Som framkommit finns det tecken på att advokatbranschen är på väg att förändras. Vi har fått indikationer på att den tidigare generalisten kommer att få ge vika för specialisterna. Allt eftersom de yrkesverksamma blir allt skickligare höjs konkurrensen på marknaden. Ett sätt att möta konkurrensen är att differentiera sig från sina konkurrenter, i detta fall andra skickliga yrkesverksamma. En egenskap som skulle kunna hjälpa den anställda att differentiera sig är specialistkompetens. Specialistkompetens gör dock att klienterna inte kan ha kontakt enbart med en delägare eftersom specialisten sällan har bra svar på alla frågor. En konsekvens av detta skulle
då bli att advokatbyråerna tvingas att internt arbeta mer i grupp och att ansvaret för viktiga klienter inte längre kommer att ligga på en delägare. Detta är främst applicerbart på advokatbyråer där alla delar på såväl intäkter som kostnader genom ett så kallat True Partnership. Om varje delägare är ansvarig för sina intäkter och kostnader blir det svårare att upprätthålla denna tanke om gruppansvar för klientrelationerna. Eftersom samtliga undersökta advokatbyråer har ett True Partnership kommer den följande analysen utgå från den organisationsstrukturen.
Som vi har konstaterat finns det ett problem med motivation som gör att kvinnor inte vill stanna och arbeta sig uppåt på advokatbyrån. För att förebygga detta bör ledningen genomföra vissa förändringar. Vårt förslag kommer att följa Hackmans och Oldhams förslag på hur arbetsberikning bör gå till.
Det första steget är att utforma naturliga arbetsenheter. Ledningen bör låta den biträdande juristen välja vilket specialistområde som han eller hon är intresserad av. När väl ett specialistområde är valt bör den biträdande juristen dels få vidareutbildning, dels arbeta nära en delägare med den valda specialistkompetensen. Detta gör att den biträdande juristen får en tydligare personlig utveckling, vilket också angetts som viktigt för de kvinnliga biträdande juristerna. Att få specialisera sig kan också innebära att den biträdande juristen upplever ökad meningsfullhet i arbetet, vilket även det är viktigt för ökad inre motivation. Vi har funnit att det finns en missuppfattning angående vad delägarskapet innebär. Genom att skapa arbetsenheter som innefattar såväl biträdande jurister som delägare kan denna missuppfattning förhoppningsvis minska. Om biträdande jurister får se vad delägare gör och hur de arbetar kan de biträdande juristerna också skaffa sig en mer korrekt bild av vad delägarskapet innebär. Kvinnliga biträdande jurister har en bild av delägarskapet som inte överensstämmer med vad de vill förändra på sin arbetsplats. Detta skiljer sig från de övriga urvalsgrupperna som anger skäl för att bli delägare som överensstämmer med vad de vill förändra. Därför är det särskilt viktigt att kvinnliga biträdande jurister bli införstådda i vad delägarskapet innebär.
Det andra steget är att kombinera arbetsuppgifter. Detta kan göras genom att de anställda får arbeta i team. Teamet blir ett sätt att samla specialister för att täcka upp för vad en generalist tidigare har gjort. Genom att arbeta i team ökar relevansen av den egna insatsen, detta gör att den anställda kan uppleva en högre meningsfullhet i sitt arbete. Ett par av intervjurespondenterna för fram att kvinnor enligt deras mening är rädda för att ta för stort personligt ansvar och därför inte
vill bli delägare. Vi menar däremot att arbeta i team kan ge ökad trygghet. Eftersom alla i teamet har stor yrkeskompetens kan varje enskild individ få stöd vid svåra arbetsuppgifter. Genom att ge varandra detta stöd kan också varje individ se hur de olika specialistområdena passar in i ett större sammanhang och uppleva ökad meningsfullhet. Vid samarbete tillkommer också en viss variation av arbetsuppgifterna. Att arbeta i team även på delägarnivå kan dessutom minska risken för att viktiga klientrelationer försämras vid lång ledighet då hela teamet är ansvarigt för att vårda relationen. Vi ser detta som positivt eftersom kvinnor kan undvika att förlora viktiga klientrelationer vid lång mammaledighet. Dessutom kan delat ansvar ge mer möjlighet till fritid, vilket många kvinnliga biträdande jurister angett som något de är missnöjda med. Detta angavs dessutom som skäl att inte bli delägare av såväl män som kvinnor.
Det tredje steget är att etablera kundrelationer. Detta sammanhänger med resonemanget att arbeta i team, men det finns en ytterligare dimension av etablerandet av kundrelationer. Det vi syftar på är de biträdande juristernas möjlighet att utvecklas som ”säljare”, vilket ökar deras möjlighet att bli delägare. Utvecklingen kan dels integreras i kompetensutvecklingen och dels i det vardagliga arbetet. I detta hänseende kan vi inte bortse från den praktiska träningen. Vi menar därför att en biträdande jurist tidigt bör få mer ansvar för att vårda klientrelationerna. Vid ett större ansvar följer också ökad frihet att själv styra arbetet. Denna träning ger också möjlighet att skapa det kontaktnät som krävs för att ta steget upp till delägarskap.
Det fjärde steget är vertikal berikning av arbetet, vilket innebär att funktioner som sköts av ledningen flyttas till de anställda. Något som har efterfrågats av de anställda är ökad transparens och en tydligare målsättning. Ökad transparens skulle kunna uppnås genom att de anställda får ta del av all finansiell information. Den finansiella information vi avser är belöningssystem, lönsamhet för advokatbyrån och individuella prestationer. Informationen kan förmedlas genom byråmöten, rapporter och återkopplingssamtal. Genom en mer frekvent återkoppling blir det lättare för de anställda att se sin del i helheten, och därmed ökar meningsfullheten. En tydligare och mer öppen målsättning på advokatbyråerna underlättar för de anställda att se en framtida personlig utveckling. Ökad transparens kan också leda till att de biträdande juristerna förstår vad delägarskapet innebär. Att utbilda biträdande jurister i ledarskap kan ge ökad förståelse samtidigt som det bidrar till den personliga utvecklingen. De biträdande juristerna får då möjlighet att utveckla en egenskap som är avgörande för delägarskap.
Det femte steget är att öppna för mer feedback. Vi ser främst att detta är viktigt för den personliga utvecklingen, men också för att den anställda ska känna uppskattning. På en av advokatbyråerna framfördes specifikt att de arbetar med utvecklingssamtal. Detta tycker vi är en bra grund, men genom fler och kortare återkopplingssamtal kan den anställda få mer direkt feedback. Denna feedback kan den anställda använda för att styra sin personliga utveckling. Feedbacken bör inte begränsas till det utförda arbetet utan även relateras till den anställdas personliga egenskaper. Eftersom uppskattning och muntligt beröm har angetts som något många är missnöjda med, kan ökad feedback bidra till att fylla detta behov. Även för delägarna är det nödvändigt att få mer feedback, vilket kan ske vid återkopplingssamtal och i det dagliga arbetet. Vi tror att ett nära samarbete mellan biträdande jurister och delägare kan bidra till att feedback kommer från båda hållen. Det är lika viktigt för en biträdande jurist att få sina prestationer utvärderade som för en delägare att få sin ledning utvärderad.
Ett ytterligare steg som vi ser som nödvändigt främst för att behålla anställda är att erbjuda alternativa karriärvägar. Det har också efterfrågats av anställda i enkätundersökningen. Genom att utarbeta alternativa karriärvägar och kommunicera dessa kan advokatbyråerna behålla den kompetenta personalen som annars inte sett någon fortsatt karriär på advokatbyrån. Att anställda inte ser en fortsatt karriär kan bero på att de inte vill bli delägare eller att vissa egenskaper som är avgörande för delägarskap saknas. Vid intervjuerna framkom det att flera advokatbyråer redan i dagsläget håller på att utveckla dessa alternativa karriärvägar. Det som är viktigt att notera är att dessa karriärvägar måste framstå som lika meningsfulla som delägarskapet. Risken som vi ser med detta är att det blir en ”kvinnoväg” som anses mindre prestigefull och därför mindre attraktiv.
Vi är medvetna om att många av dessa förslag kostar pengar och därmed påverkar lönsamheten. Däremot är det av stor vikt att inte glömma bort vad som anförts i inledningen till denna uppsats; kvinnor i toppen bidrar till bättre lönsamhet. Förslagen ger inte en helomfattande lösning på problemet med skev könsfördelning på delägarnivå, men bör motsvara vad advokatbyråerna faktiskt kan åtgärda.
8 Sammanfattande reflektioner
Vi har i denna undersökning upptäckt att det inte finns någon samstämmig uppfattning om varför få kvinnor blir delägare, vilket kan vara en av orsakerna till att det inte sker någon förändring. Ledningarna står utan förklaring och har därför svårt att angripa problemet. Vi har däremot
funnit att en bidragande orsak är att kvinnor motiveras av andra saker än män, och att kvinnliga biträdande jurister har en felaktig uppfattning av vad delägarskap innebär. Varför kvinnor slutar på advokatbyråerna kan förklaras av att de inte är tillfredsställda och därmed saknar inre motivation.
Vi tror inte att skillnaden i motivation mellan män och kvinnor beror på yrkesvalet. Därför kan även företag i andra branscher, kanske främst andra kunskapsföretag, dra nytta av de presenterade resultaten. Hur resultaten hanteras kan dock skilja sig från bransch till bransch. De framtagna förslagen riktar sig till advokatbyråer.
Förslagen utgår från Hackmans och Oldhams implementeringsplan för arbetsberikning och fokuserar både på att få kvinnor att stanna kvar på sin arbetsplats, och att få dem att avancera på karriärstegen. Det finns några komponenter som bör förbättras på advokatbyråerna. I nuläget är det främst delägare som blir utbildade i ledarskap. Även för biträdande jurister bör kompetensutvecklingen innehålla träning i ledning och delegering samt träning i att vårda affärskontakter. Kompetensutvecklingen kommer då att hjälpa alla att komma upp till den nivå som krävs för att bli delägare, men det räcker inte att stanna här. Alla måste vara införstådda i vad delägarskapet faktiskt innebär, vilket kan ske genom ökad transparens och ett nära samarbete med delägarna. Sammantaget bör dessa förslag bidra till att fler kvinnor blir delägare.
Det är dock svårt att förändra advokatbyråernas organisation radikalt och därför menar vi att alternativa karriärvägar är ett bra sätt behålla kompetens. Däremot måste dessa karriärvägar vara noga utarbetade för att inte ses som ett sämre alternativ.
De framförda förslagen bygger på vad advokatbyråerna kan göra idag och faktiskt påverka genom direkta åtgärder. Om några stora aktörer genomför förändringar med positiva resultat kan beteendet spridas i branschen och ge upphov till en attitydförändring. Advokatbyråerna är som nämnts på väg in i en förändringsfas och vad som kommer att ske kan bara tiden utvisa.
Källförteckning
Vetenskapliga artiklarBassett-Jones, Nigel, Lloyd, Geoffrey C., 2005, “Does Herzberg’s motivation theory have staying power?”, Journal of Management Development, vol. 24, nr. 10, ss. 929-943
Fitz-enz, Jac i Ramlall, Sunil, 2004, “A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations”, Journal of American Academy of
Business, Cambridge, vol. 5, nr. 1/2, ss. 52-63
Hackman, J. Richard, Oldham, Greg, Janson, Robert och Purdy, Kenneth, 1975, “A New Strategy for Job Enrichment”, California Management Review, vol. 17, no. 4, ss. 59-76
Hackman, J. Richard, Oldham, Greg, 1976, “Motivation through the Design of Work: Test of a Theory”, Organizational Behavior and Human Performance, vol. 16, nr. 2, ss. 250-279
Herzberg, Frederick, 1968, “One More Time: How Do You Motivate Your Employees?”,
Harvard Business Review, 2003, vol. 81, nr.1, ss. 87-96
Kohn, Alfie, 1993, “Why Incentive Plans Cannot Work”, Harvard Business Review, vol. 71, nr. 5, ss. 54-63
Ramlall, Sunil, 2004, “A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations”, Journal of American Academy of Business, Cambridge, vol. 5, nr. 1/2, ss. 52-63
Böcker
Blomé, Anders (2000). Kunskapsföretaget: kort och brett. 1. uppl. Malmö: Liber ekonomi Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard & Snyderman, Barbara Bloch (1993). The Motivation to
Work. [New ed.] New Brunswick, N.J.: Transaction
McClelland, David Clarence (1961). The Achieving Society. Princeton: Van Nostrand
Undersökningar
McKinsey&Company, “Women Matter, Gender Diversity, a Corporate Performance Driver”, 2007 (http://www.mckinsey.com/locations/paris/home/womenmatter.asp)
Jusek, “Jurist - utbildning, arbete och lön”, Billies Tryckeri AB 2010
Övriga källor
Adokvatsamfundet, ”Vad är en advokat?” (http://www.advokatsamfundet.se/Behover-du-advokat/Vad-ar-en-advokat/) hämtad 2012-03-08
Brandberg, Ulrika, 2006, “Få kvinnliga jurister blir chefer och delägare”, Advokaten, vol. 72, nr 2 (http://www.advokatsamfundet.se/Advokaten/Tidningsnummer/2006/Nr-2-2006-Argang-72/Fa-kvinnliga-jurister-blir-chefer-eller-delagare/ ) hämtad 2012-02-02
Lundell, Sabina, 2010, “Lönsamhet, kvinnliga delägare och genus, finns det något samband?”, Advokatnätet, december
(http://www.advokatsamfundet.se/Advokatnatet/Advokat-i-framtiden/Manadens-kronika/Alla-kronikor/Manadens-kronika-december-Sabina-Lundell/) hämtad 2012-02-02
Verket för Högskoleservice, 2012, sökord Juristprogrammet, (http://statistik.vhs.se/) hämtad 2012-01-14
Intervjuer
Advokatbyrå Alfasson, personalchef och delägare, 2012-02-06, personlig intervju Advokatbyrå Betasson, delägare, 2012-02-15, personlig intervju
Advokatbyrå Gammasson, personalchef, 2012-02-24, personlig intervju Advokat Egensson, 2012-02-27, personlig intervju
Bilaga 1 Herzbergs tvåfaktorsteori
Bilaga 2 Intervjufrågor till advokatbyråer Del 1. Rekryteringsprocess
1. Kan ni berätta lite kort om hur processen vanligtvis går till när ni rekryterar en biträdande jurist?
2. Vilka personer letar ni efter, speciella kriterier?
3. Hur viktigt är det för er att den anställda har som mål att bli delägare? 4. Har ni någon policy för könsfördelning vid rekrytering?
5. Har ni något som ni vill tillägga angående rekryteringsprocessen?
Del 2. Kompetensutveckling
1. Kan ni kort beskriva hur kompetensutvecklingen för era anställda ser ut internt på byrån? 2. Hur mycket får de anställda själva vara med och utforma sin egen kompetensutveckling? 3. Förändras kompetensutvecklingens karaktär ju längre medarbetaren varit anställd? 4. Har ni något ni vill tillägga angående kompetensutveckling?
Del 3. Vägen till delägarskap
1. Skulle ni kort vilja berätta hur vägen till delägarskap ser ut? 2. Hur ser beslutsprocessen ut?
3. Händer att någon som vill bli delägare inte lyckas?
4. Vad är det som krävs av en biträdande jurist för att den ska bli delägare? 5. Varför tror ni att det är fler män än kvinnor som blir delägare?
6. Finns det någon önskan om en jämnare könsfördelning i delägarskapet? 7. Har ni något mer att tillägga?
Del 4. Motivation
1. Skulle ni vilja berätta lite kort vad ni gör för att motivera era anställda, dels i det dagliga arbetet och dels för att stanna på byrån?
2. Hur ser belöningssystemen ut? Både monetära och icke-monetära. 3. Skulle ni vilja utveckla lite angående arbetsmiljön på byrån?
Bilaga 3 Intervjufrågor till Advokat Egensson
1. Skulle du kunna berätta lite om hur din karriär har sett ut? 2. Hur ser din arbetssituation ut nu?
3. Hur länge arbetade du på förra advokatbyrån? 4. Vad fick dig att gå vidare och starta eget?
5. Vilka fördelar finns det med att ha sitt eget företag? Nackdelar? 6. Varför tror du att så få kvinnor blir delägare?
Bilaga 4 Enkät, biträdande jurister
1.Ålder 2. Kön
Kvinna Man
3. Antal år på nuvarande firma
4.Hur viktiga tycker Du att följande faktorer är på en arbetsplats? (7 motsvarar mycket viktigt och 1 motsvarar oviktigt) 7 6 5 4 3 2 1 Har ingen åsikt Arbetsmiljö (exempelvis arbetsro, positiv stämning, inredning)
Hög bonus
Frihet att styra själv
Förmåner och icke-monetära belöningar (exempelvis friskvård) Lön
Meningsfulla arbetsuppgifter Möjlighet till fritid
Personlig utveckling
Uppskattning och muntligt beröm Varierande arbetsuppgifter
Annat. Vänligen ange vad och hur viktigt.
5. Hur nöjd är Du med följande på Din arbetsplats? (7 motsvarar mycket nöjd och 1 motsvarar missnöjd)
7 6 5 4 3 2 1 Har ingen åsikt Arbetsmiljö (exempelvis arbetsro, positiv stämning, inredning)
Hög bonus
Frihet att styra själv
Förmåner och icke-monetära belöningar (exempelvis friskvård)
Lön
Meningsfulla arbetsuppgifter
Möjlighet till fritid
Personlig utveckling
Uppskattning och muntligt beröm
Varierande arbetsuppgifter
6. Vill Du bli delägare och i så fall, varför? Markera ett eller flera val. Bättre arbetsmiljö (arbetsro, positiv stämning)
Bättre förmåner och icke-monetära belöningar Högre bonus
Högre lön
Mer meningsfulla arbetsuppgifter Mer frihet att styra själv (eget ansvar) Mer möjlighet till fritid
Mer varierande arbetsuppgifter Personlig utveckling
Status
Uppskattning och muntligt beröm
Vill ej bli delägare. Vänligen fyll i varför inte.
Bilaga 5 Enkät, delägare
1.Ålder 2. Kön
Kvinna Man
3. Antal år på nuvarande firma
4.Hur viktiga tycker Du att följande faktorer är på en arbetsplats? (7 motsvarar mycket viktigt och 1 motsvarar oviktigt) 7 6 5 4 3 2 1 Har ingen åsikt Arbetsmiljö (exempelvis arbetsro, positiv stämning, inredning)
Hög bonus
Frihet att styra själv
Förmåner och icke-monetära belöningar (exempelvis friskvård) Lön
Meningsfulla arbetsuppgifter Möjlighet till fritid
Personlig utveckling
Uppskattning och muntligt beröm Varierande arbetsuppgifter
Annat. Vänligen ange vad och hur viktigt.
5. Hur nöjd är Du med följande på Din arbetsplats? (7 motsvarar mycket nöjd och 1 motsvarar missnöjd)
7 6 5 4 3 2 1 Har ingen åsikt Arbetsmiljö (exempelvis arbetsro, positiv stämning, inredning)
Hög bonus
Frihet att styra själv
Förmåner och icke-monetära belöningar (exempelvis friskvård)
Lön
Meningsfulla arbetsuppgifter
Möjlighet till fritid
Personlig utveckling
Uppskattning och muntligt beröm
Varierande arbetsuppgifter
6. Varför ville du bli delägare? Markera ett eller flera alternativ. Bättre arbetsmiljö (arbetsro, positiv stämning)
Bättre förmåner och icke-monetära belöningar Högre bonus
Högre lön
Mer meningsfulla arbetsuppgifter Mer frihet att styra själv (eget ansvar) Mer möjlighet till fritid
Mer varierande arbetsuppgifter Personlig utveckling
Status
Uppskattning och muntligt beröm Annat. (Vänligen ange)