverkningen av nya bilar i USA, en tillverkning som Japanska Toyota under 30-talet började inspireras av. Till skillnad från Fords tillverk-ning i USA hade Toyota inte samma resursförutsätttillverk-ningar att arbeta med, de fick inspireras och finna egna vägar för lönsam produktion (Blücher och Öjmertz 2007). Toyota arbetade för kundanpassade produkter genom effektivisering, flexibilitet och kvalitetssäkring (Toolanen 2006). Under oljekrisen på 70-talet försämrades det ekonomiska läget i världen och bilindustrin fick allt svårare ekonomiskt, det var här det stora intresset för Toyotas arbetsmetod väcktes, Toyota Production System (TPS), (Blücher och Öjmertz 2007). Lean filosofin
Under 80-talet publicerades boken ”The Machine that Changed the World”, den innehöll forskningsresultat från en internationell studie på TPS arbetsmetod. Allt fler företag försökte kopiera TPS, detta med varierande framgång, det var då Lean och Lean Product-ion (LP) växte fram (Blücher och Öjmertz 2007). Lean handlar om att vara resurseffektiv och använda resurserna, personal, utrustning, tid och yta på rätt sätt. Det handlar inte om att personalen ska arbeta snabbare utan momenten ska vara enklare och effektivare för personalen, då produceras mer med mindre resurser. Med mindre resurser vid arbetsmo-mentet kan fler arbeta med verksamhetsutveckling, det handlar alltså inte om att personal ska reduceras i verksamheten (Blücher och Öjmertz 2007). I Lean delas tid och resurser upp i värdeskapande och icke-värdeskapande aktiviteter för kunder. I traditionellt förbätt-ringsarbete arbetar många med att förbättra de värdeskapande aktiviteterna, Lean visar att det är viktigare att eliminera de icke-värdeskapande aktiviteterna, de skapar inget mervärde för kund (Blücher och Öjmertz 2007).
De icke-värdeskapande delarna tillför inte kunden något värde utan är rent slöseri. Genom att identifiera var i verksamheten slöseri finns, kan slöserierna elimineras och skapa snabbare flöde i verksamheten, mindre mellanlager, ökad produktion, förbättrad kvalitet enligt Lean Forum (2007)
Inom TPS arbetade den japanske Taiichi Ohno, han identifierade 7 olika typer av slöserier i affärs- och produktionsprocesser, numera finns 7+1 identifierade slöserier (Liker 2009). Beroende på verksamheten läggs olika vikt på reducering av slöserierna. De 7+1 slöserier-na är följande enligt Liker (2009):
• Överproduktion – Att tillverka för tidigt, tillverka produkter som inte är beställda. • Väntan – Väntan på transporter, maskiner, andra medarbetare etc.
• Transport – Onödiga transporter och omflyttning av varor och produkter. • Överarbete – Att utföra en mer genomarbetat produkt än vad kunden kräver. • Överlager – För stora lagervolymer och lagerytor.
• Onödiga arbetsmoment – Onödiga rörelser som tar tid och sliter på personal. • Defekter - Utföra omarbete eller reparationer på defekta produkter.
• Medarbetarnas outnyttjade kreativitet – Att inte utnyttja personalens kompetens. Kärnan i Lean är att ständigt arbeta med
förbättringar (kaizen) och minska resursåt-gången (muda), Toolanen (2006) beskriver vikten av att få med alla i organisationen för att lyckas med de två delarna. Ett sätt att systematiskt arbeta med förbättringar är att följa förbättringshjulet: PDCA-cykeln, se figur 3.1 (Lean Forum 2007).
3.1.1 Lean Construction
Byggindustrin förutsättningar är inte alltid lik
tillverkningsindustrin, skillnader som nya organisationer för varje projekt, unika konstrukt-ioner, osäkra arbetsmiljöer (Howell 1999), olika geografiska läge, tillgång på arbetskraft är faktorer som kan göra byggindustrin mer komplex (Korhonen et al. 1989). Byggindustrins motsvarighet till tillverkningsindustrins LP är Lean Construction (LC), LC utvecklas idag av Lean Construction Institute (LCI). År 1997 grundade Greg Howell och Glenn Ballard det icke vinstdrivande institutet (Toolanen 2006; Nilsson och Rosenlind 2012).
Genom att arbeta med Leans princip berörs de mjuka parametrarna och inte enbart hårda tekniska. Toolanen (2006) beskriver hur en bättre samverkan mellan aktörer i tillverk-ningsindustrin har varit en framgångsfaktor för utvecklingen av LP, för att få samma effekt i LC krävs ett bättre samverkansklimat mellan aktörer i byggindustrin, förtroendet mellan aktörerna är idag många gånger för lågt. Dålig kommunikation, väntetider och samord-ningsproblem är rent slöseri och bidrar till icke-värdeskapande delar (Toolanen 2006). 3.1.2 Målstyrning
I ett projekt med flera intressenter är det viktigt att arbeta mot ett mål som tillgodoser så många som möjligt, det handlar om prioriteringar mellan olika faktorer (Révai 2012). Grundtanken med Lean är att inte utföra aktiviteter som är icke-värdeskapande för kunden, det är därför viktigt att hela organisationen arbetar mot samma mål och förstår innebörden med Lean (Blücher och Öjmertz 2007). Alla led i organisationen måste hjälpas åt (Blücher och Öjmertz 2007). För att nå intressenterna och framförallt kundens mål illustreras Leans arbetssätt genom Lean-templet i figur 3.2. Templet i figuren är en svensk modell som tagits fram av Leanforumbygg, det finns flera olika internationella modeller. Variationen på tempel beror på att modellen verksamhetsanpassas.
Figur 3.2 Lean-templet, metoden för att nå kundens mål (Leanforumbygg 2013).
Figur 3.1 illustrerar PDCA-cykeln,
Botten av grundplattan består av Standardisering, för att effektivt arbeta med förbättrings-arbete måste flertalet aktiviteter standardiseras, utan standard vet verksamheten inte vad de ska förbättra (Blücher och Öjmertz 2007). Lean Construction Institute (2013) beskriver att standardisering ökar den positiva iterationen och den negativa iterationen minskar, det skapar mervärde för hela verksamheten. På standardplattan ligger Mätning, när aktiviteter har standardiserats kan resurser i aktiviteten mätas, för att sedan effektiviseras. De två pelarna är Just in time och Kvalitet, just in time är förbrukningsstyrd produktion. Med rätt verktyg och metoder skapas stabilitet genom pelarna i templet. I templets rum finns
Engagemang, som tidigare beskrivit måste alla i verksamheten ha detta engagemang, de
måste ständigt vilja förbättra väg och arbetssätt. Taket i templet består av Kontinuerliga
förbättringar, med alla byggnadsdelar uppnås ett mål där kunden får precis det kunden
beställt. Templet gör att alla i verksamheten blir delaktiga i processen och det skapar ett mervärde för varje individ (Blücher och Öjmertz 2007).
3.2 Integrerad planering
I ett forskningsprojekt under 1980-talet studerades hur man på ett effektivare sätt kan utnyttja kunskap och erfarenhet från personalen ute i byggproduktionen, metoden kallades för Integrerad planering (IP) (Korhonen et al. 1989). IP bygger på att personalen ska vara med och planera före, under och efter ett byggprojekts genomförande. Planeringen ska ske genom korta effektiva möten, helst efter rast. Mötesfrekvensen beror från projekt till projekt men de skriver att det sannolikt är bäst med möte varje vecka. Vid mötena bör yrkesarbetare, underentreprenörer, arbetsledare och platschef medverka, som mötesledare krävs någon ”integrerare”.
Forskningen implementerade metoden på 3 försöksprojekt, resultatet av studien visade på motgångar men positiva reflektioner från de som var involverade (Korhonen et al. 1989). Positiva reflektionerna som ökat ansvarstagande, ökad effektivitet vid planeringsmötena och ökat stöd till arbetsledarna är några av de som nämns i studien (Korhonen et al. 1989). Platschefen citerade även ”Jag har aldrig haft så litet spring in på kontoret som sedan vi började med den här typen av planering”. Några av motgångar mot IP var brist på plane-ringsrutiner, motstånd mot förändringar, arbetsledningens redan hårda belastning och svårigheten att engagera alla medarbetare. Studien visade på vikten av engagera alla, från ledning och neråt för att lyckas implementera en så omfattande förändring (Korhonen et al. 1989).
3.3 Visuell metodik
I planeringen måste projektet brytas ner i aktiviteter, de identifieras och planeras in i en tidplan samt dokumenteras (Révai 2012). Utan en nedbrytning är det svårt att se risker och möjligheter som kan ändra riktning på projektets mål (Révai 2012). Dalman (2006) har identifierat 3 orsaker till varför projekt försenas:
• Gör det sen syndromet – Arbetsuppgifter skjuts framåt.
• Multipla uppgifter – Med många aktiviteter parallellt tappas fokus och få uppgifter blir slutförda i rätt tid.
• Olika aktiviteter kopplade till varandra – Om många aktiviteter är beroende av varandra för att påbörjas finns det risk för allt försenas om en aktivitet försenas. För att få projekt på rätt spår och för att aktivt arbeta med personalen ute i byggprodukt-ionen kan visuell metodik användas. Visuell metodik används i studien som en
samman-fattning av visuell styrning och visuell planering. Beroende på vilken verksamhet som beskriver metodiken skiljer sig benämningen. Benämningen kommer därför variera beroende på vilken källa som används i studien.
Visuell metodik bygger på att alla involverade aktivt ska vara med och planera aktiviteter-na (Blücher och Öjmertz (2007). Planeringsmetodiken bygger främst på en närzonsplane-ring där de närmsta veckorna detaljplaneras. Veckorna på längre sikt planeras endast på högre nivå med övergripande aktiviteter och milstolpar (Tonnquist 2010). Detaljplanering-en sker sedan löpande längs projektDetaljplanering-ens aktiviteter.
Med ett bra samarbete, gott ledarskap och en god kunskapsomsättning kan visuell plane-ring vara en användbar metod enligt Blücher och Öjmertz (2007). Ett ökat engagemang i gruppen kan styrka Lean-templets rum, engagemang, se figur 3.2.
Metodens motsvarighet, icke-visuell metodik, syftar på traditionell planering och styrning där individer arbetar med inköpsplanering, leveransplanering och tidplanering utan visuell metodik. Då produceras material på individnivå, arbetsgruppen arbetar då inte visuellt tillsammans.
3.3.1 Bakgrund
I ett samarbete mellan Toyota och konsultbolaget Japan Management Association Consul-tant (JMAC) grundades visuell planering. Vid utvecklingen vände företagen sig mot beteendevetenskapen för att behandla mjuka parametrar i verksamheten (Dalman 2005). Målet med projektet var att öka tjänstemannaproduktiviteten och korta ledtider för pro-duktutveckling (Dalman 2006). Efter inkörning av metoden lyckades Toyota halvera tiden för projektplanen, en klart lyckad satsning (Dalman, 2006). Även fordonsindustrin i Sverige har använt sig av visuell planering, Scania, Volvo lastvagnar och Saab har använt metoden för effektivisering, där även Volvo lyckats halvera tiden på projektplanen från 36 till 18 månader (Dalman 2005).
Under 2005 introducerades visuell planering i byggbranschen, Peab med finansiell stött-ning av Svenska Byggbranschens Utvecklingsfond (SBUF) körde tre pilotprojekt för att undersöka om det gick att effektivisera ett byggprojekt med metoden (Dalman 2006). Projekten var unika då det var första gången i världen metoden tillämpades i byggbran-schen (Dalman 2006). Två av projekten kördes med tillämpning av visuell planering i projekteringsstadiet och ett med tillämpning i produktionsstadiet. Sammanfattningsvis observerades störst skillnad i projekteringsstadiet, där de involverade ansåg att arbetet flutit på snabbare än vid traditionella planeringsmetoder. Delprojekt 3 som testade meto-den i produktionsstadiet upplevde inte någon kortare byggtid, de involverade upplevde att styrningen av projektet underlättades. En bidragande faktor till att ledtid inte sparades under produktionen var enligt Dalman (2006) den långa leveranstiden från leverantörer. 3.3.2 Grundmetodiken
Den teoretiska grunden av visuell planering bygger på att synliggöra och sätta fokus på arbetsinnehållet och målen för varje grupp och individ. Genom att synliggöra samma information till alla aktörer inom projektet, förstärks förutsättningarna för en bra kommu-nikation (Dalman 2006). Teamets åtagande synliggörs och en gemensam helhetsbild skapas, detta skapar effektivare diskussioner (Alfredsson 2011). Visuell planering bygger på kortare möte, med allt tätare intervall, hur ofta och länge beror på projekt och verksam-het. Med bättre diskussionsunderlag och kortare möte elimineras tjatiga diskussioner enligt Alfredsson (2011).
Rent praktiskt bygger metoden på ett antal tavlor med rader (individer) och kolumner (tid) där post-it lappar placeras, på post-it lapparna noteras aktiviteter, leveranser och kritiska moment som finns i projektet (Alfredsson 2011). Planeringssystemet synliggör mål och deadlines som måste uppfyllas. Genom att koppla varje aktivitet till individ/grupp skapas ingen osäkerhet om vem som ansvarar för vad under produktionen (Dalman 2006). Med tydligt knutna aktiviteter ökas motivationen och produktionen effektiviseras (Dalman 2006).
I delkapitel 3.3 beskrevs tre vanliga orsaker till varför projekt försenas, gör det sen syndromet, multipla uppgifter och olika aktiviteter. För att minimera försenade projekt brukar aktiviteter planeras in med extra tidssäkerhetsmarginal, de förlänger den totala ledtiden och fördröjer projektet (Dalman 2006). Enligt Dalman (2006) kan visuell plane-ring lättare synliggöra och identifiera kritiska moment och därmed bättre skydda den kritiska linjen i ett projekt. Istället för att säkerställa varje aktivitet kan projektet istället få en mindre gemensam säkerhetsmarginal i slutet av projektet.
Söderbergs (2011) beskriver hur viktigt det är med att visuell planering används i rätt syfte och med rätt team. Det är dels viktigt att teamen själv utvecklar planeringen med tavlor och lappar. Varje projekt är unikt och omfattningen på metoden är upp till teamet. Teamet vid mötena bör bestå av 6-12 personer, för stor grupp blir svår att hantera runt tavlorna och för liten är inte en lönsam metod.
3.3.3 Peabs visuella modell för produktion
Under pilotprojekten 2005 togs en modell fram för att driva en byggproduktion visuellt. Metoden för att driva en byggproduktion visuellt bygger på tre delar (Dalman 2005):
Målnedbrytning och planering, Från aktivitet till grupp/individ och Projektstyrning.
Under Målnedbrytning och planeringen fördjupar sig personalen i projektet och identifie-rar oklarheter, idéer och problem som kan uppstå under produktionens aktiviteter (Dalman 2005). Alla aktiviteter identifieras och sammanfattas i en aktivitetslista, om det finns oklarheter, risker och möjligheter redovisas de på en tavla (Dalman 2005). Aktivitetslistan ligger till grund för ett upprättande av produktionstidplan. Produktionstidplanen visar hur produktionen kommer genomföras,
tidplanen har tid på X-axeln och aktivite-ter på Y-axeln (Révai 2012). Beroende på projektets storlek upprättas även separata resursplaner i detta skede, det kan vara resursplaner som: Resurstidplan Underent-reprenör (UE), Materialleveranstidplan, Maskintidplan och Personaltidplan (Dalman 2005).
Nästa steg i modellen är Från aktivitet till
grupp/individ. I detta steg kopplas varje
aktivitet till personal/UE, genom den kopplingen kan de visuella tidplanerna upprättas med tid på X-axeln och perso-nal/UE på Y-axeln. Med samma tidsskala som produktionstidplanen upprättas först en VP-Långtidsplan, aktiviteterna på
Figur 3.3 Peabs modell för projektstyrning
långtidsplanen bryts sedan ner till en Månadsplan som i sin tur bryts ner till en VP-Veckoplan (Dalman 2005). Det är viktigt att involverade de som ska utföra aktiviteterna så risker och möjligheter för start och slutleveranser behandlas (Dalman 2005).
Sista steget i modellen är Projektstyrning, modellen berör nu de dagliga frågorna i pro-duktionen. Genom att öka mötesfrekvensen och visualisera mötena och mötesprotokollen möjliggörs protokollfria möten. Modellen bygger på en mötestäthet på 1-2 ggr./vecka (Dalman 2005).
Delar som ingår i projektstyrningen är (Dalman, 2005), se figur 3.3: VP-långtidsplan
Här fördelas arbetsuppgifter som uppkommer under mötena. Aktiviteternas arbetsuppgifter fördelas ut för respektive personal/UE.
Inlåda
Här sätts lappar upp med problem och uppgifter som kommer från intressenter utanför arbetsgruppen. När de är avklarade slutdateras de och plockas ner från tavlan.
Informationstavla
Här kan information sättas upp som berör projektet, informationslapparna dateras när de sätts upp samt slutdateras och plockas ner när informationen är oaktuell.
Från/till matris
När parterna har frågor till varandra, kan de sättas upp på denna tavla. När frågorna är behandlade slutdateras lapparna och plockas ner från tavlan.
Knäckfrågetavla
Kritiska frågor som kan försena projektet sätts upp på denna tavla. Lapparna dateras vid uppsättning och slutdateras när de behandlats. Efter slutdatering sätts lapparna upp på knäckfrågetavlan eller på beslutsloggtavlan.
Beslutslogg
4. Fallföretaget
I kapitel 4 beskrivs om fallföretaget Skanska. Kapitlet beskriver kort om Skanskas verk-samhet och om vilka roller det finns inom verkverk-samheten, enbart roller som berör studien beskrivs. Vidare sammanfattas resultat över hur Skanska implementerat visuell metodik och hur de idag tillämpar metoden. Resultatet är sammanställt från en intervju och genom informationssökning på Skanskas Intranät.
4.1 Skanskas verksamhet
Skanskas verksamhet grundades 1887, då tillverkades betongprodukter under namnet Skånska Cementgjuteriet. 1984 ändrades verksamhetens namn till det nuvarande Skanska (Skanska 2013). Idag är Skanska ett av världens största byggföretag med cirka 53 000 medarbetare, 2011 omsatte koncernen 122 miljarder kronor. I Sverige har Skanska cirka 11 000 medarbetare med omsättning 2011 inom byggverksamheten på 27 miljarder kronor. Verksamheten i Sverige är uppdelad i fyra grenar, bygg- och anläggningsverksamhet, bostadsutveckling, kommersiell utveckling och infrastrukturutveckling (Skanska 2013). 4.1.1 Roller
I fältstudien har personal från produktionen intervjuats och observerats. Nedan beskrivs yrkesrollerna och vad deras huvudsakliga uppgift är, för sambandet se figur 4.1. Chefsrol-lerna som är över produktionschef nämns inte i studien och presenteras därför inte i kapitlet.
Produktionschef (PC)
PC ansvarar och leder produktionen. Genom att planera och styra produktionen ska mål uppnås och kundens intresse tillgodoses. Produktionschefen rapporterar till Projektchefen (PrC) (Skanska Intranät 2013b).
Produktionsledare (PL)
Genom att planera, arbetsbereda, styra, dokumentera och följa upp produktionens aktiviteter säkrar PL effektiv produktion. PL samordnar arbetet som yrkesarbetare
och underentreprenörer utför och rapporterar till PC (Skanska Intranät 2013b). Yrkesarbetare (YA)
Yrkesarbetare utför själva produktionen, YA delas upp i tre huvudkategorier, murare, träarbetare och betongarbetare. En grupp YA kan ledas av en YA/lagbas. YA rapporterar till PL (Skanska Intranät 2013b).
Underentreprenör (UE)
UE anlitas på beställning av huvudentreprenören. UE rapporterar till PL. 4.2 Visuell metodik inom Skanska
Skanska har valt att implementera metoden visuell metodik i sin verksamhet. I produktion-en har de valt namnet visuell styrning (Greproduktion-en och Lindström 2009), namnet visuell ning används i resterande del av studien. Enligt Skanska Intranät (2013a) är visuell
styr-Figur 4.1 illusterar sambandet mellan
rollerna i produktionen. Antalet av varje yrkesroll beror på produktionens omfattning (Skanska Intranät 2013a).
PC
PL
YA
UE
PL
YA
UE
ning en metod som används för att knyta ihop planering och utförande genom kommuni-kation och feedback mellan tjänstemän, yrkesarbetare (YA) och underentreprenörer (UE). Visuell styrning kombinerat med arbetsberedningar är ett sätt att göra YA mer delaktiga i projekten (Skanska Intranät 2013a).
Det finns ytterst lite information på Skanskas intranät om hur visuell styrning implemente-rades och hur det tillämpas i nuläget. För att skapa bättre uppfattning har Stefan Myhr, Utvecklingsledare, intervjuats. Stefan Myhr var en av huvudpersonerna som var med och implementerade och utvecklade visuell styrning inom verksamheten. Intervjun var öppet riktad och hade som syfte att studera visuell styrnings bakgrund.
Implementering
Under 2007 började visuell styrning implementeras i Skanskas verksamhet, arbetsmetoden har enligt Myhr (2013) funnits tidigare i produktionen där produktionschefer (PC) byggt upp sina egna varianter av metoden. När Skanska byggde Clarion Hotell i Stockholm testades visuell styrning som en studie under 2007, ett projekt som fick uppmärksamhet från resten av verksamheten. Stefan Myhr arbetade då i utvecklingsgruppen Skanska Funktion och Produktion, de snappade upp metoden och såg metodens möjligheter. Utvecklingsgruppen uppfattade att verksamheten inte använde sig av YA:s kompetens utan enbart utnyttjade YA som armar och ben ute i projekten (Myhr 2013). Utvecklingsgruppen besökte och studerade Saab- och Scanias visuella planering och styrning. Besöken gav inspiration och under 2007 implementerade arbetsgruppen visuell styrning i 10 pilotpro-jekt. För att effektivisera implementeringen fick projekten stöttning, utbildning och information om hur visuell styrning kan och ska tillämpas.
Vid implementeringen försökte utvecklingsgruppen inte peka och styra hur användarna skulle använda metoden utan enbart ge tips och låta arbetsgrupperna själv utveckla meto-den, beroende på projektets storlek och förutsättningar (Myhr 2013). Detta för att inte gå ut för hårt med pekpinne och döda metoden. Det viktigaste de pekade på var användning av en tidplan där varje person var bunden till en aktivitet, dag för dag.
Bemötandet av implementeringen var enligt Myhr (2013) väldigt spridd, frågor ställdes: ”Hur ska vi ha tid? Varför ska alla veta allt? Vem ska betala det?”. Åsikterna efter en inkörsperiod var fortfarande delade enligt Myhr (2013) men allt fler var positiva och talade om: ”Vi kommer alltid köra visuell styrning, det här kommer vi aldrig ta bort”.
De som kört tavlan som en ren informationstavla utan diskussioner har dock inte varit lika imponerade berättar Myhr (2013).
Nuläget
Enligt Myhr, (2013) är det svårt att säga hur många projekt som idag tillämpar visuell styrning, detta beroende på omfattningen, men ungefär 200-250 projekt körs i dagsläget visuellt. Omfattningen varierar enligt Myhr (2013) men metoden implementeras och utvecklas ständigt i regionerna. Enligt Skanska Intranät (2013b) har i nuläget Hus Stock-holm Bostäder utvecklat visuell styrning och visuell planering längst i verksamheten. De har utvecklat en modell som byggs upp på fem olika detaljeringsnivåer av visuella tavlor. Högst detaljeringsgrad har tavlan med 1-veckas planering, den tillämpas ute i produktionen för den dagliga styrningen. Ute i produktionen används även tavlor med 3-veckors plane-ring och 12-veckors planeplane-ring. De två sista tavlorna har lägst detaljeplane-ringsgrad och tilläm-pas av tjänstemän på huvudkontoret. På de tavlorna samlas distriktens projektportfölj samt
regionens projektportfölj. (Skanska Intranät 2013b). Genom modellen ska information samlas in från produktionens veckotavlor och förmedlas upp till regionens projektportfölj-tavlor (Myhr 2013). Modellen är i implementeringsfasen och inkörning pågår.
Nuläget i studiens region
Studien har utförts på Skanska Region Hus Syd. Regionen har under 2013 infört krav på att alla regionens projekt över en viss projektbudget ska tillämpa visuell styrning. Imple-menteringen och tillämpningen varierar över de 6 distrikt som regionen är uppdelad på, varje distrikt har satt upp egna mål för att nå regionens mål.
I ett av regionens distrikt har under våren 2013 en tvärgrupp tagits fram för att utveckla distriktets sätt att arbeta med visuell styrning. I gruppen ingår rollerna: PrC, PC, PL och studiens författare. Målet med tvärgruppens projekt är att utveckla en standardmodell för visuell styrning i produktionen, standardmodellen ska vara en ”lägsta nivå” som kan utvecklas efter projektens omfattning. Författaren har under studiens gång observerat mötena samt gett gruppen input vad som kan ingå i modellen, med kunskaper från studerad teori och fältstudiens resultat. Modellen presenteras i kapitel 5.
4.2.1 Rutiner vid visuell styrning enligt Skanskas Intranät
Informationen om hur visuell styrning implementeras och tillämpas i verksamheten beskrivs kortfattat på Skanskas Intranät. Nedan presenteras rutiner som kan användas vid tillämpning av visuell styrning (Skanska Intranät 2013b). Rutinerna är riktlinjer och kan anpassas efter projektens omfattning. Förutsättningarna och dagordningen nedan är direkta utdrag ur Skanskas Intranät (2013b).
Förutsättningar
• Gruppen bör inte vara större än 15 stycken, helst färre. • All egen personal deltar.
• UE deltar minst med representant.
• Tavlan bör placeras där YA/UE naturligt passerar.
• Arbetssättet och tavlans utformning arbetas fram i gruppen. Möten
Arbetsgrupperna träffas och går igenom tavlorna enligt dagordningen nedan, mötesinter-vallerna kan variera, men minst veckomöte ska utföras (Skanska Intranät 2013b). Ett förslag enligt Skanska Intranät (2013b) kan arbetsgruppen ha möte varje morgon vid arbetsdagens start.
Dagordningens innehåll:
1. Säkerhet – Utifrån observationer, skyddsrondsprotokoll etc. 2. Dagsläge egen personal och UE – Kolla närvaro/frånvaro. 3. Tömmer inbox – Frågor som uppkommit i gruppen. 4. Avstämning gårdagen.
Genomgång av dagens aktiviteter i tidplan. Genomgång av nästa moment.
5. Material/verktyg/arbetsberedningar/riksinventering. 6. Materielleveranser under dagen.
5. Fältstudien
I kapitel 5 presenteras resultatet av studiens datainsamling, empirin. Fältstudien omfattar intervjuer och observationer från arbetsplatser inom Skanska Region Hus Syd. Kapitlet presenterar även tvärgruppens resultat. Studiens resultat sammanfattas i kapitlets avslu-tande del med en sammanställning samt en avsluavslu-tande definition av vad visuell metodik innebär i praktiken.
5.1 Datainsamling
Studiens datainsamling har skett genom intervjuer och observationer. Författaren har först utfört observationer på arbetsplatsens morgonmöte sedan intervjuat ett urval av mötets deltagare. Ordningsföljden är vald för att författaren inte ska skapa sig en bild av situation-en före morgonmötet. Datainsamlingsituation-en avslutades när mätningsituation-en upplevdes mättad. Nedan presenteras en sammanfattning av studiens resultat, de intervjuade personerna och de utförda observationerna sammankopplas inte och har inte någon inbördes ordning. Detta för att hålla alla personer anonyma genom att enbart nämna deras befattning, alla individer oavsett kön har betecknats ”han”. De besökta projektens namn redovisas inte i rapporten, samtliga projekt är upphandlade genom totalentreprenader av Skanska.
5.1.1 Intervjuer
Studiens intervjuer har utförts med produktionens personal, produktionschefer (PC), produktionsledare (PL) och yrkesarbetare (YA). Syftet med intervjuerna var att undersöka hur visuell styrning fungerar i byggproduktion och vilka faktorer och resurser som är viktiga att ta med vid tillämpningen. Urvalet av personalen har förekommit på två sätt. Dels av handledare på Skanska och dels genom initiativ från författaren. Nedan samman-fattas vad personalen svarade på frågorna, för frågemall se bilaga A.
PC 1 har erfarenhet av visuell styrning från ett tidigare projekt, där bedrevs metodiken i flera uppdelade block baserat på projektets omfattande storlek. Han har inte tänkt så mycket på arbetsmetoden innan men vid frågan är han positiv och upplever den som jättebra. PC beskriver produktivitetsförbättringar genom att alla får bättre överblick över produktionen. Han tror YA får bättre förståelse och ser helheten, det är annars lätt att YA går i samma fack och tänker på sitt eget arbete. Han ser inte själv några nackdelar med metoden men från YA:s sida finns det risk att förtroendet brister om tavlan revideras för ofta, risk för meningar som: ”Varför håller vi på med visuell styrning för? Det stämmer ju aldrig ändå”. Han menar att byggbranschen är konservativ, vissa är väldigt motsträviga till förändringar, de ser inte helheten.
Genom visuell styrning har PC minskat sitt kontrollbehov och börjat delegera fler uppgif-ter till sina PL, detta har skapat ett större ansvar på PL och han upplever större engage-mang. PC har tidigare drivit arbetsplatsen utan visuell styrning, och med ”hattig” visuell styrning som han uttalar det. Men nu satsar han på att köra visuell styrning mer strukture-rat, han berättar om den uppförsbacke han sitter i, då han inte kört visuell styrning från första dagen. Han tror på metoden och hoppas fler ska lyssna och engagera sig. PC säger: ”Än så länge har jag inte fått kvitto på det, tror jag”. Han rekommenderar visuell styrning på alla typer av projekt, men påpekar att omfattningen behöver anpassas efter projektet storlek, så informationen når ut till rätt gubbar.
PL 1 har erfarenhet av visuell styrning från ett tidigare projekt, han är engagerad i ämnet och har själv börjat tillämpa metoden som ett hjälpmedel för att underlätta sin roll. Första gången var i en produktion med 15 personer, YA och UE. På arbetsplatsen fanns mycket ”brandsläckningsuppgifter”, där han sent behövde beställa material och maskiner. Förde-larna med metoden tycker han främst är att informationen går direkt, frågor tas upp tidigt och daglig översikt över produktionen genom kort avstämning av tidplanen. Den goda kommunikationen ger en bättre relation till YA, det underlättar hans dagliga arbete. Han kan inte nämna några direkta nackdelar eller risker men beskriver vikten av att få med visuell styrning från projektens start. Det kan annars vara svårt att få YA:s delaktighet, det krävs för att metoden ska fungera.
Han tror att visuell styrning skapar ett bättre teamwork på arbetsplatsen, visuell styrning skapar ett öppet forum där alla får säga vad de tycker. Gruppens öppenhet skapar en mer avslappnad och gladare stämning. PL beskriver vikten av att ha ett kort möte varje morgon, han tycker följande frågor är viktiga: Var kommer ni jobba? Behöver ni material eller maskiner? Till idag, till imorgon eller till i övermorgon? Det handlar enligt PL inte om att skapa den mest avancerade visuella styrningen. På hans arbetsplats anser han inte att de är särskilt visuella, det har snarare skapat något att ha dialog runt och få igång kommunikat-ionen. Vad som ska visas och diskuteras visuellt tycker han gruppen ska utveckla själva. Viktiga delar som hans arbetsplats visar är avspärrningar och säkerhetsaspekter med hjälp av en inplastad APD-plan och whiteboardpennor. Viktigt är även att diskutera och visa kommande leveranser, det är en avstressande faktor för YA. PL rekommenderar visuell styrning i alla projekt, om det används från projektets start.
YA 1 har erfarenhet av visuell styrning från ett tidigare projekt. Han upplever att arbetsme-toden ger en bättre överblick på projektet, helhetssyn skapas och alla ser var alla befinner sig. Med en bättre helhetssyn tycker han det är lättare att planera in när UE ska komma. YA upplevde inte att hans delaktighet förändrats, utan han har varit delaktig lagbas sedan länge. Han är intresserad av planering och berättar att genom intresset finns både tid och pengar att spara. En nackdel han ser är att det tar extra tid, men under intervjun påpekar han att den tiden tas igen genom färre frågor i det dagliga arbetet.
På frågan om hur erfarenhetsåterföringen fungerat, svarade YA att det helt beror på intresset från personalen, intresset måste finnas för att det ska fungera. På hans arbetsplats kom erfarenhetsåterföringen och uppföljningen främst in i arbetsberedningarna. De svetsas i sin tur samman med det visuella genom den dagliga kommunikationen på plats. YA försöker själv följa upp arbetet genom att kontinuerligt revidera tavlan under veckan. Han rekommenderar visuell styrning i de flesta projekt.
PL 2 har erfarenhet av visuell styrning från ett tidigare projekt, dock i liten omfattning. Han upplever arbetsmetoden som lite påtvingat och tycker det kan kännas som en extra arbetsuppgift. Men han säger även att han tvingas till att få bättre koll och förmedla information vidare till YA. Han tycker fördelen är att PL och YA lättare ser vad som händer under veckan. Som nackdel nämner han tiden det tar på morgonen, ett tidigt morgonmöte i kombination med att UE behöver hjälp kan försena morgonens aktiviteter. PL tror att gruppens delaktighet vid visuell styrning skapar ett bättre teamwork, fast hans egen delaktighet anser han inte förändrats, han vill alltid själv skapa god relation till sina YA genom att närvara i produktionen. PL har inte upplevt arbetsplatsen innan tillämpning-en av visuell styrning.
På PL:s tavla finns UE med, de medverkar inte i mötena men det tror PL beror på bristande information från produktionens ledning. Han anser det hade varit bra om UE själv påver-kade tavlan. Uppföljningen på tavlan gör PL kontinuerligt, när förändringar i produktionen sker, reviderar han tavlan. Han hoppas alla berörda ser revideringen. PL rekommenderar visuell styrning till alla projekt, men påpekar att det bör anpassas efter projektstorlek och brytas upp så omfattningen inte blir för stor.
YA 2 har erfarenhet av visuell styrning från ett tidigare projekt, dock tillämpades inte metoden från när ungefär 25 % återstod av projektet. Det var då en ny PC som implemen-terade visuell styrning för att lära sig mer om arbetsplatsens produktion och för att för-bättra produktionens planering. YA är intresserad av planering men har tidigare varit tveksam till visuell styrning, han ser idag vikten med tillämpningen. Genom att själv varit ett motstånd mot metoden så tycker han det ska läggas mycket vikt på att få ut metoden i projekten, ”ska vara krav på våra jobb ju” berättar han. Han berättar hur viktigt det är att arbetsplatsens PL är med på tåget och de måste vara väldigt drivande genom att rita och peka på tavlorna.
Nackdelen med visuell styrning är om ledaren inte styr på ett förnuftigt sätt, det bildas lätt klungbildningar som skapar privata diskussioner. Det tär på arbetstiden och är därmed en av riskerna med visuell styrning berättar YA. Fördelarna han ser med metoden är: enkel-heten att få ut information, skapar engagemang, skapar diskussioner genom ett öppet forum och att det skapar överblick på bygget. Han säger ”det är ingen enmansshow”, på frågan om delaktighet, och förklarar möjligheten till diskussion för alla.
På YA:s arbetsplats tycker han de borde tydliggöra UE bättre, de är inte med på varken tavlorna eller mötena. Enligt YA är några UE nyfikna på tavlorna och tittar självmant, men han anser de borde få bättre grepp om UE i de visuella. YA rekommenderar visuell styr-ning på alla projekt, även på de mindre jobben, ”det är jäkligt viktigt där också” som han säger.
PL 3 har i ett tidigare projekt försökt tillämpa visuell styrning, han berättar att det inte blev någon ordning utan det är först i nuvarande projekt som det tillämpas på bra sätt. Han upplever arbetsmetoden bra, då han får ut mycket information. PL kan direkt på morgonen följa upp och fånga problem i produktionen, han slipper springa runt och lösa problemen. Både YA och UE har koll på varandra genom att både se var de befinner sig, vad de gör och vad alla gubbar heter. ”Alla mår bra av att veta vad man ska göra nästa vecka” enligt PL. Han märker att YA får ett annat intresse för produktionen, när de får vara med och planera sina egna arbeten. Men alla är inte engagerade enligt PL, vissa tycker inte det är lönt att gå på mötena utan tycker det är trams. Här finns en risk med metoden men PL berättar att han aldrig tvingar någon till att gå på mötena utan försöker istället förmedla fördelarna, det har gett resultat och allt fler sluter upp klockan 07.00. Han menar att det strukturerade med tavlan är utformningen och inte att alla alltid måste medverka.
För egen del tycker han arbetsmetoden kräver en ”jävla insats” av PL, att bryta ner från huvudtidplan till rullande tidplan och sen ytterligare nedbrytning till den visuella är tidskrävande, det skulle ibland behövas 12 timmas arbetsdag enligt PL. Han tycker att både sin egen och gruppens delaktighet förbättras av den visuella styrningen. Morgonen körs igång med lite skratt och diskussioner. Att han visar sig där och talar inför gruppen tycker han är bra för sin egen delaktighet, framförallt får han erfarenhetsåterföring från gruppen
då hans YA har mer erfarenhet. Han rekommenderar visuell styrning till alla projekt, oavsett storlek och menar att det alltid finns möjligheter med metoden.
5.1.2 Observationer
I studien har 4 observationer från morgonmöte på projekt som använder visuell styrning genomförts, de sammanfattas nedan. Författaren har i samtliga fall agerat observatör, han har inte deltagit med input under mötena utan enbart observerat arbetsgruppernas age-rande.
Observation 1
Arbetsplatsens visuella möte hölls inomhus, en lokal för möten och kurser där begränsat antal personer rör sig. Arbetsplatsen har möte varje morgon klockan 07.00 där en genom-gång dras med berörda ledare för YA och UE. Författaren besökte platsen som fullständig observatör, endast en person i gruppen visste författarens syfte. Klockan 07.01 drog mötesledaren igång mötet, alla parter var då i lokalen och ingen avbröt starten. Mötesleda-ren hälsade alla välkomna och gick direkt på veckoplaneringen. Tavlan bearbetades rad för rad, raderna var uppdelade på arbetsgrupper i produktionen. Mötesledaren frågade ansvarig för varje rad om läget förändrats och om det fanns något att tillägga. Alla rader genomar-betades snabbt med korta diskussioner mellan mötesledaren och ansvarig part. Sista raden på veckoplaneringen var leveranser, raden diskuterades mellan parter i gruppen men styrdes av mötesledaren som noterade på tavlan.
Efter veckoplaneringen gick mötesledaren igenom APD-planen, en utskriven och inplastad ritning över området. På ritningen noterades arbetsplatsens avspärrningar i dagsläget. På tavlorna i rummet fanns även aktuella risker, info och kranar. De behandlades inte i mötet. Mötesledaren avslutade med att fråga om gruppen hade övriga frågor eller synpunkter, det var det inte. Avslutande ord: ”Ha en säker arbetsdag”!
Författaren upplevde att gruppen kände sig trygg i modellen och mötesmetoden. Alla upplevdes som engagerade och lyssnade på varandra, ingen blev avbruten och de pratade aldrig i mun på varandra. Mötet kändes strukturerat och väl genomarbetat. De visuella resurserna innefattade två whiteboardtavlor med tejpade linjer, magneter, och informat-ionspapper. På tavlan noterades information med svarta, gröna och röda whiteboardpennor, se figur 5.1. Mötet tog ungefär 11 minuter.
Observation 2
Arbetsplatsens visuella möte hölls utomhus, en plats där personalen passerar på väg in till platskontoret. Det fanns utrymme runt tavlorna, dock något begränsad av en trappa som fanns 2 meter framför tavlorna. Enligt rutin träffades arbetsgruppen tisdagar 07.00, vissa veckor även torsdagar 07.00. Författarens observation utfördes en torsdag, gruppen visste syftet med observationen. Tiden drog över till 07.05 på grund av två orsaker. Orsak 1 var att alla inte var ute ur arbetsbodarna samtidigt och orsak 2 var att det anlände UE till arbetsplatsen vid 07.02, grindarna var låsta så en YA fick gå och låsa upp. Viss otålighet uppstod när mötets starttid försenades.
Mötesledaren var noga med att alla YA var på plats innan tavlan genomarbetades, de som deltog var samtliga YA och PL. Mötesledaren gick först igenom arbetsfördelningen den närmsta veckan, sen föregående möte fanns ett par förändringar som diskuterades. Under mötet deltog inte några UE men deras veckoaktiviteter behandlades för att informera YA. Vid oklarheter under arbetsfördelningen ställde mötesledaren frågor och gruppen diskute-rade fram ett beslut. Tavlan omfattade även ämnena risker, leveranser och material. Dessa togs inte upp utan mötesledaren frågade enbart om någon hade något att tillägga, då kom en fråga om ett visst material var beställt.
Författaren upplevde situationen som lite påtvingad. Alla kändes inte 100 % engagerade och någon såg inte ut att lyssna på mer än sin egen information. Mötesledaren försökte dra med gruppen men fick inte allas respons. De visuella resurserna innefattade en whiteboardtavla med tejpade linjer, på tavlan var allt noterat med blå och röda whiteboard-pennor, se figur 5.2. Mötet tog ungefär 4 minuter.
Figur 5.2 Tavlan på arbetsplatsen vid observation 2 (Egen bild 2013).
Observation 3
Arbetsplatsens visuella möte hölls utomhus, tavlorna var uppsatta några meter innan personalgrinden mellan bodar och produktionsområde. Platsen var inte väderskyddad mot blåst och regn men en plats där alla naturligt passerade och stannade till vid grinden. Vid observationen var gruppen i uppstartsskede med att köra visuell styrning varje dag klockan
07.00, tidigare veckor har mötesfrekvensen varit 1 ggr./vecka enligt mötesledaren. Förfat-taren agerade observatör vid mötet, mötesledaren kände till syftet med observationen. Klockan 07.03 började mötesledaren diskutera dagens och veckans aktiviteter, han berät-tade om kommande aktiviteter och pekade på en inplastad APD-plan som var uppsatt vid whiteboardtavlan, se figur 5.3. Vid 07.05 kom ytterligare UE deltagare och mötesledaren fick repetera informationen. Några diskussioner uppstod då två UE:s planerade arbete krockade. Totalt deltog 15 personer på mötet, övervägande UE.
Efter tidplaneringen informerade mötesledaren om dagens risker som stod noterade på tavlan samt informerade om att alla skulle fortsätta med att medverka på morgonmötena, varje morgon. Mötesledaren kändes engagerad i situationen och försökte få sina YA och UE delaktiga. Av 15 deltagare var det 4 som diskuterade, resten såg ut att lyssna.
Författaren upplevde att den visuella styrningens omfattning förstorats med flera nya deltagare. Mötesledaren verkade trygg i sin roll och var engagerad för att få med fler i diskussionerna, gensvaret var inte alla gånger lika engagerat. De visuella resurserna innefattade en whiteboardtavla med tejpade linjer och magneter, en inplastad APD-plan. På tavlan och APD-planen var allt noterat med svarta, blå och röda whiteboardpennor, se figur 5.3. Mötet tog ungefär 4 minuter.
Figur 5.3 Tavlan på arbetsplatsen vid observation 3 (Egen bild 2013).
Observation 4
Arbetsplatsens visuella möte hölls utomhus, platsen avgränsades av tre bodar och ett skärmtak, de tre väggarna och tak skapade väderskyddad arbetsmiljö. Personalen passerar kontinuerligt tavlorna på väg in till toaletterna och platskontoret. Varje morgon 07.00 är arbetsplatsens PL vid tavlorna för att svara på YA:s och UE:s frågor, som en frivillig drop-in visndrop-ing. Anledndrop-ingen till varför de körde drop-drop-in visndrop-ing var enligt PL att det fanns för många YA och UE på plats för att samla och samverka alla vid dagens start. Enbart de två PL som ansvarade för visningen visste författarens syfte med besöket.
En PL startade med att ändra rutor i tidplanen och skriva till information som fattades på tavlans informationsruta. Klockan 07.03 kom första YA till platsen, han kollade snabbt på tidplaneringen och veckans leveranser, och avvek sedan. Under det öppna mötet ankom ungefär 25 personer, några hade många frågor och stanna 5-10 minuter medan några enbart kolla sin del av tavlan och gick direkt. Under mötet uppkom frågor som: ”Vilken nivå är
färdigt golv? När är dubblingen färdig i hus…?”. Mötets frågor besvarades av PL eller med hjälp av annan YA, några svar ritades och noterades på tavlorna. Under tiden togs beställ-ningar upp, de noterades i PL:s anteckningsblock, material som: skruv och kläder.
Författaren upplevde situationen som lite rörigare än tidigare observerade visuella styr-ningar. PL fångade upp mycket frågor under kort tid, de visade stort engagemang och utnyttjade tiden. Engagemanget hos YA och UE varierade, några kom inte dit, några kom dit för skitsnack, några visade stort intresse och ställde mycket frågor. De visuella resur-serna innefattade fyra whiteboardtavlor med tejpade linjer, magneter, pappershållare och informationspapper. På tavlan noterades information med svarta, gröna och röda whiteboardpennor, se figur 5.4 och figur 5.5. Sista PL, YA och UE gick från visningen efter ungefär 25 minuter. Vid tillfället saknades en PL vilket ökade belastningen på de deltagande PL.
Figur 5.4 Två av tre tavlor på arbetsplatsen vid observation 4 (Egen bild 2013).
5.2 Tvärgruppens modell
Flera intervjuade har nämnt att det är svårt med en standardmodell för visuell styrning, då projekten har olika omfattning och variation. Några uttalar sig om att det inte krävs en standardmodell utan det är helt upp till projekten. Någon att det är bra med en standardmo-dell men måste finnas utrymmen för projekten att utveckla mostandardmo-dellen. Parallellt med studien har författaren stöttat distriktets tvärgrupp med att ta fram en standardmodell, enligt projektet i kapitel 4.2. Författaren har gett input från studerad teori och fältstudiens resultat. Tavlan blev färdig under studien och kommer att implementeras i distriktets projekt under vår/sommar 2013, se figur 5.6.
Figur 5.6 Tvärgruppens resultat (Egen bild 2013).
5.3 Sammanställning av fältstudiens resultat
Nedan sammanfattas fältstudiens resultat av observationer och intervjuer. I sammanställ-ningen presenteras även information som inte presenterats tidigare i fältstudiens resultat. Information från observationer och intervjuer som lättare sammanfattats i detta delkapitel. 5.3.1 Allmänt
Samtliga intervjuade personer har erfarenhet av visuell styrning från tidigare projekt. I de flesta fall hade metoden implementerats mitt i projekten och alla var eniga om vikten att få med visuell styrning från produktionens start, oavsett arbetsgruppens storlek. De flesta var idag i projekt som fått med visuell styrning från produktionens start. Engagemanget och delaktigheten från YA och UE var större och samlingen vid morgonmötet gick mer på automatik. Samtliga rekommenderar tillämpning av visuell styrning, oavsett projektstorlek. Följande för- och nackdelar om visuell styrning har framkommit av de intervjuade:
Fördelar
• Bättre kommunikation, informationen går direkt mellan parter. • Bättre daglig översikt.
• Bättre relation mellan PL och YA. • Bättre helhetssyn över produktionen
