Kvinnor i toppen

(1)

UPPSALA UNIVERSITET 2012-03-23 Företagsekonomiska Institutionen

Företagsekonomi C VT 2012

Kvinnor i toppen

- en studie av kvinnligt delägarskap i advokatbyråer och personalmotivation

Författare: Sabina Börjesson och Ylva Lindén

Handledare: Karin Brunsson

(2)

Sammanfattning

Denna uppsats undersöker problemet med att få kvinnor blir delägare på advokatbyråer.

Herzbergs tvåfaktorteori används för att undersöka om skillnader i personalmotivation mellan män och kvinnor är en bidragande faktor till detta problem. Efter genomförda intervjuer med ledningen och besvarade enkäter av anställda på advokatbyråer kan det konstateras att det finns avgörande skillnader i faktorer som motiverar män respektive kvinnor i arbetet. Hackmans och Oldhams implementeringsplan för arbetsberikning utgör grunden för de lösningsförslag som presenteras. Sammantaget innehåller lösningsförslagen utökat arbetande i team, tidigare klientkontakt, ökad transparens, tidigare ledarskapsutbildning, mer feedback samt alternativa karriärvägar.

Nyckelord:

Personalmotivation, könsfördelning, advokatbyrå, delägare, biträdande jurist

(3)

Förord

Denna uppsats hade inte varit möjlig utan våra respondenter. Vi vill därför tacka för tid, engagemang och värdefulla synpunkter. Vi vill dessutom tacka vår handledare Karin Brunsson och andra som på olika sätt har hjälpt och stöttat oss på vägen.

(4)

Innehållsförteckning

1 Få kvinnor i ledningspositioner ... 1

1.1 Varför behövs kvinnor i toppen? ... 1

1.2 Problemformulering ... 2

1.3 Syfte ... 3

1.4 Frågeställningar ... 3

1.5 Advokatbyråer och personalmotivation som avgränsning ... 3

1.6 Definitioner ... 3

2 Herzbergs tvåfaktorteori ... 4

2.1 Hygienfaktorer och motivationsfaktorer ... 5

2.2 Myter om motivation ... 5

3 En kombination av intervjuer och enkäter som angreppssätt ... 5

3.1 Deltagande advokatbyråer ... 6

3.2 Utformning och genomförande av intervju och enkät ... 6

3.3 Kritik mot angreppssätt ... 8

4 Vad anser ledningen? ... 9

4.1 Rekryteringsprocessen ... 9

4.2 Kompetensutveckling ... 10

4.3 Vägen till delägarskap ... 10

4.4 Nuvarande motivationsstrategi ... 11

4.5 Fyra teorier om varför få kvinnor blir delägare ... 12

5 Vad anser anställda? ... 12

5.1 Före detta anställd ... 12

5.2 Biträdande jurister ... 13

5.3 Delägare ... 16

6 Arbetsberikning ... 19

6.1 Hackmans och Oldhams implementeringsplan ... 19

7 Att förklara och förbättra – en analys av resultaten ... 20

7.1 Ett problem utan enhetlig och synlig orsak ... 21

7.2 Ett steg mot en förklaring ... 21

7.2.1 Jämförelser med biträdande jurister som utgångspunkt ... 21

7.2.2 Jämförelser med delägare som utgångspunkt ... 23

7.3 Advokatbyråerna är på rätt väg ... 24

7.4 Men något saknas fortfarande... 26

7.5 Praktiska förslag ... 27

8 Sammanfattande reflektioner ... 30

Källförteckning ... 32

Bilagor………...34

(5)

1 Få kvinnor i ledningspositioner

1.1 Varför behövs kvinnor i toppen?

Enligt en undersökning av McKinsey&Company (2007) har en jämn könsfördelning av de anställda med ledningsbefattning i en organisation positiv inverkan på organisationens prestationer. En studie av 101 stora företag i världen visar att organisationer med minst 30 procent kvinnor i ledningen uppvisar bättre resultat vad gäller bland annat ledarskap, innovation, personalmotivation och kompetensbevaring, än organisationer med färre kvinnor. Genom att de organisatoriska delarna sköts bättre höjs även de finansiella resultaten. Således ökar hög kvinnlig närvaro i ledningen företags lönsamhet (McKinsey&Company 2007).

Advokatsamfundets generalsekreterare Anne Ramberg har uppmärksammat att det råder brist på kvinnor i ledande positioner på svenska advokatbyråer. En stor andel kvinnliga jurister väljer att byta yrkesbana mitt i karriären istället för att stanna kvar och bli delägare, något som annars är ett naturligt karriärsteg för många biträdande jurister (Brandberg, 2006). Den skeva könsfördelningen i ledningen är större än på andra kunskapsföretag, som i högre utsträckning lyckas hålla kvar kvinnorna en längre tid (Brandberg, 2006). Exempel på andra kunskapsföretag är konsultföretag och revisionsbolag (Blomé, 2000).

Bristen på kvinnor i ledningsbefattningar på advokatbyråer, i synnerhet på delägarnivå, motsvaras inte av andelen verksamma kvinnliga biträdande jurister i Sverige. År 2012 antogs ungefär 2 100 studenter till juristprogrammet varav 1 200 var kvinnor och 900 var män. Det innebär att könsfördelningen på utbildningen var cirka 60 procent kvinnor och 40 procent män (diagram 1). Enligt en undersökning av Jusek (2010) arbetar 29 procent av juristerna med advokat-, konsult- och företagstjänster.

Juristutbildningen

Män Kvinnor

Biträdande jurister

Män Kvinnor

Delägare

Män Kvinnor

Diagram 1 Könsfördelning på juristutbildningen (VHS, 2012)

Diagram 2 Könsfördelning på

biträdande juristnivå (januari 2012) Diagram 3 Könsfördelning på delägarnivå (januari 2012)

(6)

Vi undersökte i januari 2012 hur fördelningen mellan män och kvinnor såg ut på tio advokatbyråer i Sverige. På biträdande juristnivån var fördelning 52 procent kvinnor och 48 procent män (diagram 2). Däremot var könsfördelningen på delägarnivån 15,5 procent kvinnor och 84,5 procent män (diagram 3).

Enligt juristen Sabina Lundell (2010) har de större advokatbyråerna börjat uppmärksammat problemet med sned könsfördelning, främst som ett resultat av att kvinnliga jurister väljer bort dessa advokatbyråer som arbetsplats. Hon menar dessutom att delägarskap är något som i advokatbyråbranschen inte anses möjligt att kombinera med familjeliv. Däremot för Lundell fram att hög personalomsättning är en naturlig del av branschen (Lundell, 2010).

Ofrivilligt hög personalomsättning är ett kostsamt problem för många företag. Fitz-enz (1997 i Ramlall, 2004) beräknar kostnaden vid förlust av en viktig anställd till mellan en och två årslöner samt förmåner. Den största förlusten är dock kunskapen som den anställda tar med sig ut ur företaget. För att undvika förlust av nyckelanställda bör företagen först och främst bli medvetna om problemet och därefter skapa ett system för att motivera de anställda att stanna inom företaget (Ramlall, 2004). Det är av särskilt stor vikt för kunskapsföretag att behålla sin personal eftersom dess tillgångar består i de anställdas kunskap.

1.2 Problemformulering

Som har framgått finns det en tydlig skillnad i könsfördelning bland delägare på svenska advokatbyråer i förhållande till antalet kvinnor som utbildar sig till och som är verksamma som biträdande jurister. Att få kvinnor stannar kvar som delägare är ett problem för advokatbyråerna som förlorar värdefull kompetens, samtidigt som det tar tid och kostar pengar att rekrytera någon ny som också måste läras upp.

Vår hypotes är att kvinnor motiveras av andra faktorer än män på arbetsplatser och att det är en av anledningarna till att kvinnor inte stannar kvar och når högre positioner inom företag i samma utsträckning som män. Då inga aktiva åtgärder verkar vidtas för att fler kvinnor ska bli delägare på advokatbyråer tror vi att advokatbyråerna antingen inte inser att det är ett problem eller att de utgår från att de inte kan påverka situationen. Vi tror att advokatbyråer genom att öka kvinnors motivation kan få kvinnor att stanna längre och arbeta sig uppåt, och därmed förbättra advokatbyråns prestationer och minska personalomsättningen.

(7)

1.3 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka om skillnad i motivation mellan män och kvinnor är en orsak till att få kvinnor blir delägare på advokatbyråer. Vi vill också ta fram förslag på lösningar som advokatbyråerna kan tillämpa för att få kvinnor att stanna och bli delägare.

1.4 Frågeställningar

För att uppfylla syftet med denna uppsats, ställer vi oss följande frågor:

 Hur ser ledningen på problemet att få kvinnor blir delägare på advokatbyråer?

 Vad tycker de anställda är viktigt för att de ska känna sig motiverade?

 Motiveras biträdande jurister och delägare av olika faktorer?

 Motiveras kvinnor och män av olika faktorer?

 Kan teorier om personalmotivation bidra till att lösa problemet?

1.5 Advokatbyråer och personalmotivation som avgränsning

Kvinnor i ledningen och personalomsättning är två faktorer som påverkar företags lönsamhet.

Denna uppsats kommer att behandla advokatbyråer som ett exempel på hur kunskapsföretag hanterar dessa faktorer. Att just advokatbyråer är objekten för undersökningen beror främst på att vi genom dagspress och andra undersökningar har förstått att problemet med att kvinnor inte stannar kvar och avancerar på arbetsplatsen är aktuellt och viktigt för advokatbyråerna. För att säkra ett stort urval har undersökningen inriktats på affärsjuridiska advokatbyråer i Mellansverige som räknas till de större i branschen. I denna undersökning deltar fyra advokatbyråer som tillsammans har cirka 220 biträdande jurister och 90 delägare, samt en advokat som driver en egen advokatfirma. Uppsatsen avgränsar sig till att undersöka om bristande eller felaktig personalmotivation kan vara en anledning till att få kvinnor blir delägare.

När vi i denna uppsats talar om motivation avses därför personalmotivation. På grund av svårtillgänglig statistik om hur många kvinnor som har varit delägare tidigare kommer vi inte att analysera förändringar som har skett utan fokusera på hur det ser ut våren 2012. Vi är väl medvetna om att samhällsstrukturer och attityder också påverkar kvinnors karriärval, men vi ämnar belysa ett mer avgränsat problem som vi kan ge specifika lösningsförslag på.

1.6 Definitioner

En advokatbyrå är en organisation som består av delägare och biträdande jurister. I vissa fall finns även supportpersonal i form av sekreterare, ekonomiavdelning, personalavdelning och liknande. För att ett företag ska få kallas advokatbyrå krävs att alla delägare är advokater.

Advokat är en skyddad titel som enbart kan erhållas efter juristexamen, tre års yrkesverksamhet

(8)

och avlagd advokatexamen (Advokatsamfundet, 2012). En advokatbyrå kan ha olika ägandeformer, men den vanligaste är att delägarna äger lika delar av aktierna i ett aktiebolag. En delägare på en advokatbyrå äger dock inte bara aktier i advokatbyrån, utan delägarskapet innebär nästan alltid en operativ roll på advokatbyrån. Delägarna är ansvariga för att värva klienter och att delegera arbete till de biträdande juristerna. Att vara delägare innebär därför inte enbart att vara specialist på sitt område, delägaren ska dessutom vara ledare. Vanligtvis är antalet delägare mindre än antalet biträdande jurister. På större advokatbyråer kan det gå tre till fyra biträdande jurister på en delägare.

I denna uppsats använder vi en del termer som kan ha olika betydelse eller kräver förklaring och därför följer här en definitionslista.

Begrepp Förklaring

Advokatbyrå Endast affärsjuridiska advokatbyråer avses.

Anställda Alla biträdande jurister och delägare på advokatbyrån. Vi utesluter ur detta begrepp supportpersonalen.

Biträdande jurist En juridiskt utbildad person som arbetar på en advokatbyrå men inte är delägare.

Delägare En advokat som äger en aktiepost i advokatbyrån.

Delägarkollegiet Alla delägare tillsammans, det vill säga bolagsstämman.

Ledningen Delägarkollegiet och dess administrativa support, främst personalavdelningen.

Tabell 1 Definitionslista

2 Herzbergs tvåfaktorteori

Av alla motivationsteorier räknas Herzbergs tvåfaktorteori till en av de tidigaste och även viktigaste inom motivationsforskning (Hackman och Oldham, 1976 och Bassett-Jones, N. &

Lloyd, G.C., 2005). Herzbergs tvåfaktorteori från 1959 härleds från undersökningar av anställda på ett stort antal företag och handlar om motivation i arbetet (Herzberg et al., 1993). Enligt Herzberg (1968) har människan två olika uppsättningar behov som berör motivation och tillfredsställelse på arbetsplatsen. Det första behovet ligger i människans natur medan det andra härrör från individers unika karaktärsdrag. Tillfredsställelse och otillfredsställelse på arbetsplatsen uppstår av olika faktorer och är inte varandras motsatta reaktioner på samma faktorer. Med andra ord, faktorer som medför tillfredsställelse skiljer sig från de faktorer som skapar otillfredsställelse. Det som leder till otillfredsställelse leder inte till tillfredsställelse om det åtgärdas, utan endast till ett neutralt tillstånd. På samma sätt leder tillfredsställande faktorer

(9)

inte till otillfredsställelse om de inte uppfylls, utan till en neutral inställning (bilaga 1) (Herzberg, 1968).

2.1 Hygienfaktorer och motivationsfaktorer

Faktorer som leder till otillfredsställelse på arbetsplatsen kallas av Herzberg för hygienfaktorer, och de som leder till tillfredsställelse kallas motivationsfaktorer. Hygienfaktorer beskrivs som faktorer som definierar arbetets karaktär. Exempel på hygienfaktorer är lön, företagspolicyer och administration, relationer till kollegor, arbetsvillkor och förutsättningar, status och säkerhet. De kallas hygienfaktorer därför att en god hygien inte leder till bättre hälsa, men en bristande hygien kan däremot orsaka sjukdom. Till motivationsfaktorer räknar Herzberg sådant som inkluderar det faktiska utförandet av arbetet och innefattar bland annat prestationer, uppskattning för prestationer, ansvar, utveckling och arbetsuppgifter. De fyra mest avgörande faktorerna för att uppnå inre motivation är prestationer, uppskattning, arbetsuppgifter och ansvar. (se bilaga 1) (Herzberg, 1968).

2.2 Myter om motivation

I sin undersökning om arbetsmotivation fann Herzberg (1968) att försök till att motivera personal sällan leder till motivation utan endast framkallar förändring. Följande åtgärder avfärdar han som myter om motivation:

1. Minskad arbetstid. En motiverad personal vill arbeta mer, inte mindre.

2. Högre lön. Högre lön fungerar snarare som bestraffning om lönen senare sänks. Det finns även andra forskare som håller med om detta. Kohn (1993) för fram sex anledningar till att belöningar inte fungerar. En av dessa är just att belöning inte är motiverande i sig (Kohn, 1993).

3. Anställningsförmåner. De flesta förmånerna, exempelvis friskvård och ledighet, betraktas som rättigheter som tas för givet och skapar inte motivation att prestera bättre.

Dessa åtgärder kan leda till ökad prestation kortsiktigt, men för att vara ihållande måste motivationen komma inifrån. Ledningen bör därför fokusera på metoder som bidrar till inre motivation hos de anställda. Termen arbetsberikning syftar på en samling idéer som ökar motivationen genom att förse de anställda med personlig utveckling (Herzberg, 1968).

3 En kombination av intervjuer och enkäter som angreppssätt

Vår undersökning bygger på en kvalitativ och en kvantitativ metod. Den kvalitativa delen, som avser fyra personliga intervjuer, ansåg vi nödvändig för att få mer kunskap om hur ledningen ser på problemet med att få kvinnor blir delägare. Vi ville få en mer fördjupad kunskap som inte kan

(10)

erhållas genom en enkät. Vi intervjuade även en kvinnlig advokat som tidigare arbetat på en advokatbyrå, men som nu driver en egen advokatfirma. Denna intervju var till för att ge ett ytterligare perspektiv åt utredningen, nämligen hur en kvinna som har valt en annan väg har resonerat kring sitt val. Enkäterna, den kvantitativa delen, gjordes för att mäta anställdas uppfattningar om sitt arbete och sedan operationalisera svaren för att dra generella slutsatser om motivation i arbetet. Vidare används svaren som utgångspunkt för att utforma ett praktiskt hjälpmedel för företag att motivera både kvinnor och män att stanna kvar.

3.1 Deltagande advokatbyråer

De intervjuade bestod av delägare, personalchefer och en före detta biträdande jurist. Alla intervjurespondenter blev kontaktade genom ett e-postmeddelande med information om undersökningen. Enkäterna utformades i två varianter, en till delägare och en till biträdande jurister. Vi undersökte anställda på olika nivåer för att kunna jämföra ledningens syn på varför endast ett fåtal kvinnor blir delägare med de anställdas svar om vad som motiverar dem att stanna kvar. Som ovan framförts genomfördes intervjun med den före detta biträdande juristen för att få ytterligare en aspekt på problemet.

I denna studie deltog sammanlagt fyra affärsjuridiska byråer, som har anonymiserats på begäran av respondenterna. Två av byråerna deltog i både intervju- och enkätundersökningen, advokatbyrå Alfasson och advokatbyrå Betasson. Advokatbyrå Gammasson deltog endast i intervjun och advokatbyrå Deltasson deltog endast i enkätundersökningen. Alfasson, Gammasson och Deltasson är relativt jämförbara i storlek medan Betasson är lite mindre. Det finns inga andra stora organisatoriska skillnader som skulle påverka svaren på våra frågor. Alla fyra advokatbyråerna fanns med i vår undersökning av hur könsfördelningen såg ut på advokatbyråer i januari 2012 (se diagram 2 och 3). För att den före detta biträdande juristen, nu Advokat Egensson, skulle kunna vara ärlig i sina svar ville även hon vara anonym. Advokat Egensson driver sedan ett antal år tillbaka en egen advokatfirma och har aldrig arbetat på någon av de deltagande advokatbyråerna.

3.2 Utformning och genomförande av intervju och enkät

Intervjuerna med ledningen genomfördes på respektive advokatbyrå och var uppdelade i fyra ämnesområden; rekrytering, kompetensutveckling, vägen till delägarskap och slutligen nuvarande motivationsstrategier. De fyra ämnesområdena meddelades i förväg, men de specifika frågorna fick respondenten inte se eftersom vi ville att svaren skulle komma naturligt. Alla ämnesområden inleddes med en öppen fråga, där respondenterna fick möjlighet att beskriva

(11)

situationen på sin byrå, och följdes av ytterligare tre till fyra mer specifika frågor (bilaga 2). Vid alla intervjutillfällen kom det naturligt upp följdfrågor som skiftade lite för varje byrå. Längden på intervjuerna varierade mellan 45 och 60 minuter.

Intervjun med Advokat Egensson behandlade frågor om skillnaden mellan att arbeta på en större advokatbyrå och att driva en egen advokatfirma, varför Advokat Egensson valt den väg hon valt och vad hon tror är orsakerna till att kvinnor inte blir delägare (bilaga 3). Intervjun pågick i ca 20 minuter.

Enkäten var elektronisk och skickades ut till de anställda som en länk i ett e-postmeddelande via personalchefen eller en delägare på deltagande advokatbyråer. Resultaten skickades inte tillbaka till personalchefen efter att enkäten avslutats. Respondenten har därför varit helt anonym i förhållande till sin byrå. Sammanlagt skickades enkäten ut till cirka 150 biträdande jurister och cirka 60 delägare. Vi fick svar från 35 biträdande jurister och 23 delägare, varav 16 biträdande jurister och sju delägare var kvinnor. Svarsfrekvensen för biträdande jurister var därför cirka 23 procent och för delägare cirka 38 procent. Som grund för frågorna och svarsalternativen ligger Herzbergs tvåfaktorteori som behandlar faktorer som skapar motivation respektive faktorer som kan orsaka otillfredsställelse på arbetsplatsen (Herzberg, 1968). De faktorer som vi hänför till Herzbergs hygienfaktorer är ”arbetsmiljö”, ”möjlighet till fritid”, ”förmåner och icke-monetära belöningar”, ”hög lön” och ”hög bonus”. Vi ville även mäta ”administration och policyer”, men vi ansåg att denna faktor var svår för respondenterna att svara på i en enkät av nuvarande utformning. Det öppna svarsfältet gav dock respondenten möjlighet att skriva om denna faktor.

De faktorer som vi hänför till Herzbergs motivationsfaktorer är ”uppskattning och muntligt beröm”, ”meningsfulla arbetsuppgifter”, ”varierande arbetsuppgifter”, ”personlig utveckling”

och ”frihet att styra själv”.

Eftersom vi undersöker kvalitativa variabler som rör uppfattning och nöjdhet mättes svaren på en ordinalskala där de tillfrågade fick ange hur viktiga dessa faktorer är på arbetsplatser i allmänhet och hur nöjda eller missnöjda de är med samma faktorer på deras arbetsplats. Skalan som valdes var 1 till 7 där 7 motsvarade mycket viktigt/mycket nöjd och 1 motsvarade oviktigt/missnöjd (bilaga 4 och bilaga 5). Då vissa faktorer kan anses vara lika viktiga ombads respondenterna inte att rangordna faktorerna sinsemellan. Valet ”har ingen åsikt” har i sammanställningen exkluderats ur statistiken för att inte påverka medeltalet på den specifika frågan eller faktorn.

Vad gäller frågan angående avgörande faktorer för att bli delägare, för både delägare och

(12)

biträdande jurister, kunde respondenten fylla i fritt antal faktorer. Vi ville ge respondenten denna möjlighet eftersom många olika faktorer kan vara avgörande samtidigt. Eftersom svaren i den frågan inte krävde någon rangordning får vi i sammanställningen utgå från att alla faktorer som har valts varit ungefär lika avgörande. Vidare kan vi utgå från att den faktor som fått flest svar är den som är mest avgörande.

3.3 Kritik mot angreppssätt

De intervjuade är personer som har olika funktioner inom sin advokatbyrå. Det kan därför finnas risk för att frågorna uppfattas och besvaras olika av de olika respondenterna. Detta skulle kunna undvikas genom att bara intervjua exempelvis personalchefer.

Som vid alla enkätundersökningar är risken för bortfall relativt stor. Vid arbetet med denna uppsats skickades enkäterna ut elektroniskt via personalchefen eller en delägare. Risken för bortfall kan tänkas vara större när enkäten bara kommer i form av ett e-postmeddelande. Om enkäten glöms bort kan den snart försvinna i det stora antalet e-postmeddelanden som biträdande jurister och delägare erhåller varje dag. Vi har i efterhand förstått att faktorn ”arbetsmiljö” i enkäten kan tolkas på olika sätt, därför borde vi ha inkluderat en ytterligare faktor som rör relationer på arbetsplatsen. En annan faktor som skulle kunna feltolkas i enkäten är ”frihet att styra själv”. Vi har utgått från att det är en motivationsfaktor, men om respondenten ser den faktorn som ”minskad övervakning” borde det vara en hygienfaktor (se bilaga 1). Detta skulle kunna åtgärdas genom att ha två olika faktorer för att förtydliga skillnaden. En faktor som kunde ha tagits med i enkäterna är ”möjlighet att påverka”. Efter sammanställningen av svaren i enkätundersökningen framkom det att en anledning som delägare anger som grund för valet att bli delägare var just möjligheten att påverka både advokatbyråns och den personliga utvecklingen. Däremot ingår inte ”möjlighet att påverka” som en faktor i Herzbergs tvåfaktorteori.

Under arbetet med denna uppsats kontaktades tio advokatbyråer. Av dessa ställde sammanlagt fyra upp, varav två på både intervju och enkät. De advokatbyråer som inte ställde upp gav som anledning att de hade för mycket att göra eller att det var en för känslig fråga. Vi fick dock uppfattningen att alla kontaktade advokatbyråer tycker att det är en viktig fråga. En annan anledning till att advokatbyråerna inte ställde upp skulle kunna vara att de inte själva vet hur de ska hantera problemet och därför inte vet om de kan bidra med något. Detta förstärks av att det faktum att intervjurespondenterna har olika uppfattning om orsaken till varför få kvinnor blir

(13)

delägare. Kontentan av detta blir att det finns ett stort behov av att belysa problemet ur ett ledningsperspektiv för advokatbyråerna specifikt.

Som framgått ovan var svarsfrekvensen för biträdande jurister cirka 23 procent och för delägare cirka 38 procent. Vi tycker att svarsfrekvensen är något låg i förhållande till det intresse som har visats för vårt uppsatsämne. Möjliga anledningar till bortfallet av enkätrespondenter är att arbetsbelastning var för hög, att mottagaren inte tyckt att ämnet varit tillräckligt intressant eller att mottagaren inte trott sig kunna bidra med något relevant till undersökningen. Något som eventuellt hade höjt svarsfrekvensen är en påminnelse till urvalsgruppen, men eftersom personalchefen eller en delägare skickade ut enkäten kunde vi inte råda över denna möjlighet.

4 Vad anser ledningen?

Detta avsnitt behandlar intervjuerna med de tre advokatbyråerna Alfasson, Betasson och Gammasson. Avsnittet är uppdelat i de fyra intervjudelarna rekryteringsprocessen, kompetensutveckling, vägen till delägarskap och nuvarande motivationsstrategier och varje del innehåller svar från samtliga byråer. Intervjurespondenterna företräder sina respektive advokatbyråer i de flesta svaren, utom i de fall vi bad dem ge sina personliga åsikter och teorier om varför kvinnor inte blir delägare. Inledningsvis kan vi konstatera att alla tre advokatbyråerna anser att det är ett problem att de förlorar kompetensen som kvinnor har. De säger alla att det är ett mycket viktigt problem och beskriver det som en affärsmässig förlust.

4.1 Rekryteringsprocessen

De tekniska detaljerna i rekryteringsprocessen skiljer sig till viss del åt mellan de tre advokatbyråerna främst genom att de använder sig av olika kanaler för att få kontakt med potentiella kandidater för biträdande juristtjänster. Som kriterier anger alla advokatbyråer att höga betyg är av stor betydelse, men även personliga egenskaper är avgörande.

Ingen av advokatbyråerna har regler om jämn könsfördelning men samtliga har policyer om att anställa ungefär hälften kvinnor och hälften män. Viktigare för alla tre advokatbyråer är att det finns en mångfald i ålder, bakgrund och etnicitet bland personalen och Alfasson kan tänka sig positiv särbehandling om det gynnar mångfalden.På Alfasson är ambition att bli delägare inte en väsentlig egenskap hos de sökande vid rekrytering utan en eventuell önskan som kan växa fram med tiden. Både Betasson och Gammasson har däremot som krav att de sökande ska ha ledarskapsdrag och ett uttalat mål att bli delägare.

(14)

4.2 Kompetensutveckling

Kompetensutveckling i form av interna och externa kurser erbjuds på alla tre advokatbyråer.

Alfasson och Gammasson kan inte ge en exakt summa på hur mycket pengar de lägger ner på varje anställds kompetensutveckling men Betasson säger att de avsätter omkring 25 000 kronor per år och anställd i utbildningskostnader. Alfasson har ett flerårigt program med kurser inom olika områden som den anställda själv kan vara med och välja mellan. Med tiden blir utbildningen mer specialiserad inom ett visst rättsområde. Liknande program finns hos Betasson och Gammasson där varje anställd får en tydlig karriärstege som individualiseras efter den anställdas önskemål. Gammasson är den enda av byråerna som anger att man har kurser i handledarskap och coacher som hjälper delägare att bli bra ledare.

4.3 Vägen till delägarskap

När en anställd börjar på en advokatbyrå är vanligtvis det första steget att vara biträdande jurist.

Efter minst sex års arbetslivserfarenhet kan en biträdande jurist bli invald i delägarkollegiet och få en post aktier, men vanligtvis tar det längre tid. Hur lång tid det tar beror på omständigheterna i branschen, hur kompetensen på advokatbyrån ser ut inom den biträdande juristens specialitetsområde och hur det går för advokatbyrån för tillfället. Vid byte av advokatbyrå kan advokaten bli delägare direkt. På Betasson kan en biträdande jurist ansöka om delägarprövning, vilket beslutas av styrelsen. Under delägarprövningen som pågår under ett år utvärderas den biträdande juristen mycket noggrant och sedan fattas ett beslut av delägarkollegiet. Beslutet om upptagande av en ny delägare fattas på alla advokatbyråerna på bolagsstämman av aktieägarna, det vill säga delägarna. För beslut om att ta upp någon till delägarskap krävs enhällighet i delägarkollegiet.

Något som är gemensamt för de tre advokatbyråerna är att alla arbetar med karriärstegar som är en plan för de anställdas utveckling på byrån. Karriärstegarna ser olika ut för varje advokatbyrå, men något som är gemensamt är att karriärstegen inte bara ska ha stegen ”biträdande jurist” och

”delägare”. Tanken är att en anställd ska kunna klättra på karriärstegen varje år, oavsett om detta innebär en egentlig förändring av funktion på advokatbyrån. En biträdande jurist kan exempelvis få en ny intern titel, så som ”senior biträdande jurist”.

De olika faktorerna som tillsammans gör att den biträdande juristen är en bra kandidat för delägarskap är förmågan att kunna värva egna klienter, delegera uppgifter, dela advokatbyråns värderingar och att ha hög kompetens inom sitt specialistområde. Det händer att en biträdande jurist som vill bli delägare nekas delägarskap, men ofta kommer en ny chans året därpå. Det kan

(15)

vara så att det vid beslutstillfället inte är möjligt att ta upp fler till delägarskap.

Sammanfattningsvis kan man säga att det enligt de tre advokatbyråerna inte är vanligt att en kandidat som har kommit så högt på karriärstegen inte lyckas bli delägare.

Både Alfasson och Gammasson har ett delägarskap som kallas för True Partnership. Detta innebär att delägarna delar på alla kostnader och alla intäkter. Betasson har också ett True Partnership, men med en modifikation där det finns tre olika löneklasser efter vad delägarna brukar fakturera och hur mycket varje delägare delegerar till biträdande jurister. En fördel med True Partnership som förs fram, särskilt av Alfasson, är att det minskar den interna konkurrensen mellan delägarna.

4.4 Nuvarande motivationsstrategi

Alfasson menar att de som börjar arbeta hos dem redan är motiverade och att ledningen därför inte behöver göra något ytterligare för just motivationen. Betasson medger att de har saker att förbättra. Mest handlar det om att de inte riktigt förstår vad den nya generationen motiveras av.

Däremot är Betasson väldigt tydlig med att det är upp till varje enskild anställd att vilja utvecklas och ta för sig. Gammasson anser att den främsta motivationsfaktorn för de anställda är att de får arbeta nära delägaren och därför får vara med “där det händer”.

Alla advokatbyråerna har fasta månadslöner och ett bonussystem utöver grundlönen. Alfasson medger att bonussystemet inte är särskilt transparent för de anställda eftersom det förändras ofta och är väldigt komplext. Gammasson säger att deras bonussystem är transparent och att det ska fortsätta vara det. Det finns enligt alla tre advokatbyråerna även andra motivationsfaktorer än monetär belöning. Alfasson har informationsforum för att alla ska få vara med och påverka.

Dessutom har de rotationsprogram och gemensamma luncher för samhörighetens skull. Betasson har personalfester, friskvård och gemensamma frukostar en gång i veckan. De beskriver sin arbetsmiljö som att det är högt i tak och att det finns bra hjälpmedel. Gammasson för fram att den anda som finns på advokatbyrån är något de är stolta över. Andan beskrivs som att det är högt i tak, kollegialt och öppna dörrar. Dessutom erbjuds de anställda att åka på skidresa en gång per år och att delta i den årliga julfesten. Betasson för fram att de arbetar för att utveckla alternativa karriärvägar för biträdande jurister. Målet är att behålla dessa biträdande jurister utan att de blir delägare och för att göra det tror de att det framför allt krävs monetär belöning.

(16)

4.5 Fyra teorier om varför få kvinnor blir delägare

På frågan varför få kvinnor blir delägare har vi fått fyra personliga tankar, vilka nödvändigtvis inte återspeglar advokatbyråernas generella syn på saken. Den personalansvariga på Alfasson säger att kvinnor skiftar fokus från karriär till familjeliv. Intresset för att bli delägare verkar saknas och då är det också ett eget val av kvinnan. Delägaren på Alfasson ser det snarare som att det har att göra med samhällets strukturer. Det förväntas att kvinnan ska ta lång mammaledighet och sköta hushållet, då är det också tufft att komma tillbaka till konsultbranschen som bygger på relationer och kontakter. Delägaren på Betasson tror att det beror på att kvinnor vill ha kontroll eftersom de vill känna trygghet. Att få för mycket ansvar skulle därför vara påfrestande och för tungt att bära. På Gammasson anser personalchefen att det är ett problem att biträdande jurister fastnar i en ”handläggarroll” vilket innebär att de enbart arbetar med uppgifter inom befintliga ärenden och inte värvar nya klienter. Personalchefen menar att det finns låsningar i processen att arbeta sig uppåt då högpresterande studenter tar med sig sina studievanor och glömmer att träda in i ”säljrollen” som är en viktig aspekt för de vinstdrivande advokatbyråerna. Personalchefen menar att en biträdande jurist utöver att arbeta med klienters frågor även bör arbeta med att vårda klientkontakten. Fördelen med att tidigt börja arbeta med klientrelationer är att den biträdande juristen förbereds inför en kommande utmaning som delägarskapet innebär. En bidragande faktor till låsningarna är att kvinnorna får beröm för det utförda arbetet och därför vill fortsätta med samma arbetsuppgifter.

5 Vad anser anställda?

Här återger vi de svar vi har fått dels från enkätrespondenterna, och dels från Advokat Egensson som driver en egen advokatfirma. Enkätsvaren har sammanställts i diagram för att visa skillnader i motivationsfaktorer mellan biträdande jurister och delägare, och mellan män och kvinnor på de två nivåerna.

5.1 Före detta anställd

Advokat Egensson har tidigare arbetat på en advokatbyrå i fyra år, men har sedan år 2000 drivit sin egen advokatfirma. Anledningen till att hon valde att gå sin egen väg var att hon kände sig orättvist behandlad av sina kollegor och av ledningen. Detta yttrade sig i att hon inte blev medbjuden på gemensamma träffar, både i form av fika eller öl och i form av byråmöten. Hon var dessutom den enda kvinnan på arbetsplatsen. Advokat Egensson anser att den största fördelen med att driva sin egen advokatfirma är att hon kan bestämma allt själv. Hon kan själv välja när hon vill arbeta, vad hon vill arbeta med, när hon vill ha semester och hon behöver inte

(17)

svara inför någon. Det som Advokat Egensson ser som den största nackdelen är att hon inte har samma trygghet. Eftersom hon är ensam har hon ingen som kan ersätta henne om hon blir sjuk, och dessutom har hon inte någon annan som inbringar ärenden. Advokat Egensson tror att den största anledningen till att få kvinnor är delägare är familjeliv. Hon anser att det finns en kultur i branschen att familjeliv inte går att förena med delägarskap. Däremot tror hon inte att det är kvinnornas eget val, hon tror att kvinnorna inte ser några andra alternativ än att välja bort delägarskap.

5.2 Biträdande jurister

I följande diagram redogör vi för resultaten från enkäterna, och diagrammen är uppdelade i biträdande jurister och delägare överlag, kvinnliga respektive manliga biträdande jurister, och kvinnliga respektive manliga delägare. För att undersöka personalens nöjdhet med vissa faktorer på arbetsplatsen ställs de i förhållande till hur viktiga de tycker att samma faktorer är. Faktorerna mäts inte mot varandra, det är avvikelsen mellan hur viktig en faktor anses vara och hur nöjd respondenterna är med den faktorn som ställs mot avvikelserna gällande andra faktorer. En stor avvikelse tyder på missnöjdhet och en liten avvikelse tyder på nöjdhet. Vi är främst intresserade av att undersöka skillnader mellan kvinnor och män, men har även funnit betydande olikheter mellan biträdande jurister och delägare.

Diagram 4 Faktorer på arbetsplatsen enligt biträdande jurister, både kvinnor och män (35 stycken). På frågan ”Hur viktiga tycker Du att följande faktorer är på en arbetsplats?” står 7 för mycket viktig och siffran 1 för inte viktig. På frågan ”Hur nöjd är Du med följande på Din arbetsplats?” står 7 för mycket nöjd och siffran 1 för inte nöjd.

Som framgår av diagram 4 tycker biträdande jurister överlag att meningsfulla arbetsuppgifter, personlig utveckling och arbetsmiljö är de viktigaste faktorerna på en arbetsplats. Förmåner och hög bonus är inte lika viktiga, men skillnaden mellan den övre och den undre linjen visar ändå att det finns en missnöjdhet med bonusen. Värt att notera är att det endast är förmåner och icke-

0 1 2 3 4 5 6 7

Arbetsmiljö Hög bonus Lön Förmåner och icke-monetära belöningar Möjlighet till fritid Meningsfulla arbetsuppgifter Varierande arbetsuppgifter Personlig utveckling Uppskattning och muntligt beröm Frihet att styra själv

Faktorer på arbetsplatsen, biträdande jurister

Hur viktiga tycker Du att följande faktorer är på en arbetsplats? Hur nöjd är Du med följande på Din arbetsplats?

(18)

monetära belöningar som biträdande juristerna är mer nöjda med i förhållande till hur viktigt de tycker att det är. Störst avvikelse mellan vad de tycker är viktigt och hur nöjda de är finns i meningsfulla arbetsuppgifter och personlig utveckling.

Diagram 5 och 6 Faktorer på arbetsplatsen enligt kvinnliga biträdande jurister (16 stycken) och manliga biträdande jurister (19 stycken). På frågan ”Hur viktiga tycker Du att följande faktorer är på en arbetsplats?” står 7 för mycket viktig och siffran 1 för inte viktig. På frågan ”Hur nöjd är Du med följande på Din arbetsplats?” står 7 för mycket nöjd och siffran 1 för inte nöjd.

Kvinnliga biträdande jurister tycker att personlig utveckling, arbetsmiljö och meningsfulla arbetsuppgifter är de viktigaste faktorerna på en arbetsplats. Av dessa är det endast arbetsmiljön som de är nöjda med på sin arbetsplats i förhållande till faktorernas betydelse. Störst avvikelse mellan vad de tycker är viktigt och hur nöjda de är finns i faktorerna personlig utveckling och meningsfulla arbetsuppgifter. Det finns även en avvikelse mellan hur nöjda kvinnorna är och viktiga de anser att dessa faktorer är gällande uppskattning och muntligt beröm, möjlighet till fritid, varierande arbetsuppgifter, lön och frihet att styra själv. Hög bonus och förmåner och icke- monetära belöningar anses inte lika viktiga och med de faktorerna är kvinnorna nöjda.

Manliga biträdande jurister tycker att lön, arbetsmiljö och meningsfulla arbetsuppgifter är viktigast på en arbetsplats. Ingen av dessa faktorer är männen nöjda med i förhållande till hur viktiga de anser dem vara. Även personlig utveckling och frihet att styra själv är viktiga faktorer som männen inte är helt nöjda med på sin arbetsplats. Liksom kvinnorna, anser de manliga biträdande juristerna att förmåner och icke-monetära belöningar och bonus inte är lika viktiga som andra faktorer, men diagrammet visar att manliga biträdande jurister ändå är missnöjda med

01 23 45 67

Arbetsmiljö

Hög bonus

Lön

Förmåner och icke-monetära belöningar Möjlighet till

fritid Meningsfulla

arbetsuppgifter Varierande

arbetsuppgifter Personlig utveckling Uppskattning och muntligt

beröm Frihet att styra

själv

Faktorer på arbetsplatsen, kvinnliga biträdande jurister

Hur viktiga tycker Du att följande faktorer är på en arbetsplats?

Hur nöjd är Du med följande på Din arbetsplats?

01 23 45 67

Arbetsmiljö

Hög bonus

Lön

Förmåner och icke-monetära belöningar

Möjlighet till fritid Meningsfulla

själv

Faktorer på arbetsplatsen, manliga biträdande jurister

Hur nöjd är Du med följande på Din arbetsplats?

(19)

bonusen. Varierande arbetsuppgifter, uppskattning och muntligt beröm, och möjlighet till fritid anses inte lika viktiga för männen som för kvinnorna och männen är dessutom nöjda med alla dessa faktorer på sin arbetsplats.

Diagram 7 och 8 Varför kvinnliga biträdande jurister (16 stycken) och manliga biträdande jurister (19 stycken) vill bli delägare. Procentsatserna anger hur frekvent en viss faktor har valts av respondenterna.

Som framgår av diagram 7, är personlig utveckling den främsta anledningen till att kvinnliga biträdande jurister vill bli delägare. Högre lön, högre bonus och frihet att styra själv är också viktiga faktorer. Vidare är status, bättre förmåner och mer meningsfulla arbetsuppgifter anledningar som kvinnor angav. Ingen kvinna valde bättre arbetsmiljö, mer möjlighet till fritid, mer varierade arbetsuppgifter, eller uppskattning och muntligt beröm som anledningar till varför de vill bli delägare, vilka är faktorer som alla kvinnliga biträdande jurister angav som viktiga på en arbetsplats. Kvinnorna valde färre faktorer än männen som anledning till varför de vill bli delägare, vanligtvis endast en eller två. Värt att notera är att enbart nio av 16 kvinnliga biträdande jurister vill bli delägare. Detta kan jämföras med att 16 av 19 manliga biträdande jurister vill bli delägare. På frågan om varför respondenten inte vill bli delägare svarade kvinnorna främst att de vill ha mer fritid och inte vill arbeta så mycket som krävs för att bli delägare. Dessutom framkommer en misstro till systemet för att bli delägare, som enligt respondenterna innebär att en biträdande jurist måste ha kontakt med rätt personer och ha en viss sorts personlighet.

Bättre förmåner 4%

Högre bonus 13%

Högre lön 17%

Status 9%

Mer meningsfulla arbetsuppgifter

9%

Personlig utveckling 35%

Frihet att styra själv 13%

Varför kvinnliga biträdande jurister vill bli delägare

Bättre arbetsmiljö

2%

Högre bonus 24%

Högre lön 19%

Bättre förmåner

3%

Status 5%

Mer meningsfulla arbetsuppg.

8%

Mer varierande arbetsuppg

.2%

Personlig utveckling

15%

Uppskattning och muntligt beröm

3%

Varför manliga biträdande jurister vill bli delägare

(20)

När de kvinnliga biträdande juristerna svarade på frågan om de ville förbättra något på sin arbetsplats har de angett mer konstruktiv kritik, tydligare direktiv, arbetsro, bättre ledning, mer träning i handledning och delegering, transparens, jämställdhet bland delägarna, mer utvecklat lönesystem, och en kvinna har även nämnt högre bonus.

Manliga biträdande jurister vill bli delägare främst för att få högre bonus, högre lön och få mer frihet att styra själv. Personlig utveckling är också en bidragande faktor men har av männen endast angetts med en svarsfrekvens på 15 procent, jämfört med 35 procent av kvinnorna. Av faktorerna är det endast möjlighet till fritid som inte fanns med bland anledningar att bli delägare. Männen angav i de flesta fall fyra eller fem faktorer, jämfört med kvinnorna som angav en eller två faktorer. Som nämnts tidigare svarade tre män att de inte ville bli delägare. Som skäl till det har de angett att de vill ha tid till familjen och att de vill ha mer fritid.

På frågan om vad de manliga biträdande juristerna skulle vilja förbättra på sin arbetsplats har flera angett ett mer generöst bonussystem, mer effektivitet vid karriärrelaterade beslut och vid löneförhandlingar, och bättre karriärmöjligheter för de som inte vill bli delägare. Männens svar skiljer sig således från kvinnornas på så sätt att männen fokuserar mer på lön och bonus, och på karriärrelaterade frågor, medan kvinnorna vill förändra de organisatoriska delarna som rör ledning och träning.

5.3 Delägare

Diagram 9 Faktorer på en arbetsplats enligt delägare, såväl kvinnor som män (23 stycken). På frågan ”Hur viktiga tycker Du att följande faktorer är på en arbetsplats?” står 7 för mycket viktig och siffran 1 för inte viktig. På frågan ”Hur nöjd är Du med följande på Din arbetsplats?” står 7 för mycket nöjd och siffran 1 för inte nöjd.

Som framgår av diagram 9, är meningsfulla arbetsuppgifter det som anses vara viktigast på en arbetsplats om man frågar delägare överlag. Dessutom är arbetsmiljö och personlig utveckling

0 1 2 3 4 5 6 7

Arbetsmiljö Hög bonus Lön Förmåner och icke-monetära belöningar Möjlighet till fritid Meningsfulla arbetsuppgifter Varierande arbetsuppgifter Personlig utveckling Uppskattning och muntligt beröm Frihet att styra själv

Faktorer på arbetsplatsen, delägare

Hur viktiga tycker Du att följande faktorer är på en arbetsplats? Hur nöjd är Du med följande på Din arbetsplats?

(21)

viktigt för delägare. Det skiljer sig dock relativt mycket mellan hur nöjda delägarna är med dessa faktorer i förhållande till hur viktiga de är. De är heller inte nöjda med uppskattning och muntligt beröm. Förmåner och icke-monetära belöningar, och hög bonus är två faktorer som delägarna är betydligt mer nöjda med i förhållande till hur viktiga dessa faktorer är för dem, men dessa är även de minst viktiga faktorerna för delägare. Jämfört med biträdande jurister överlag är delägarna mer nöjda i förhållande till vad de tycker är viktigt. (jfr diagram 4).

Diagram 10 och 11 Faktorer på en arbetsplats enligt kvinnliga delägare (sju stycken) och manliga delägare (16 stycken).

På frågan ”Hur viktiga tycker Du att följande faktorer är på en arbetsplats?” står 7 för mycket viktig och siffran 1 för inte viktig. På frågan ”Hur nöjd är Du med följande på Din arbetsplats?” står 7 för mycket nöjd och siffran 1 för inte nöjd.

Kvinnliga delägare anser att meningsfulla arbetsuppgifter, arbetsmiljö och personlig utveckling är viktigast på en arbetsplats vilket överensstämmer med de kvinnliga biträdande juristernas val.

Det som de kvinnliga delägarna anser sig mest nöjda med på sin arbetsplats är varierande arbetsuppgifter och frihet att styra själv. Hög bonus och förmåner och icke-monetära belöningar tycker de inte är särskilt viktigt men de är nöjda med båda faktorer, vilket också stämmer för de kvinnliga biträdande juristerna. Uppskattning och muntligt beröm är det som de kvinnliga delägarna anser sig minst nöjda med på sin arbetsplats.

Manliga delägare tycker liksom kvinnliga delägare att meningsfulla arbetsuppgifter och arbetsmiljö är mycket viktiga på en arbetsplats, vilket också de manliga biträdande juristerna har angett. Det som anses minst viktigt är förmåner och icke-monetära belöningar. Jämfört med de manliga biträdande juristerna är de manliga delägarna mer nöjda med det mesta på sin

01 23 45 67

Arbetsmiljö

Hög bonus

Lön

Förmåner och icke-monetära belöningar

själv

Faktorer på arbetsplatsen, kvinnliga delägare

Hur nöjd är Du med följande på Dina arbetsplats?

01 23 45 67

Arbetsmiljö

Hög bonus

Lön

Förmåner och icke- monetära belöningar

arbetsuppgifter Personlig utveckling

Frihet att styra själv

Faktorer på arbetsplatsen, manliga delägare

Hur viktiga tycker Du at föjande faktorer är på en arbetsplats?

Hur nöjd är Du med följande på Dina arbetsplats?

(22)

arbetsplats, men mest nöjda är de med meningsfulla arbetsuppgifter och friheten att styra själva.

Dessutom är de nöjda med bonusen till skillnad från manliga biträdande jurister som var mest missnöjda med bonusen (jfr diagram 6).

Diagram 12 och 13 Varför kvinnliga delägare (sju stycken) och manliga delägare (16 stycken) ville bli delägare.

Procentsatserna anger hur frekvent en viss faktor har valts av respondenterna.

Som framgår av diagram 12 var friheten att styra själv och personlig utveckling de två vanligaste faktorerna till att kvinnor blev delägare. Kvinnliga delägare angav fler anledningar att bli delägare än de kvinnliga biträdande juristerna och har även valt mer möjlighet till fritid som skäl.

Endast hög bonus, uppskattning och muntligt beröm, och bättre förmåner har uteslutits som anledning. Jämfört med manliga delägare valde kvinnor färre anledningar till varför de blev delägare. Som förslag på vad som skulle kunna förbättras på arbetsplatsen har kvinnliga delägare angett ökat ansvarstagande och delaktighet för delägare, tydligare och bättre ledning och målsättning samt bättre kommunikation.

De vanligaste faktorerna för män att bli delägare var friheten att styra själv, högre lön, högre bonus och personlig utveckling vilket även var de manliga biträdande juristernas anledningar att bli delägare. Männen angav fler skäl än kvinnorna till varför de blev delägare och endast en faktor uteslöts, bättre arbetsmiljö, vilket de däremot valde som en av de viktigaste faktorerna på en arbetsplats. Männen har på frågan om vad de skulle vilja förbättra på sin arbetsplats nämnt bättre ledning, mer positiv och icke-monetär belöning, bättre sammanhållning, mer positiv stämning och tydligare mål. Till skillnad från kvinnorna har flera män påpekat att de vill

Bättre arbetsmiljö

8%

Högre lön 9%

Mer möjlighet

till fritid 9%

Status 9%

Mer meningsfulla arbetsuppg.13%

. 4%

22%

Varför kvinnliga delägare ville bli delägare

Högre bonus 15%

Högre lön 19%

Bättre förmåner

4%

Mer möjlighet

till fritid Status 4%

4%

Mer meningsfulla arbetsuppg.

7%

. 6%

15%

2%

Varför manliga delägare ville bli delägare

(23)

förbättra arbetsmiljön, alltså stämningen och sammanhållningen. Däremot vill både manliga och kvinnliga delägare ha bättre och tydligare ledning.

6 Arbetsberikning

Sedan 1950-talet har Herzberg undersökt vilka faktorer om leder till motivation och tillfredsställelse i arbetet och introducerat termen arbetsberikning (Job Enrichment) vilket är en metod som används av många företag för att öka motivationen hos de anställda (Hackman et al., 1993). Hackman och Oldham bygger vidare på Herzbergs teori om arbetsberikning i sina undersökningar om hur arbetsegenskaper och utformningen av arbetet kan skapa motivation.

Deras modell för implementering av arbetsberikning är en av de mest populära teorierna inom motivationsforskning (Ramlall, 2004). Eftersom Hackmans och Oldhams forskning bygger på undersökningar som genomförts på flera hundra heterogena företag (Hackman och Oldham, 1976) bedömer vi att deras teori är tillämplig även för konsultbranschen. Misstaget som många företag gör när de försöker berika arbetet är enligt Herzberg (1968) att de endast utökar arbetet med meningslösa uppgifter och inte utökar användningen av den anställdas kompetens. Detta sker vanligen på grund av lednigens felaktiga ”diagnos” av de anställdas motivationsproblem (Herzberg, 1968). Herzberg ger inga konkreta förslag till hur ledningen ska implementera berikning i arbetet. Däremot har Hackman et al. (1975) utarbetat konceptet och tagit fram en modell över arbetsegenskaper som genererar motivation, och sammanställt en handlingsplan som företagsledningar kan använda sig av vid implementering av arbetsberikning.

6.1 Hackmans och Oldhams implementeringsplan

Hackman et al. (1975) för fram att en av de viktigaste aspekterna för en lyckad implementering av arbetsberikning är att diagnostisera problemet med bristande personalmotivation. Detta kan exempelvis göras genom att enkäter skickas ut till de anställda för att på så vis mäta den nuvarande situationen (Hackman et al., 1975).

Hackman et al. (1975) har pekat ut fem idéer för hur ledningen kan implementera arbetsberikning. Dessa är följande:

1. Att forma naturliga arbetsenheter. Detta innebär att arbetsuppgifter ska tillfalla den anställda som har den rätta kompetensen och inte godtyckligt fördelas av ledning. Den anställda får då en känsla av ägarskap till sitt arbete vilket ger arbetet mening.

(24)

2. Att kombinera uppgifter. Genom att samla fragmenterade arbetsuppgifter till en meningsfull enhet som sköts av ett team snarare än en anställd per uppgift ökar graden av variation och meningsfullhet i arbetet.

3. Att etablera kundrelationer. Detta ökar graden av variation och den personliga utvecklingen eftersom den anställda själv får ansvara för relationen. Dessutom får den anställda mer frihet att styra själv och får genom klienten ytterligare en källa till feedback.

4. Att berika arbetet vertikalt. Detta innebär att ansvar och kontroll som tidigare har skötts av ledningen flyttas till lägre nivåer vilket gör att den anställda får mer frihet att styra själv. Som mer specifika åtgärder kan ledningen ge större frihet vid schemaläggning, arbetsmetoder och kvalitetskontroll, bevilja ytterligare personligt ansvar för det egna arbetet, underlätta den anställdas egen tidsplanering, överlåta problemlösning samt ge finansiell information och finansiell kontroll åt de anställda.

5. Att ge mer feedback. Genom att ge direkt feedback efter en prestation kan den anställda uppleva mer uppskattning. Om feedbacken är negativ kan den anställda kontrollera sitt eget arbete och styra sin personliga utveckling. Ledningen kan öppna fler feedbackkanaler genom att öka transparensen och ge tydligare information om resultat (Hackman et al., 1975).

7 Att förklara och förbättra – en analys av resultaten

Enligt Ramlall (2004) finns det brister med alla vanliga motivationsteorier. Genom att se vad som kan brista i varje enskild motivationsteori kommer Ramlall fram till att det finns fördelar med att kombinera olika motivationsteorier. Det är däremot viktigt att inte göra en kombination som är allmängiltig då en viss kombination kan fungera på ett företag men inte på ett annat.

Ramlall förespråkar att man ska undersöka företagets situation och ta hänsyn till alla relevanta komponenter (Ramlall, 2004). Vi har använt Herzbergs tvåfaktorteori för att diagnostisera varför få kvinnor blir delägare och sedan använt Hackmans och Oldhams implementeringsplan för att utforma lösningsförslag riktade specifikt mot advokatbyråer. Analysen kommer att använda ledningens svar, de anställdas svar och forskares teorier för att försöka förklara och komma till en möjlig lösning på problemet.

Innan analysen påbörjas vill vi kommentera något om advokatbranschen. Vi respekterar och förstår att hög personalomsättning är en del av branschen. Däremot finns det anledning att se närmare på problemet, om könsfördelningen av vilka som slutar på advokatbyrån inte är jämn.

(25)

Eftersom alla intervjurespondenter menar att det är ett problem att kvinnor inte stannar på advokatbyrån eller att de inte klättrar på karriärstegen menar vi att problemet som behandlas i uppsatsen är aktuellt och viktigt för ledningen.

7.1 Ett problem utan enhetlig och synlig orsak

Utifrån intervjurespondenternas svar under intervjuerna har det framkommit flera vitt skilda förklaringar till varför få kvinnor blir delägare. Något som däremot är gemensamt för alla advokatbyråerna är att ledningen inte tror att man i särskilt stor utsträckning kan påverka kvinnorna att vare sig stanna eller bli delägare. Gammasson för fram att ledningen kan hjälpa kvinnorna genom att få dem att i större utsträckning även tänka på klientrelationer, eftersom bristen på säljfokus kan bidra till att kvinnor inte blir delägare. En felaktig fokusering skulle kunna vara en anledning men kan inte förklara den skeva könsfördelningen helt och hållet.

Därför menar vi att det kan konstateras att en bidragande anledning till att det fortfarande är en skev könsfördelning bland delägare på advokatbyråerna är att det saknas kunskap om orsaken till problemet. Denna uppsats ämnar inte ge något heltäckande svar på den frågan, däremot vill vi undersöka om det brister i motivation.

7.2 Ett steg mot en förklaring

I det kommande avsnittet analyserar vi de anställdas svar i enkätundersökningen utifrån Herzbergs tvåfaktorteori. Vi utgår från att en stor avvikelse mellan hur viktig en faktor anses vara och hur nöjda respondenterna är med denna faktor innebär missnöjdhet. Missnöjdhet betyder att en hygienfaktor eller motivationsfaktor inte uppfylls helt. Det vi kallar missnöjdhet med hygienfaktorer benämns av Herzberg som ”otillfredsställelse”, medan missnöjdhet med motivationsfaktorer benämns ”låg tillfredställelse” eller ”ingen tillfredsställelse”.

7.2.1 Jämförelser med biträdande jurister som utgångspunkt

Kvinnor anger personlig utveckling och meningsfulla arbetsuppgifter som två av de viktigaste faktorerna på en arbetsplats, vilka enligt Herzbergs tvåfaktorteori är så kallade motivationsfaktorer. Även uppskattning och muntligt beröm, varierande arbetsuppgifter och frihet att styra själv är motivationsfaktorer som kvinnorna anser är viktiga. Att de är missnöjda med alla dessa faktorer på sin arbetsplats tyder enligt Herzbergs teori på att kvinnorna har låg tillfredställelse och saknar inre motivation. Arbetsmiljö är en hygienfaktor som kvinnorna är nöjda med, men det betyder bara att de har en neutral inställning, och att en förändring i arbetsmiljön inte kommer öka kvinnornas inre motivation. Möjlighet till fritid och lön är också hygienfaktorer som kvinnorna har en relativt neutral attityd till. Ett lätt missnöje mot lönen indikerar dock att de är otillfredsställda i den frågan. Återigen, en höjning i lönen skulle endast

(26)

leda till ett neutralt tillstånd, inte ökad inre motivation. Det som däremot är mest talande för att kvinnorna är omotiverade på arbetsplatsen är just den låga tillfredsställelsen som bristen på uppfyllda motivationsfaktorerna skapar.

Som skäl för att bli delägare anger kvinnorna, förutom personlig utveckling, inte de motivationsfaktorer som de tycker är viktigast på arbetsplatser utan hygienfaktorer som hög lön, hög bonus och status. Lön och bonus anses inte vara viktiga faktorer på en arbetsplats för kvinnorna, och det är heller inget de är missnöjda med. Uppfattningen om rollen som delägare överensstämmer alltså inte med vad de själva tycker är viktigt när man arbetar, och vad som enligt Herzberg skapar inre motivation.

Manliga biträdande jurister är missnöjda med arbetsmiljö, bonus och lön vilka alla är hygienfaktorer, de är i enlighet med Herzbergs tvåfaktorteori otillfredsställda i arbetet. Männen är nöjda med de flesta motivationsfaktorerna, men de tycker inte att de faktorerna är lika viktiga som kvinnorna gör. Som anledningar till att bli delägare anger männen främst hög bonus, hög lön och frihet att styra själv. Männen har i större utsträckning valt hygienfaktorer som främsta orsaker att bli delägare, faktorer som de är missnöjda med. Männen är redan motiverade men den höga graden av otillfredsställelse som hygienfaktorerna skapar gör att männen drivs mer än kvinnorna att förändra och åtgärda de ouppfyllda hygienfaktorerna.

Av enkätundersökningen har vi också fått veta av vilka anledningar biträdande jurister inte vill bli delägare och dessa observationer är viktiga för att veta vad som behöver förändras. De kvinnor som inte vill bli delägare anger orsaker som för lite fritid och för mycket hårt arbete, vilka är hygienfaktorer. Eftersom det endast är tre män av 19 som inte vill bli delägare är det svårt att dra någon slutsats om skälen de har angett till detta beslut, men det är intressant att två av dem anger tid till familjen som skäl, vilket ingen av kvinnorna säger. Dock kan ”för lite fritid” tolkas som för lite tid med familjen. Utgångsläget är därför att hygienfaktorerna behöver förändras, men vad vill de biträdande juristerna mer specifikt förändra på sin arbetsplats?

Kvinnliga biträdande jurister svarar att de vill ändra organisatoriska delar, som träning i handledning, tydligare direktiv, bättre ledning och mer konstruktiv kritik. Detta tyder på att kvinnor vill påverka motivationsfaktorer som uppskattning, arbetsuppgifter och personlig utveckling. Männen, som i större utsträckning svarar högre bonus, mer utvecklat lönesystem och arbetsmiljö, är mer intresserade av att åtgärda brister i hygienfaktorerna. Av denna redogörelse kan vi sluta oss till att hygienfaktorerna är avgörande på många sätt på advokatbyråerna, men intressant är att kvinnorna i större utsträckning vill förändra motivationsfaktorer.