Presentation av respondenter

Eftersom detta arbete är en flerfallstudie har det forskats på flertalet företag, nämligen tre stycken.

Urvalet består av en matbutik, en lantbrukshandel och ett fastighetsbolag. Bortfall har skett i form av företag som inte uppfyllde kriterierna för att passa in på studiens syfte.

Som urval av respondenter hade vi som mål att hitta medlemmar som har arbetat med båda

styrsystemen. Att föredra var dessutom om dessa även hade en bred kunskap om de två olika sätten att styra. För att få en tydligare bild har det genomförts intervjuer med medlemmar från ledning och medarbetare. Vi hade ingen personlig anknytning till företagen vilket ledde till att vi tog kontakt med ledningen i varje företag via deras hemsida. De i sin tur föreslog vilka vi skulle intervjua utifrån de preferenser vi angav. Denna process kan kopplas till Bryman och Bells (2017) uttalande om snöbolls- eller kedjeurval. Jacobsen (2011) menar att forskaren börjar med att kontakta en mindre grupp människor som är lämpade för den valda undersökningen. Vidare har vissa aspekter uppmärksammats för att det ska vara en sådan verklighet avspeglat samt representativt urval som möjligt. Vilket enligt Jacobsen (2011) är av vikt, då ett urval bör vara så likt verkligheten som det är möjligt.

Vidare var det ett antal bortfall i form av respondenter som ansåg sig inte ha tid eller inte kände sig bekväm med att bli intervjuad via telefon eller Skype. Med tanke på den rådande

Covid-19-pandemin var det heller inte aktuellt med en traditionell intervju. Enligt Eriksson (2019) så kan bortfall påverka och snedvrida resultat, vilket studien försökt motarbeta i form av intervjuer med olika företag bestående av medlemmar på olika positioner i företaget.

22 3.3 Analys på data

3.3.1 Analysmetod

I studien har det samlats in två olika typer av empiriska data. Dessa två benämns som primärdata och sekundärdata. Bryman och Bell (2017) beskriver primärdata som den information som forskarna i studien själva samlat in och behandlat i samband med den studie som bedrivits.

Exempelvis kan primärdata vara data som samlats in via enkäter och intervjuer. Vidare beskriver Bryman och Bell (2017) att sekundärdata är den data som vid studiens början redan är insamlad vid tidigare skeden av kollegor inom forskningen. Sekundärdata kan således vara olika typer av öppen information om organisationer och dess struktur, eller forskarkollegors tidigare arbeten.

Enligt Bryman och Bell (2017) är en genomgång av tidigare litteratur en viktig del i ett

uppsatsskrivande. Syftet är att ta reda på vad som är känt sen tidigare inom forskningsområdet. Det innebär att det letas efter teorier, begrepp, metoder och strategier som tidigare har använts. Det undersöks ifall det finns några former av motsättningar eller ifall det finns obesvarade frågor. Med hjälp av vår litteraturinsamling skapades en överblick om hur styrsystem funkar, hur spänningarna kan uppstå och även om vad traditionellt styrsystem är och hur Lean fungerar som styrsystem. På så sätt har vi kunnat plockat fram de centrala teorier som har använts inom området.

Litteraturgenomgången har hjälpt oss identifiera ett forskningsgap vilket gav oss en startpunkt att kunna driva studien vidare från, det gav oss även mer kunskap om vad tidigare forskning kommit fram till. Det skapade även en förutsättning att arbeta utifrån ett kumulativt sätt som Sohlberg och Sohlberg (2013) beskriver, ett arbete som baseras på tidigare forskning. De vetenskapliga artiklar som använts har hämtats från olika välkända tidskrifter som är relevanta till ämnet företagsekonomi.

Dessa är funna bland annat via söktjänsterna Google Scholar och Academic Search Elite. Till sist har de vetenskapliga artiklarna identifierats genom de nyckelord som finns i studien.

Det har genomförts en ordagrann översättning vid transkribering av data som sedan har ställts mot varandra. Genom att ställa insamlade data mot varandra har kategorier och teman urskilts beroende på hur mycket det har nämnts i intervjuerna. Det har lett till att mönster också identifierats, som i sin tur har kopplats till sekundärdata, vilket har lagt grunden till analyskapitlet. Det har således skett en tematisk analys som analysmetod i studien, något som Braun och Clarke (2006) anser är vanligt vid en kvalitativ forskningsmetod, samt är relevant och användbart vid ett induktivt förhållningssätt.

23 En tematisk analys är relevant när det bedrivs induktiv forskning eftersom tematisk analys handlar om att hitta mönster och teman för kategorisering och induktion handlar om att forskaren genom observation och resultat kan bygga en bred teoretisk referensram. (Sohlberg och Sohlberg, 2013;

Bryman och Bell, 2017).

3.3.2 Källkritik

Den sekundärdata som samlats in till studien är från noga utvalda vetenskapliga artiklar från tidskrifter inom det företagsekonomiska forskningsfältet. Detta för att ge så relevant data som möjligt sett till studiens syfte. Vidare har källor granskats noggrant för att det ska vara så relevant som möjligt. Vi har fokuserat på att använda oss av aktuella artiklar som inte är allt för gamla. Detta för att befinna oss på forskningsfronten. Kritik kan dock riktas mot att sekundärdata inte är insamlat för att svara på studiens specifika syfte, utan för närliggande eller relaterade forskningsfrågor (Bryman och Bell, 2017).

3.3.3 Metodkritik

Val av metod vid analysering är svårt att avgöra vad som är bäst lämpad vid olika tillfällen. Den metod som använts i studien är den som forskarna har ansett vara bäst lämpad för den här typen av studier, sett till urvalets och studiens storlek. Kritik kan riktas mot urvalet i form av valet att dels inte ha alla tre företag verksamma inom samma bransch, dels inte ha alla tre företagen verksamma inom olika branscher (Bryman och Bell, 2017). Det kan även lyftas fram att intervjuerna är gjorda över video och telefonsamtal, på grund av Covid-19-pandemin. Bryman och Bell (2017) menar att detta kan vara en nackdel eftersom respondenterna inte kan framföra kroppsspråk eller

ansiktsuttryck.

3.4 Kvalitetskriterier

Studiers kvalité är av vikt anser Yin (2017) som fortsätter beskriva tillförlitlighet som en viktig del i bedömningen. Vidare menar Yin (2007) att det inom forskning är vanligt att kategorisera in

bedömningen av en studies kvalité i fyra kriterier; Begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet. Dock är dessa fyra kriterier inte alltid aktuella för kvalitativ forskning, så enligt Bryman och Bell (2017) bör forskare översätta kriterierna till; Tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet, samt konfirmering. Dessa fyra kriterier måste alltså uppfyllas för att en studie ska anses trovärdig.

24 3.4.1 Tillförlitlighet

Eftersom det finns många olika kombinationer av utfall och perspektiv på lika många teorier och historier så är det av vikt att forskaren säkerställer att den information som hanterats och

omvandlats till ett resultat är i enlighet med respondenternas synvinkel, berättar Yin (2007). Vi har därför säkerställt att de resultat som studien genererat är relaterat till den sociala verklighet som studerats, genom att presentera resultatet för de som deltagit i studien, på så sätt kan det bekräftas att studien har analyserat data på ett tillförlitligt sätt.

3.4.2 Överförbarhet

Eftersom studien är genomförd med en kvalitativ ansats, så har även studien genomförts med alla dess regler. Vi har således genomfört en studie som ämnar studera en liten skara medlemmar, med ett gemensamt intresse som central del när urvalet skedde. Vidare så har studiens urval lett till att det finns ett tydligt djup i den, men en mindre bredd. Bryman och Bell (2017) beskriver det som att det är viktigt att en kvalitativ forskning fokuserar mer på en liten grupp som kan generera djup snarare än bredd, som är mer aktuellt för forskare med kvantitativa forskningsansatser. Studiens djup har lett till det som Geertz (1973) beskriver som en tät beskrivning, vilket kan användas som bedömning hur överförbart något är till en annan miljö.

3.4.3 Pålitlighet

Bryman och Bell (2017) beskriver pålitlighet som en motsvarighet till reliabilitet och är därför också en central del i trovärdighet. För att studien ska uppfylla kriteriet pålitlighet har vi grundligt presenterat alla faser i forskningsprocessen. Detta innefattar men begränsas inte till val av

undersökningspersoner, intervjuguider och analysverktyg. Vidare har studien under arbetets gång granskats av kollegor och handledare i form av seminarier, vilket enligt Bryman och Bell (2017) anses som ett bra verktyg för att förstärka trovärdigheten, även fast det anses tidskrävande.

3.4.4 Konfirmering

Bryman och Bell (2017) menar att konfirmering är enhetligt med objektivitet. Forskaren har alltså agerat i god tro, vilket innebär att forskarna inte manipulerat data utan har hanterat det som det presenterats från respondenternas perspektiv. Då studien har härletts utifrån den naturalistiska forskningsfilosofin är det svårt att vara fullständigt objektivt, vilket inte heller är målet med studien, eftersom den naturalistiska forksningsfilosofin ämnar att arbetet ska innehålla en subjektiv vinkel (Blaumer, 1969). Vidare beskriver Bryman och Bell (2017) konfirmering som att forskare inte medvetet låtit personliga åsikter påverka resultatet, samt att forskare har en insikt om att det inte

25 finns någon absolut sanning. Det fanns en situation där vi hade konfirmering i åtanke, vilket var vid utförandet av intervjuerna. Vi har försökt att tydligt lyfta fram respondenternas röster i empirin och tydliggöra dem. På detta vis har vi försökt att agera i god tro, utifrån att inte låta den teoretiska inriktningen eller personliga värderingar påverka studien. Men Bryman & Bell (2017) menar att bedömning av konfirmering bör göras med hänsyn till att kvalitativ forskning inte kan uppfylla objektivitet fullständigt.

26

4. Empiri och analys

Kapitel fyra av studien är uppdelad i två delar. Den första delen berör vilka spänningar som identifierades bland företagen. Den andra delen behandlar hur medlemmarna har hanterat dessa spänningar som har uppstått mellan styrsystemen. Det är i denna del respondenternas tankar och synpunkter presenteras fram. Här sker en analys med koppling till teorin.

4.1 Vilka spänningar finns det mellan gamla och det nya styrsystemet?

När vi analyserade vår data identifierade vi fyra centrala spänningar som dessa tre företag tvingas hantera mellan de två styrsystemen. Dessa spänningar ska beskrivas och synpunkter från

respondenterna kommer att framföras. Detta är den första delen av analysen som ska klargöra vilka spänningar som finns hos företagen. Med tanke på att vi vill öka förståelsen om hur medlemmar hanterar spänningar mellan två styrsystem, måste därför spänningarna identifieras först.

4.1.1 Ansvarstagande

Den första spänningen som identifierades gällde ansvarstagande. De olika styrsätten har genererat en spänning kring främst vem som bör ta ansvar i vilka situationer, men även hur ansvar bör delegeras ut från chef till anställd. Slutligen har det uppstått oklarheter om vem som bestämmer i vissa avseenden.

Fastighetsbolag

Ledningen för företag Fastighet beskriver att det existerar en problematik kring ansvarstagande och vem som egentligen bör hållas ansvarig för handlingar som sker på arbetsplatsen. Ledningen menar att eftersom ansvarstagande är en central del i både Lean och det traditionella styrsättet. Båda styrsystemen använder olika typer av verktyg för att delegera ut ansvaret och det är därför också naturligt att det uppstår spänningar. Genom att genomgå en transformation från en hierarkisk pyramid till en platt struktur gav det fördelar i form av nöjdare medarbetare och en höjning av delaktighet, men detta till kostnad av de fördelar som pyramiden medförde. Ledningen förklarar att efter implementeringen av Lean har det uppstått frågeställningar om vem som bör hållas ansvarig vid vissa scenarion. Exempelvis menar Ledningen att Leans tillplattade struktur och individuellt ansvarstagande inte svarar på frågor som gäller ansvar som dels inte bör läggas på anställd, dels om det gäller en avdelning eller en grupp av anställda. Ledningen fortsätter med att berätta att den typen av frågor är enklare att hantera om det finns en klassisk hierarki och ansvariga chefer.

27 Livsmedel

Ledningen i företag Livsmedel säger att skillnaden mellan ansvarstagande mellan det gamla och det nya sättet att styra har varit stor. Vidare menar Ledningen att det har varit en viss spänning, trots att det har blivit bättre. Till att börja med förklarar Ledningen att i det förra styrsättet valde de att ha en person som hanterar alla deras avvikelser.

“Förut ansvarade bara en person för en viss mängd saker, oftast var den här medarbetaren kunnigare än en vanlig anställd. Ett exempel är när vi ska se till att det är snyggt i våra hyllor.’’

Medarbetaren fick alltså fler arbetsuppgifter och ibland blev det för många, vilket ledde till att Ledningen fortfarande fick hoppa in och hjälpa till. På det viset slösas tid och det blev en stor tidstjuv i längden. När Lean började användas fick dock varje anställd ansvara för varsin avvikelse.

Med dagliga styrtavlor har de kunnat se när och hur en avvikelse ska lösas. Vidare menar

Ledningen att en avvikelse är en uppgift som inte kan åtgärdas snabbt, utan tar längre tid och därför måste ha tillräcklig uppmärksamhet från en anställd. Vidare har de en daglig styrtavla där alla avvikelser noteras och även vilka som ansvarar för avvikelserna noteras.

“Nu är det att vi arbetar med en daglig styrtavla framför oss. När avvikelse sker får en medarbetare ansvara för den avvikelsen. Så vi sprider ut det för att skapa en mer delaktighet mellan medarbetarna’’.

Det är här spänningen skapas. Trots att de infört ett bättre sätt att fördela ut ansvarstagandet har det lätt blivit att det är en medarbetarna som får ansvara för flera avvikelser. Det finns delade meningar kring spänningen mellan Ledningen och Anställd. Ledningen menar att det kan hända att det fortfarande sker att en eller två arbetare tar flera avvikelser, men det är något som varje avdelning på företaget har haft koll på. De menar att de har haft tydliga dialoger med medarbetarna och

fördelat ut ansvaret på rätt sätt, sedan har de verkligen sett till att avvikelser görs i tid. Medarbetarna säger att det har blivit bättre, till en viss del, men att det händer att de fallerar tillbaka i det gamla sättet att arbeta. De menar också att de ofta inte vet hur de ska hantera ansvaret de får. Det har lett till att de ibland inte fullföljer det ansvarsområde de ansvarar över. Därifrån skapas det en

osäkerhet, som leder till att den avvikelsen inte fullbordas.

Lantbrukshandel

28 Ledningen på lantbrukshandeln menar att det största ansvarsområdet för denne som chef är att få de anställda att arbeta mot gemensamma mål. Detta görs genom att de anställda tydligt ska få direktiv och sedan förväntas de att göra sitt yttersta för att målen ska uppnås. Vidare beskriver Ledningen att det finns tydliga ansvarsfördelningar i butiken och varje anställd har ett eget ansvarsområde som de förväntas ta hand om. Förutom sitt privata ansvarsområde så förväntas även den anställda kunna ta hand om kunder.

Enligt Ledningen följer inte alltid de anställda de direktiv som sätts ut och det finns även en känsla av att ansvarsområdena inte bara kan misskötas, men det kan även användas som en anledning till att inte hjälpa kunder eller en kollega, eftersom det inte är deras område. De Anställda anser

däremot att det ibland kan anses vara orimligt att de förväntas att ansvara för en stor del av butiken.

Det samtidigt som de ska behöva göra mer vardagliga uppgifter och även hjälpa kunder. De Anställda menar vidare att eftersom det är deras avdelning, är det därför också de som bestämmer hur avdelningen ska se ut, men att det finns hänvisningar från koncernen som måste respekteras och följas om det är möjligt.

Ledningen berättar precis som de Anställda att varje butik har fått i uppdrag av koncernen att designa butiken efter koncernens önskemål och vision, men att det sällan går att fullfölja fullt ut.

Ofta är designen utformad för att passa moderna butiker i nya byggnader, vilket inte fungerar i en gammal byggnad, det fungerar inte heller i en byggnad som är alldeles för stor eller alldeles för liten. Om så är fallet menar Ledningen att det är denne som bestämmer.

“Jag har en vision på hur saker ska styras och de anställda en annan. Sen har koncernen en helhetsbild som de vill ska följas, vilket inte alltid går. Då bestämmer jag”.

Här har det alltså uppstått en spänning gällande vem som egentligen ansvarar för vad i butiken.

Ledningen ansvarar för butiken i överlag och bestämmer över de anställda, men de anställda ansvarar för varsin del av butiken. Medlemmarna kan ha olika åsikter om hur saker borde skötas och ska se ut och både ledning och anställd anser att de har mandat för att bestämma. Ledningen berättar att en anledning till den spänning som uppstått är att butiken har antagit en plattare

affärsmodell än tidigare i samband med att Lean applicerats. Även fast det fortfarande finns nivåer i hierarkin, men det faktum att de anställda är närmare chefen än tidigare kan leda till denna typ av missförstånd. Vidare menar denne att när det är liten personalomsättning blir det ofta att ledning

29 och anställd kommer varandra närmare och att det ibland glöms bort att en faktiskt bestämmer över den andra.

4.1.2 Organisationsstruktur

Den andra spänningen som identifierades gällde organisationsstruktur och form på företaget. En stor del av spänningen handlar om hur maktförhållanden inom företaget sakta förändrats i takt med att den klassiska hierarkiska pyramiden plattats till. Omstruktureringen har även påverkat

kommunikationskanalerna.

Fastighetsbolag

En förändring av organisationsstrukturen var bland de första sakerna som förändrades när det bestämdes att vi skulle byta styrkoncept berättar Ledningen, åtminstone teoretiskt sett. Den pyramidformade modellen kändes inte bara omodern utan även avlägsen för det sätt vi vill arbeta på, fortsätter Ledningen. Behovet av en hierarkisk modell är inte längre lika stort, utan det var viktigare att platta till modellen för att sedan kunna decentralisera. Genom att decentralisera och platta till modellen började även information färdas snabbare i organisationen.

“Eftersom Leans affärsmodell ska vara platt, ingen pyramid, din dörr är alltid öppen så de kan alltid komma till dig om de vill, så var det inte för 30 år sen, då bokade man möten med chefen i förväg”

Ledningen fortsätter att beskriva hur tillplattningen skapade en snöbollseffekt, där en plattare modell ingav en mer familjär känsla i företaget, hur det blev lättare att kommunicera samt hur mycket smidigare det blev att kombinera många olika småprocesser till en stor process. Problemet var dock att det också medförde spänningar.

När modellen komprimeras förflyttades även positionen som chef. De anställda har mycket ansvar i sina arbetsdagar och de förväntas vara mogna att ta ansvaret, men när det gäller beslutsfattning i slutändan, är det jag som bestämmer, förklarar Ledningen. De anställda förväntas också kunna avgöra när de själva har mandat att bestämma och när det är chefen som behöver bestämma, exempelvis vid känsliga uppdrag eller vid större inköp. Dock, menar Ledningen att de anställda ibland förbiser det steget, vilket inte hade hänt i en hierarkisk organisationsstruktur. Eftersom de mer eller mindre blir jämlika i företaget så anser de att de lika gärna får bestämma. Vilket ibland

30 kan vara acceptabelt, men att det ofta kan bli fel. Det tillplattade modellen har således också skapat en spänning i ansvarstagande och kommunikation.

Livsmedel

Ledningen menar att i deras förra sätt att styra byggde organisationsstrukturen på en VD högst upp och under denne var det Butikschefen som hade ansvar för fem avdelningar. Dessa fem avdelningar hade varsin försäljningschef och i de avdelningar som fanns jobbades det väldigt individuellt.

Ledningen menar att i deras förra sätt att styra byggde organisationsstrukturen på en VD högst upp och under denne var det Butikschefen som hade ansvar för fem avdelningar. Dessa fem avdelningar hade varsin försäljningschef och i de avdelningar som fanns jobbades det väldigt individuellt.