Planering är en nödvändighet i alla företag i och med att många beslut måste tas i god tid innan själva utförandet (Oskarsson et al, 2006). Olhager (2000) menar att det stora målet med all planering och styrning är att uppnå högsta möjliga leveransservice, något som fås genom korta och säkra ledtider. Han menar dessutom att ett övergripande mål inom industrin är att ha låga tillverkningskostnader genom att ha ett högt och jämnt resursutnyttjande. Detta stämmer dessutom överens med det som Oskarsson et al (2006) menar är målet med all logistik: kostnadseffektiv leveransservice. Hög leveransservice och hög kostnadseffektivitet är dock svårt att uppnå samtidigt, varpå prioriteringar måste göras. Inom hälso- och sjukvården är det patienten som måste stå i fokus och utifrån detta kan slutsatsen dras att leveransservice är viktigt. Detta dock utan att glömma bort att även hälso- och sjukvården har ekonomiska ramar som bör upprätthållas.
Fölster et al (2003) menar att planering länge har varit ett stort problem inom den svenska hälso- och sjukvården. Detta har enligt författarna lett till misshushållning med resurser där tillgången inte är anpassade efter de behov och den efterfrågan som patienterna uttrycker. Förutsättningarna för produktionsstyrning inom hälso- och sjukvården domineras, enligt Vissers et al (2001), av tre faktorer. Det första är att efterfrågan i allmänhet är större än tillgången, det andra är de tillgångsrestriktioner som råder från upphandlande organisationer och det tredje och sista är patienternas ökade förväntningar på servicekvalitet. Författarna menar således att målet med planering och produktionsstyrning på sjukhus är att maximera resursanvändningen utifrån acceptabla servicekvalitetsstandarder. Walley et al (2006) menar att produktionsstyrning är ett bra sätt att förstå, mäta, kontrollera och minska variationer i efterfrågan för att utifrån det kunna planera kapaciteten utefter behovet. Vikten av att använda sig av produktionsplanering och i samband med det planera och schemalägga för att matcha kapacitet och behov nämns även av Sveriges Kommuner och Landsting (SKL, 2009) i den handlingsplan de presenterar i syfte att ge stöd i tillgänglighetsarbetet. SKL menar även att planering och inbokning av patienter i större utsträckning bör ske i samråd med patienterna för att på så sätt minska antalet ombokningar och planerings- förändringar. Detta är även något som Region Skåne (2008) betonar i sin väntepraxis där det även förordas att patienter som trots delaktighet i bokningen avbokar fler än två gånger stryks från väntelistan.
Graden av komplexitet i planering inom hälso- och sjukvård är ofta hög på grund av att planeringen ska ske av flera olika yrkesgrupper, patienter och fysiska resurser vilka alla behöver finnas på samma plats vid samma tillfälle. Strindhall et al (2005) menar att planeringen kan underlättas av att minska antalet besökstyper. Författarna föreslår bland annat att man ska begränsa sig till besökstyperna besök till rådgivare som är i tjänst, besök till vårdgivare som tillfälligt inte är i tjänst samt besök för nya patienter eller patienter som kommer från annan vårdgivare. Detta tankesätt förutsätter dock att väntelistan är kort och att förutsättningarna för att utföra ”dagens arbete idag” är större.
Planering kan ske på olika nivåer och med olika långa tidshorisonter. Oskarsson et al (2006) säger att det huvudsakligen finns tre typer av beslut: strategiska, taktiska och operativa. Den stora skillnaden besluten emellan är dess omfattning och vilken framförhållning som krävs. Strategiska beslut är ofta omfattande och påverkar organisationen i högre utsträckning än taktiska beslut som i sin tur kräver mer än operativa beslut. Oskarsson et al vidareutvecklar detta med att strategisk planering ofta sker mer än ett år i förväg, taktisk planering mellan en till tolv månader framåt och operativ planering
oftast dagar eller timmar i förväg. Olhager (2000) menar dock att det är viktigt att beslut på en högre nivå är kopplade till beslut på lägre nivåer.
När det gäller ett företags interna planering och styrning är utgångspunkten dels den långsiktiga strategin, dels prognoser på förväntad efterfrågan. Planering brukar i allmänhet göras i tre steg: huvudplanering, behovsplanering och detaljplanering. Huvudplaneringen sker på lite längre sikt, två till tolv månader framåt, och har till syfte att säkerställa att tillräckligt med kapacitet för att kunna möta den förväntade efterfrågan. Behovsplaneringen har som mål att trygga behovet av produkter till kund och skulle inom hälso- och sjukvården kunna innebära tillgången på exempelvis röntgentider. På kort sikt görs detaljplaneringen, som innebär att beslut tas om vem som ska göra vad och i vilken ordning. (Oskarsson et al, 2006) I denna kontext är det viktigt att komma ihåg att prognoser blir säkrare ju kortare tidshorisont det rör sig om. Av denna anledning är det viktigt att inte låsa kapacitet för tidigt då flexibiliteten minskar avsevärt vid denna tidpunkt (Aronsson, 2009). Ett generellt problem med all planering är att planerna inte överensstämmer med verkligheten. Den tillgängliga kapaciteten är antingen för stor eller för liten i förhållande till vad som egentligen behövs. Oskarsson et al (2006) menar att problemet med att den verkliga efterfrågan är större än den prognostiserade kan hanteras på två sätt. Det ena är att arbeta med fast kapacitet och flexibel ledtid och det andra att arbeta med fast ledtid och flexibel kapacitet. Detta tankesätt illustreras i Figur 12.
Figur 12: Att arbeta med fast kapacitet eller fast ledtid (Oskarsson et al, 2006, s.163)
Att arbeta med fast kapacitet är enligt Oskarsson et al (2006) det traditionella sättet inom svensk industri. En nackdel med detta är att leveransservicen ofta blir försämrad. Om planeringen istället sker utifrån fast ledtid menar författarna att konsekvensen ofta blir en ökad kostnad, då det är dyrt att planera med flexibel kapacitet. Således kan det konstateras att det är en balansgång och att en organisation måste utgå från satta mål och planera med metoder som stödjer den valda strategin.