Hur hanterar medlemmar i företag spänningar? - En kvalitativ studie om hur medlemmar hanterar spänningar mellan ett traditionellt styrsystem och ett modernare styrsystem

AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI

Avdelningen för ekonomi

Hur hanterar medlemmar i företag spänningar?

En kvalitativ studie om hur medlemmar hanterar spänningar mellan ett traditionellt styrsystem och ett modernare styrsystem

Dev Chand och Dennis Wigren

2021

Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi

Ekonomprogrammet Examensarbete företagsekonomi C

Handledare: Niklas Bomark

Examinator: Lars-Johan Åge

Förord

Vi vill först tacka de respondenter som ställt upp på intervjuer trots att de befunnit sig i en stressig period i och med den rådande pandemin. Vi vill även tacka vår handledare Niklas Bomark och examinator Lars-Johan Åge som väglett och guidat oss genom arbetets gång.

Slutligen vill vi tacka vänner och familj för det stöd de bidragit med under studiens gång.

Tack!

Gävle, januari 2021

___________________ ___________________

Dev Chand Dennis Wigren

Sammanfattning

Titel: Hur hanterar medlemmar i företag spänningar? - En kvalitativ studie om hur medlemmar hanterar spänningar mellan ett traditionellt styrsystem och ett modernare styrsystem.

Nivå: Kandidatuppsats i ämnet företagsekonomi

Författare: Dev Chand och Dennis Wigren

Handledare: Niklas Bomark

Examinator: Lars-Johan Åge

Datum: 2021 - Januari

Syfte: Syftet med denna studien är att öka förståelsen kring hur medlemmar hanterar spänningar mellan ett traditionellt styrsystem och ett modernt styrsystem.

Metod: För att besvara studiens syfte har vi använt oss av den naturalistiska forskningsfilosofin och en induktiv forskningsansats. Empiriinsamlingen har bestått av intervjuer av en kvalitativ karaktär.

Analys av den empiriska data gjordes med hjälp av en tematisk analys.

Bidrag: Studien tillför ett teoretiskt bidrag där spänningarna bevisligen existerar mellan styrsystem.

De centrala spänningar vi har fått fram är Ansvarstagande, Organisationsstruktur, Kommunikation och Arbetssätt, när Lean används som styrkoncept. Med hjälp av att kunna se verksamhetsstyrning som ett paket kan spänningarna dels förstås bättre, dels förklara varför de kan uppstå. Till sist, kan Loose coupling med framgång användas för att analysera hur medlemmarna hanterar spänningar som uppstår mellan dessa styrsystem. Vi kan se att företagen som undersöks i studien använder olika metoder för att hantera spänningarna.

Förslag till vidare forskning:

● Vidareutveckla de teorier vi presenterat i studien gällande identifiering av spänningar.

Genom att vidare undersöka hur spänningar fungerar och var de kan uppstå kan forskare

bidra till en stabilare verksamhetsstyrning för företag.

● Mer fördjupning inom hantering av spänningar. Genom att utveckla de metoder som redan finns kan det underlätta för företag med spänningar och genom att formulera nya metoder och identifiera nya verktyg kan forskningen föras framåt ytterligare.

● Att undersöka om spänningar går att mäta, för att sedan bygga ett verktyg för företagen att kunna identifiera och hantera spänningarna.

Nyckelord: Traditionell verksamhetsstyrning, Lean, Styrsystem, Spänningar, Interdependencies,

MCS, Loose coupling

Abstract

Title: How do members in a comapany handle tensions? - A qualitative study of how members handle tensions between a traditional control system and a modern control system.

Level: Bachelor thesis in business administration

Author: Dev Chand and Dennis Wigren

Supervisors: Niklas Bomark

Examinator: Lars-Johan Åge

Date: 2021 - January

Aim: The aim is to increase the understanding of how members in a company handle tensions between a modern traditional control system and a modern control system.

Method: This study was conducted with a qualitative design using a multiple case study and an inductive process. Furthermore, has the study been shaped after the scientific method. Empirical data has been gathered from interviews and the analysing of the empirical data has been done using thematic analysis.

Contributions of the thesis: The theoretical contribution of this study is proof that tensions exists between two different control systems. The most central tensions that we have discovered are Responsibility, Organizational structure, Communication and Working methods, when Lean is used

as a control concept. With the help of being able to see business management as a package, the tensions can be better understood and also explain why they can arise. Finally, Loose coupling can be successfully used to analyse how members handle tensions that arise between these control systems. We can see that the companies that are analysed in this study use different methods to handle the tensions.

Suggestions for future research:

● To further develop the theories we presented in the study regarding the identification of tensions. This can be made by further investigating how tensions work and where they can arise. Researchers can contribute to more stable business management for companies.

● More in-depth study of handling the tensions. By developing the methods that already exist, this can make it easier for companies to handle their tensions between the control systems.

But also formulating new methods and identifying new tools that could take the research further.

● To examine if tensions could be measured in order to build a tool that could identify and handle the tensions.

Key words: Traditional management control, Lean, Control systems, Tensions, Interdependencies,

MCS, Loose coupling

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 2

1.3 Syfte ... 4

2. Teori ... 5

2.1 MCS ... 5

2.2 Traditionell verksamhetsstyrning ... 6

2.3 Vad är Lean?... 7

2.3.1 Styrverktyg inom Lean ... 9

2.3.2 Lean som styrkoncept ... 10

2.3.3 Olika spänningar genom Lean ... 11

2.4 Loose coupling ... 13

2.5 Analysmodell ... 15

3. Metod ... 17

3.1 Forskningsdesign ... 17

3.1.1 Forskningsansats ... 17

3.1.2 Forskningsstrategi ... 17

3.1.3 Val av företag ... 18

3.1.4 Företag Fastighet ... 19

3.1.5 Företag Livsmedel ... 19

3.1.6 Företag Lantbruk ... 19

3.2 Datainsamling ... 19

3.2.1 Intervjuguide ... 19

3.2.2 Genomförande av intervjuer ... 20

3.2.3 Presentation av respondenter ... 21

3.3 Analys på data ... 22

3.3.1 Analysmetod ... 22

3.3.2 Källkritik ... 23

3.3.3 Metodkritik... 23

3.4 Kvalitetskriterier... 23

3.4.1 Tillförlitlighet ... 24

3.4.2 Överförbarhet ... 24

3.4.3 Pålitlighet ... 24

3.4.4 Konfirmering ... 24

4. Empiri och analys ... 26

4.1 Vilka spänningar finns det mellan gamla och det nya styrsystemet? ... 26

4.1.1 Ansvarstagande ... 26

4.1.2 Organisationsstruktur ... 29

4.1.3 Kommunikation ... 31

4.1.4 Arbetssätt ... 34

4.1.5 Sammanfattning ... 37

4.2 Hur hanterar medlemmarna spänningar? ... 37

4.2.1 Hanteringen av Ansvarstagande ... 37

4.2.2 Hanteringen av Kommunikation och Organisationsstruktur... 40

4.2.3 Hanteringen av Arbetssätt ... 43

4.3 Sammanfattning empiri ... 45

5. Diskussion och slutsats ... 46

5.1 Återkoppling till syfte ... 46

5.2 Teoretisk bidrag ... 47

5.3 Praktiskt bidrag ... 48

5.4 Förslag till vidare forskning... 49

Referenslista ... 50

Bilagor ... 53

Appendix ... 53

Figurförteckning

Figur 1: Analysmodell ... 16

Figur 2: Lista över respondenter som har medverkat i studien. ... 18

Figur 3: Resultat av de lokaliserade spänningarna ... 46

1

1. Inledning

I det första kapitlet av uppsatsen diskuteras en bakgrund och en problemdiskussion. Utifrån problemdiskussionen formuleras sedan ett syfte och en frågeställning.

1.1 Bakgrund

Verksamhetsstyrning har existerat under en längre tid och har med tiden tagit olika former. Länge har det traditionella styrsättet präglats inom organisationer, men likt mycket annat finns det både för- och nackdelar med att styra en organisation på ett traditionellt sätt. Ett svar på de negativa effekterna som det traditionella styrsystemet genererar är mer moderna varianter av styrsystem.

Lindvall (2001) menar att de moderna styrsätten är baserade på de svagheter det traditionella styrsystemet skapar. Fler företag har alltmer börjat använda sig av mer moderna sätt av

verksamhetsstyrning, men glöms det gamla styrsystemet bort eller finns det delar som används parallellt med det nya sättet att styra på?

Det traditionella styrsättet är präglat av formella strukturerar och en tydligt hierarkisk modell.

Vidare läggs mycket fokus på ekonomiska frågor och det mesta granskas kritiskt ur ett finansiellt perspektiv. Bolman och Deal (2013) beskriver den traditionella styrningen som toppstyrd och att initiativtagande sker uppifrån och ned. Wolvén (2000) förklarar att den traditionella styrningen ska se anställda som en förlängd arm som ska styras av huvudet, vilket ska innebära ledningen. Vidare berättar Wolvén (2000) att arbetsprocesser ska brytas ner till minsta möjliga moment, för att enkelt kunna ersätta de bitar som inte är lönsamma, vare sig det är maskin, inventarier eller anställd. Det traditionella styrsättet utgår således från ett ekonomiskt perspektiv, med tydliga arbetsroller och hierarkiska nivåer, med så lite risktagande som möjligt för att undvika ekonomiska bakslag.

Ett annat sätt att verksamhetsstyra sin organisation är genom att använda sig av Lean, vilket är en modernare form av styrsätt. Allt fler organisationer använder denna typ av styrsystem, exempelvis Scania, som genom användandet av Lean strukturerat upp och minimerat eventuella

störningsmoment. På så sätt har de därför lyckats utföra sina arbeten på en tredjedel av den tid det gamla sättet de arbetat på tog. Lean har alltså, som för många andra, varit en framgång för

organisationen (Nyteknik, 2013).

Men detta väcker även en del frågetecken. När ett styrkoncept som Lean tillämpas, byts hela

styrsystemet ut? Finns det en tendens att det skapar problematik mellan det nya och det gamla

2 styrsättet? Tillema och Van der Steen (2015) betonar hur effektivt Lean kan vara som styrkoncept, när det är fullt utvecklat. Men det kan även uppstå problematik mellan det traditionella styrsättet och Lean som styrsystem, när det ena ersätts av det andra, eller när de används parallellt. Dessa problem förklaras som spänningar och verkar på samma plan, på olika sätt, inom

verksamhetsstyrningen. Hur dessa spänningar hanteras kan vara skillnaden mellan att lyckas och att misslyckas med Lean som styrkoncept. Har organisationerna koll på dessa spänningar och

framförallt, hur hanterar de spänningarna?

1.2 Problemdiskussion

Tidigare forskning har handlat mycket om att identifiera spänningar mellan styrsätt. Exempelvis har Tillema och Van der Steen (2015) fokuserat på att beskriva inte bara för- och nackdelar med Lean som styrsätt utan även ställt det i relation till det traditionella styrsättet och har på så sätt identifierat spänningar. Vidare beskriver Tillema och Van der Steen (2015) Lean som ett framgångsrikt och modernt styrkoncept, som vid rätt tillämpning och användande kan vara effektivt för en

organisation. Forskarna fortsätter med att jämföra Lean som styrkoncept med en intern konflikt, eftersom det inte alltid samarbetar med det traditionella styrkonceptet, vilket kan leda till att spänningar uppstår. Dessa spänningar måste därför hanteras för att Lean ska kunna fungera på en tillfredsställande nivå. Vidare beskriver Tillema och Van der Steen (2015) att det ofta förekommer spänningar mellan Lean och den del av traditionell styrning som är management accounting.

Management accounting är ett av huvudkoncepten inom traditionell verksamhetsstyrning då detta innefattar planering, budgetering, men också en betoning av den finansiella kontrollen i en

organisation. Det handlar om att tillhandahålla finansiell information i en mer aggregerad form, där innovationer och kreativitet inte bara exkluderas, utan ofta avråds. Anledningen är att det kan avvika från budgeteringen och planeringen, men även för att det inte direkt ger en positiv effekt till den finansiella aspekten. Det blir således en motsats till vad Lean förespråkar och kan därför också leda till komplikationer och spänningar för organisationer.

Fullerton, Kennedy och Widener (2013) fokuserar på spänningar och dess koppling till det så kallade Management Control System (MCS). De menar att MCS används som ett paket i en

verksamhet som använder sig av Lean. Det finns fem huvudkomponenter som behövs ta hänsyn till

och som måste ha en balanserad nivå gentemot varandra. I studien finner Fullerton, Kennedy och

Widener (2013) att MCS antingen är direkt eller indirekt kopplade till varandra och att det är därför

av betydelse att alla delar fungerar på ett tillfredsställande sätt. Här kan det alltså uppstå spänningar

ifall ett nytt styrkoncept används parallellt, antingen mellan det nya styrsättet och MCS eller mellan

3 de olika delarna inom MCS. Hur väl ett företag hanterar dessa spänningar beror på hur länge

företaget har använt Lean som styrkoncept, men också dess koppling till MCS och de fem delarna.

När ett nytt styrkoncept införs i en organisation kan det ha effekt på verksamhetsstyrningen, menar Sanderlin (2008). Forskaren undersöker vilken effekt ett styrkoncept har på faktorer som

organisationskultur, personal och effekt på resultat. Det kan tolkas som att det finns spänningar som kan uppstå vid införande av ett nytt styrsystem. Forskaren påpekar att det finns ett forskningsgap kring vilka spänningar som finns när en organisation ser verksamhetsstyrning som ett paket.

Åhlström och Karlsson (1996) styrker Sanderlins (2008) påstående om att ett nytt koncept påverkar faktorer i ekonomistyrningen och i verksamheten men menar även att desto mer av det nya

styrkonceptet som appliceras, desto starkare kommer spänningarna vara mellan de olika koncepten.

Åhlström och Karlsson (1996) jämför Lean och traditionell verksamhetsstyrning och beskriver de spänningar som kan uppstå mellan dem. Lean har delats in i olika kategorier, för att enklare kunna kategorisera de förändringar som sker i organisationen när konceptet används. Malmi och Brown (2008) beskriver precis som Åhlström och Carlsson (1996) verksamhetsstyrning som ett paket, bestående av olika komponenter, där varje komponent rör olika delar av verksamhetsstyrningen.

Malmi och Brown (2008) beskriver vidare att dessa tydligt är sammankopplade som delar av ett paket, där varje påverkan på enskild komponent kan påverka de andra komponenter.

Ifall någon av komponenterna skulle påverkas genom en spänning som en konsekvens av ett annat styrkoncept som används parallellt, måste organisationen hantera spänningen menar Malmi och Brown (2008). Tillema och Van der Steen (2015) styrker det påståendet och menar att det inte går att helt förebygga spänningar. Det går heller inte att eliminera dem, men de måste hanteras för att verksamheten ska fungera på tillfredsställande sätt (Tillema och Van der Steen, 2015).

Utifrån den problemdiskussion som är presenterad upplever vi att spänningarna behöver

identifieras. Frågan som kan ställas är vilka spänningar som finns mellan ett traditionellt styrsystem och ett nytt, men även hur företag hanterar dessa spänningar, det vill säga, vilka metoder används?

Vi vill således öka förståelsen om hur medlemmar hanterar potentiella spänningar mellan två olika

styrsystem och för att se hur hanteringen går till måste vi först få en förståelse om vilka spänningar

som finns.

4 Studien vill alltså utveckla den kumulativa grunden genom att identifiera spänningar och finna de verktyg medlemmar i ett företag använder för att hantera spänningar, som en utveckling på tidigare forskning som mer handlar om företag generellt, snarare än medlemmar på individnivå.

1.3 Syfte

Syftet är med denna studie är att öka förståelsen kring hur medlemmar i företag hanterar spänningar mellan ett traditionellt styrsystem och ett modernt styrsystem.

1.4 Forskningsfrågor

● Vilka är de mest centrala spänningarna mellan styrsystemen?

● Hur hanterar medlemmar i ett företag de spänningar som uppstår till följd av att Lean används som styrsystem?

5

2. Teori

Den teoretiska referensramen ämnar tydligt beskriva hur sekundärdata ser ut i det område som studien äger rum. Vidare ska den teoretiska referensramen ge läsaren en förståelse av att system är teoretiskt komplexa och ofta är sammankopplade med varandra. När dessa sammankopplade länkar påverkas av varandra så kommer det innebära spänningar som också kommer beskrivas.

2.1 MCS

För att kunna förstå spänningar mellan styrsystem, måste det först tas reda på hur styrsystem kan fungera. Malmi och Brown (2008) beskriver verksamhetsstyrning som en kombination av fem olika delar: planning, cybernetic, reward and compensation, administrative och cultural controls. Dessa fem kombinerade delar kallas för Management Control Systems eller MCS, och för att en

organisation ska fungera effektivt krävs det en harmoni mellan dessa. Vidare menar Malmi och Brown (2008) att MCS är ett paket som måste hanteras i sin helhet och inte komponent för komponent. Otley (1980) styrker Malmi och Browns (2008) påstående om att det måste finnas en harmoni mellan dessa för att företaget ska vara stabilt. Det kan även uppstå frågor gällande resultat i praktiken om det inte finns en balans mellan de fem komponenterna, då det förmodligen inte

kommer stämma överens med den forskning som finns gällande MCS (Otley, 1980).

Grabner och Moers (2013) stödjer Orton och Weick (1990) och Thompson (2013) om teorin att interdependencies existerar i alla organisationer, det vill säga komponenter som blir påverkade av varandra. Forskarna förklarar att interdependencies kan anta olika former och kan således skapa olika kombinationer och på så sätt påverka olika komponenter beroende på situation. Ett vanligt exempel (Grabner och Moers, 2013) på fenomenet är organisationsstruktur och

kommunikationskanaler, där en hierarkisk modell ger en lodrät kommunikationskanal från topp till botten, och en platt modell ger en lodrät kommunikationskanal. Vidare betonar Grabner och Moers (2013) vikten i Malmi och Browns (2008) påstående om att det måste finnas en balans mellan komponenterna i MCS, då en organisation ska sträva efter att vara internt konsekvent. Grabner och Moers (2013) fortsätter förklara att det måste finnas en förståelse hos forskare att komponenterna påverkar varandra både positivt och negativt, och att de av den anledningen inte kan ignorera avvikelser oavsett om det är en avvikelse av positiv bemärkelse eller inte.

Fortsättningsvis påstår Otley (1980) att allt som är av relevans inom Management control kommer

att påverkas av det som är nära relaterat eller av det som kan agera i kompletterande syfte till

komponenten. Grabner och Moers (2013) bygger vidare på Otleys (1980) påstående och menar att

6 om en organisation inte är villig att inkludera interdependencies och dess relevans inom

Management control systems så kommer organisationen dels gå miste om de fördelar som det medför, dels kommer de bli straffade för att de inte undviker onödig problematik i och med den spänning fenomenet medför.

För att undvika att viktig information försummas och förhindra att negativa avvikelser blir en

normalisering, är det därför viktigt att interdependencies beräknas och tas hänsyn till menar Grabner och Moers (2013). Det är även viktigt att organisationen ser verksamhetsstyrning som en helhet, att alla komponenter tillsammans bildar en större enhet där varje komponent är beroende av och blir påverkade av de andra fortsätter Grabner och Moers (2013). Vidare innebär det att organisationen måste se dessa komponenter som ett system där det både finns öppenhet och stängdhet (Orton och Weick, 1990), men även att det måste finnas en balans inom verksamhetsstyrningen och för att det ska vara möjligt påstår Malmi och Brown (2008) att organisationen måste se Management control som det paket det är.

Det finns dock teorier om att MCS är för finansiellt fokuserat och därför kan leda till att annan typ av målsättning och egentliga nödvändigheter för företaget kan prioriteras bort, eftersom det inte mäts på samma sätt. Peterson, Johansson, Broman, Blücher, Alsterman (2009) menar att detta kan vara en följd av att mellanchefer och filialchefer får finansiella mål och krav från ledningen, som inte alltid har korrekt insyn i verksamheten, utan som blint följer resultat och rapporter. Det kan också vara en följd av privata mål hos mellanchefen, där exempelvis bonusutbetalningar lockar mer än företagets bästa.

2.2 Traditionell verksamhetsstyrning

Ett styrsystem som har använts sedan många år tillbaka är den traditionella verksamhetsstyrningen.

Detta sätt att styra en organisation klassas därför som ett äldre styrsystem. Vidare kan det liknas med en klassisk hierarki, en tydlig lodrät linje som går genom företaget, från ledning till anställd.

Denna lodräta linje är tänkt som en typ av kommunikationskanal från toppen till botten i företaget, och ska således sprida information om exempelvis planering, samordning och kommunikation.

Företaget ska kontrolleras av VD eller ledning som genom ekonomiska kontroller och

budgetuppföljningar ska ta kvalificerade ståndpunkter om vad företaget ska fokusera på härnäst.

(Byberg och Hedelin, 2006)

7 Vidare beskriver Birnberg (1998) den traditionella verksamhetsstyrningen som pålitlig och robust, men mottaglig för externa faktorer. Individen ska klassas som en kugge i ett större maskineri och ska således klara av att lösa eventuella interna problem. Det traditionella styrsättet riktar fokus mot företaget och dess kapacitet, dels i produktion, dels i finansiellt räknebara mått men tar som nämnt tidigare inte hänsyn till externa faktorer, som exempelvis en pandemi, vilket i sin tur kan leda till att de interna faktorerna inte längre fungerar på samma sätt (Birnberg 1998).

Traditionell verksamhetsstyrning har minskat i användning de senaste åren, eftersom det har riktats mycket kritik mot styrsättet. Det har exempelvis riktats kritik mot den tydligt klassiska

pyramidformade hierarkin, samt hur information ofta hämtats från redovisningssystem vilket ger styrsättet ett rykte om att vara tillbakablickande (Johnson och Kaplan, 1987). Detta har i sin tur lett till att företag valt att antingen vidareutvecklat delar ur traditionell verksamhetsstyrning, eller använt modernare styrkoncept i verksamheten.

2.3 Vad är Lean?

Flertalet styrkoncept har formulerats och utvecklats de senaste åren och för att få en gedigen nyansering mellan sätt att styra och de spänningar det kan medföra har studien fokuserat på att jämföra ett nytt och ett gammalt styrsystem. Ett nyare styrsystem som används av flera olika organisationer är Lean. Ursprungligen kommer Lean från en stad i Japan som heter Toyota.

Kortfattat växte konceptet fram efter att Japan fått brist på material, samt mänskliga och

ekonomiska resurser vilket ledde till att Japanerna under kriget fick använda sig av det som fanns tillgängligt (Monden, 2011). Taiichi Ohno var en av grundarna till styrkonceptet och han märkte att konceptet skulle kunna vara ett framgångsrikt sätt att bedriva en organisation. Womack Jones och Roos (1990) menar att det primära syftet med Lean är att minimera slöseri genom att omjustera säkerhetsnivåer. Det leder i sin tur leder till att problemen kan synliggöras och Lean blir således ett verktyg för att kunna effektivisera en organisation. Detta har lett till att flera företag använder sig av Lean för att kunna bedriva sin verksamhet framgångsrikt. (Womack Jones & Roos, 1990)

Vidare menar Åhlström och Karlsson (1996) att konceptet trädde i kraft eftersom de traditionella produktionsstrategierna hade alltför många brister. Lean blev därför ett startskott för att kunna styra en organisation som fokuserade på att eliminera aktiviteter som inte var värdeskapande, vilket kan innefatta allt från en dålig lagerhållning till onödiga transporter. Forskarna menar att genom att arbeta smart snarare än hårt effektiviseras arbetssättet för alla medlemmar i organisationen.

Medarbetare får en tydlig struktur i deras arbetsuppgifter vilket leder till att kommunikationen

8 mellan medarbetare och ledare blir tydligare. De mål som en organisation sätter upp kan därför lättare uppnås genom att använda denna typ av koncept. Womack och Jones (2003) menar att Lean lägger en grund för att kunna genomföra aktiviteter i syfte att skapa värde, dessutom ska det utgå utifrån efterfrågan och skapa ett mer utvecklande arbete. Dock menar forskare att Lean som

begrepp bygger på att det alltid ska användas färre resurser, vilket gör att det inte är applicerbart på alla marknader (Womack och Jones, 2003).

Inom Lean-konceptet finns hel del beskrivning om vad det är som påverkar applicerbarheten och dess underliggande faktorer. Staats, Brunner och Upton (2011) menar att det finns två beståndsdelar som alltid funnits inom Lean, den första är det så kallade TPS (Toyota Production System).

Grundidén i TPS är att producera varor i rätt kvantitet samtidigt som det ska inte ta alltför lång tid.

På detta sätt blir inte varulager överflödiga och det kommer inte finnas mellanlager där halvfärdiga produkter kommer att förvaras. TPS har tre centrala mål som en organisation ska sträva mot för att vara framgångsrika, dessa är kvalitetskontroll, kvalitetssäkring och respekt för det mänskliga. Detta uppnås genom att utöva JIT (Just in Time) vilket innebär automatisering, flexibel arbetskraft och genom att utnyttja förslag från medarbetare (Shah & Ward 2007). Men Staats, Brunner och Upton (2011) menar att TPS grund ligger enbart i JIT och automatisering. Målet är alltså inte att minska medarbetarna arbetsuppgifter, utan att kunna få dem att förstå vad som är värdeskapande i deras arbetssätt.

Den andra beståndsdelen presenterar Womack och Jones (1996) som inspirerats av boken Lean Thinking. Womack och Jones (1996) lägger fokus på hur Lean ska användas i företag och här benämner de Lean som Lean Management. Vidare menar Womack och Jones (1996) att Lean inom en organisation är uppdelad i fem segment, vilka är värde, värdekedja, flöde, drag och perfektion.

Värde bygger på hur användning av den produkten eller tjänst organisationen levererar till kunden

är. För att kunna utveckla och förbättra produkten eller tjänsten skapas det en värdekedja och fokus

ligger på att varje del i värdekedjan ska generera värde. Vidare menar Womack och Jones (1996) att

det tredje segmentet, flöde, innebär att processen genom värdekedjan ska ske smidigt. Drag innebär

att kunden har en inverkan på det värde som skapas, med andra ord ska kundens perspektiv vägas

in. Den sista delen, perfektion, handlar om alltid sträva mot att matcha kundernas behov och kunna

uppfylla det. Utifrån det som är presenterat är Lean väldigt brett och vår studie är fokuserad på att

kunna förstå spänningar mellan två olika styrsystem och hanteringen av spänningarna. Därför är det

viktigt att förstå vilka styrverktyg som används.

9 2.3.1 Styrverktyg inom Lean

5S

Liker (2004) förklarar att när ett företag ska implementera Lean är det bra att använda den modell som kallas för 5S. Modellen består av fem komponenter; Sortera, Systematisera, Städa,

Standardisera, Skapa vana. Utvecklingen ska bidra till en mer stabil arbetsmiljö och reducering av kostnader, syftet med denna modell är att ha ett ramverk som går att arbeta utifrån och skapa ett mer Lean-tänk i företaget. Nedan förklaras dessa fem komponenter djupare.

Sortera

Sortera är den första komponenten för att arbeta med Lean. Komponenten går ut på att sortera ut det som inte behövs för att klara av olika arbetsuppgifter och således eliminera det som inte heller är av värde. Det kan vara allt från att göra av sig med olika pärmar med dokument, till att sälja av

inventarier som inte fyller någon särskild funktion. Det kan även formuleras som ett sätt att kunna se vad som klassas som slöseri av arbetsytan som medarbetarna arbetar på (Petersson, Johansson, Broman, Blücher och Alsterman, 2009)

Systematisera

Att systematisera är den andra komponenten och det handlar om att organisera upp det material som ska användas för att kunna utföra arbetsuppgifter. Oftast brukar man prata om systemskapande, det vill säga, att det skapas en ordning på var saker och ting på arbetsplatsen ska vara och ska ske. På det viset skapas det ett system för de verktyg som skall användas. (Petersson, Johansson, Broman, Blücher och Alsterman, 2009)

Städa

Fokusområdet i den tredje komponenten handlar om att det alltid ska vara rent och sorterat. Rätt saker ska vara på rätt plats för att skapa så mycket effektivitet som möjligt i arbetet. Tanken är också att det ska underlätta för en ny medarbetare att snabbt kunna sätta in sig i arbetet. (Petersson, Johansson, Broman, Blücher och Alsterman, 2009)

Standardisera

När de tre första stegen är uppfyllda kan det läggas fram en plan på hur det ska standardiseras i

företaget. Det utses en ansvarig för varje område och dennes uppgift är att se till att de andra

10 medlemmarna följer det som bestämts internt. Sker det förändringar är det därför också viktig att den ansvarige meddelar justeringen till resten av medarbetarna. (Petersson, Johansson, Broman, Blücher och Alsterman, 2009)

Skapa vana

Den femte och sista komponenten är tidskrävande och många organisationer tenderar att misslyckas på just det sista steget. Det kan ta tid för medarbetare att förstå det nya sättet att arbeta på och det är därför viktigt att se till att hela 5S-modellen fungerar för att eliminera slöseri och skapa effektivitet.

(Petersson, Johansson, Broman, Blücher och Alsterman, 2009) Just-in-time (JIT)

Just in time, även kallad JIT är ett verktyg inom Lean där huvudmålet är att eliminera all form av slöseri. Det handlar om att material används på rätt plats, vid rätt tidpunkt. Genom att arbeta enligt JIT skapas det en förutsättning att hålla en låg nivå av slöseri och det kan göras på olika sätt.

Exempelvis menar Shah och Ward (2007) att ett företag kan skapa en tydlighet mellan leverantörer och företaget, där leverantören ska arbeta aktivt med hur företaget har gjort sina beställningar tidigare. Istället för att skapa en tillverkningsplan jobbas det utifrån tidigare beställningar, på det viset matchas utbud med efterfrågan och det skapas JIT beskriver Fullerton och McWatters (2002).

Precis som 5S-modellen kan även JIT brytas ner till beståndsdelar. De består då av tre delar vilket benämns som kontinuerligt flöde, takt och dragande system. Kontinuerligt flöde handlar om att tillverkningsprocessen i en organisation inte ska stå stilla. Det ska hela tiden finnas ett jämnt och stabilt flöde i vad som än ska göras. Det leder oss in på den andra delen som benämns som takt.

Takt fokuserar på den tänkta tiden att utföra en arbetsuppgift kontra den tid det egentligen tar.

Genom att jämföra dessa komponenter går det tydligt att se ifall det uppfyller kraven för JIT och gör det inte det så går det att skära ner på det som tar tid. Slutligen måste det finnas ett dragande system. Det består av ett system där varje del kommunicerar med föregående för att skapa signaler till varje del att fortsätta producera och matcha det behov som finns. (Petersson, Johansson,

Broman, Blücher och Alsterman, 2009) 2.3.2 Lean som styrkoncept

Att använda Lean som ett styrkoncept kan se olika ut i olika organisationer. Netland, Scholoetzer och Ferdows (2015) menar att det finns tre anledningar till att Lean används som ett styrkoncept.

Det första är att det skapar mer kontroll i företaget. Chefer, ledare och medarbetare får tydliga

11 arbetsuppgifter som är kategoriserat för varje arbetslag, på detta vis får organisationen en bred överblick om hur arbetsuppgifter är fördelade. Detta tyder på en form av effektivisering vilket går hand i hand med Lean-konceptet. Det andra är gedigen utbildning. Varje arbetslag får specialiserad utbildning om Lean-tekniker för att kunna använda det som ett styrkoncept fullt ut. Utbildningen gör att varje arbetslag har en bred kunskapskälla inom Lean, vilket leder till att nyanställda snabbt kan sätta in sig i styrkonceptet. Dessutom kan varje arbetslag hjälpa varandra mer, som i sin tur leder till att kommunikationen mellan lagen blir bättre. De mål och uppgifter som är uppsatta blir således lätthanterliga och skapar en effektivisering. På det viset hjälps hela organisationen åt att genomföra de betydande förändringar som behövs för att använda Lean som ett styrkoncept

(Netland, Scholoetzer & Ferdows, 2015). Den tredje och sista anledningen bygger på motivation för arbetarna. Det spelar alltså ingen roll vilket arbetslag man tillhör eftersom Lean är kopplad till bättre prestation och bättre karriärmöjligheter. Organisationen kommer att genom användandet av Lean ha personal som ständigt vill utvecklas och ta nästa steg i arbetskarriären. (Netland,

Scholoetzer & Ferdows, 2015) 2.3.3 Olika spänningar genom Lean

Ett ramverk för att empiriskt studera spänningarna mellan dessa två system är att

skapa en förståelse för vilka spänningar som uppstår mellan dessa två styrsystem. Det finns mycket som skiljer Lean från det traditionella styrsättet och, som nämnt tidigare, när dessa två styrsättet är kombinerade och oundvikligt kolliderar på något sätt, så uppstår spänningar inom verksamheten.

Det traditionella styrsättet innebär att arbetsuppgifterna är tydligt uppdelade, där varje arbetare gör

ett moment i processen att skapa en produkt eller tjänst. Momentet ska vara simpelt, så att det går

att ersätta arbetaren vid behov. Det ska inte ske några övertramp mellan de olika momenten i

processen, och det ska inte heller finnas några gråzoner som kan leda till förvirring. Varje arbetare

ska fungera som en liten kugge i en stor maskin, och de som planerar och delegerar ska inte gärna

beblanda sig med arbetarna. Lean å andra sidan, ser arbetet som en process, eller flera separata

moment som kombineras till en större process, som hela tiden går att utveckla och förbättra. Dessa

små moment med den tydliga avgränsningen till de andra i processen är mer som elastiska riktlinjer

och kan formas efter behov och tillfälle. Det ska inte heller finnas ett avstånd mellan ledning och

arbetare, för det påverkar arbetaren i form av problematik att påverka och kan även minska den

innovativa delen hos arbetaren. Skillnaden kan även beskrivas som att i traditionell styrning så

skapar flera enstaka processer en helhet som ska vara komplett och inom Lean så anses flera

processer skapa en större process, som alltid går att förbättra. (Tillema och Van der Steen, 2015)

12 Det uppstår spänningar mellan två processer, då olika koncept oftast utgår från att de anställda arbetar på olika sätt. Från det traditionella styrsättet begränsas arbetarens innovativitet och helhetsbilden kan förvrängas vilket kan leda till att moralen sjunker då arbetaren i fråga inte utvecklas eftersom arbetet sker på ett monotont, systematiskt vis. Moralen kan även sjunka ifall de andra momenten i processen inte är lika effektiva eller ifall det är stopp på någon del, dels eftersom det kan inge en känsla av att de andra inte arbetar lika hårt, dels eftersom det kan inge en känsla av att arbetaren arbetar i onödan. Fördelen med det traditionella styrkonceptet är att det ger företag en möjlighet att maximera volymer och ständigt ha fulla lager, något som det traditionella styrsättet förespråkar (Birnberg, 1998), men som Lean istället motarbetar.

Skulle det uppstå en spänning mellan dessa två styrsätt så skulle det även påverka någon del av MCS, och eftersom delarna fungerar som en helhet, så skulle även andra delarna kunna bli påverkade. I exemplet ovan så skulle det påverka Cybernetic controls (Malmi and Brown, 2008) vilket innefattar struktur och system inom exempelvis produktion.

Det kan även uppstå spänningar i den organisatoriska strukturen, menar Kennedy och Widener (2008), som fortsätter med att beskriva hur Lean förändrar strukturen när det ska ersätta, eller användas parallellt med traditionell verksamhetsstyrning. Lean innefattar, som nämnt tidigare, individuellt ansvar vilket innebär att de anställda måste vara förberedda på detta och det kan innebära allt från problemlösning till individuellt beslutsfattande vid kritiska tillfällen. Det krävs således ofta en utbildning för att det ska fungera optimalt, dels för att den anställde ska känna sig säker och trygg i sina val, dels för att den anställde ska veta hur den ska lösa problemen. Den typen av individuell frihet och ansvarstagande innebär även att organisationen använder sig av en mer tillplattad modell, där information kan gå horisontellt, istället för en klassisk lodrät hierarki. Detta skiljer sig från det traditionella styrsättet som istället förespråkar att varje individ har ett

ansvarsområde och vid problem ersätts denna individ, alternativt att ledningen kommer med direktiv för att åtgärda problemet. Det krävs således ingen utbildning för den anställde, och det behövs inte heller en plattare organisationsmodell, eftersom informationsflödet ska gå från toppen till botten snarare än horisontellt. (Kennedy och Widener, 2008)

Enligt Malmi och Brown (2008) innebär det ovan nämnda en spänning i den del av MCS som kallas Administrative. Eftersom denna del innefattar mycket av det som är MCS så är det inte heller

ovanligt att det uppstår spänningar kring detta i praktiken. Vidare menar Malmi och Brown (2008)

att det finns en påverkan från relationer inom organisationen, mellan kollegor och ledning, till

13 strukturen på organisationen, och tvärtom. En effekt av fenomenet kan således vara att

organisationen antar en mer tillplattad modell om de anställda får mer frihet och mer ansvar, vilket i sin tur ger organisationen ett mer horisontellt informationsflöde.

2.4 Loose coupling

I detta avsnitt kommer vi använda oss av den engelska termen Loose coupling. Den svenska översättning av termen är lös koppling eller löst kopplade system. Den svenska översättningen har en tendens att blandas ihop med särkoppling och löskoppling inom institutionell teori som Meyer och Rowan (1977) beskriver, men det är inte vad som undersöks i studien. Uppsatsen utgår från Orton och Weicks (1990) förklaring av Loose coupling och under uppsatsens gång kommer den engelska termen att användas kontinuerligt för att undvika missförstånd.

För att kunna förstå och analysera dessa spänningar djupgående, kan ett sätt vara att använda sig av Loose coupling. Det finns många olika sätt att hantera spänningar i en organisations

verksamhetsstyrning beroende på organisation och tillfälle, menar Orton och Weick (1990). Loose Coupling är ett av sätten, som innebär att organisationen ses i sin helhet som ett fritt system med mer flytande komponenter. Vidare menar Orton och Weick (1990) att Loose coupling blir tillgängliga först när verksamheten har komponenter som är gemensamma för mer än ett styrkoncept, eller när dessa komponenter är svaga, samt att dessa visar att det blir påverkade av varandra men inte att de helt förändras eller upphör, utan de måste alltså behålla sin identitet.

Thompson (2003) betonar vikten av Loose coupling och dess användbarhet för organisationer i sitt påstående om att organisationer i grunden är motsägelsefulla. Thompson (2003) fortsätter med att beskriva organisationer som en öppen enhet med ett obestämt fritt system som förväntar sig avvikelser och ovisshet, samtidigt som de vill projiceras som en stängd enhet som strävar efter rationalitet och förutsägbar struktur. Vidare påstår Thompson (2003) att organisationer väljer att ignorera avvikelser och spänningar mellan koncept för att dels förstärka rationaliteten, dels för att undvika problematiken att hantera rationalitet och irrationalitet samtidigt.

För att hantera den problematik som styrkoncept kan medföra menar Thompson (2003) att

organisationer kan skilja på rationalitet och avvikelser, genom att separera dem, precis som Orton

och Weick (1990) menar med Loose coupling som ett verktyg, då det ämnar hantera de spänningar

och den kontradiktion som existerar mellan styrkoncept och inom organisationer.

14 Orton och Weick (1990) förklarar även att alla organisationer kan fungera på en teknisk nivå, som en enhet som är stängd för extern påverkan, då coupling genererar stabilitet, men att det även kan fungera på en institutionell nivå, som öppen för extern påverkan, eftersom looseness genererar flexibilitet. Men det finns direktiv för att avgöra om en verksamhet har använt sig av Loose

coupling menar Orton och Weick (1990) som påstår att det måste finnas både särskiljningsförmåga och lyhördhet, finns det ena men inte det andra, är systemet tight coupled, finns det andra men inte det ena, är det istället decoupled och finns varken särskiljningsförmåga eller lyhördhet så är det inte heller ett system.

Vidare påstår Orton och Weick (1990) att Loose coupling går att applicera på olika miljöer, så länge verksamheten tar hänsyn till ovan nämnda förhållningsregler. Exempelvis, menar Orton och Weick (1990) att verktyget kan användas mellan olika medlemmar i en organisation, mellan olika nivåer i en hierarkisk modell, eller mellan olika interna system.

Moores and Yuen (2001) menar till skillnad från exempelvis Orton och Weick (1990) att Loose coupling inte alltid är optimalt då det bortser från den ekonomiska faktorn som verktyget innebär.

De påstår att det kan innebära för många administrativa problem och ekonomiska kostnader att använda sig av verktyget och fortsätter med att beskriva de komponenter som ska behandlas med Loose coupling som alldeles för många. Istället menar Moores och Yuen (2001) att det är enklare för en organisation att försöka organisera komponenterna till kategorier som i sin tur påverkar varandra, men har en svag indirekt koppling till de andra kategorierna. Malmi och Brown (2008) har valt att precis som Moores och Yuen (2001), att kategorisera in dessa i fem mer omfattande kategorier, då det blir enklare för organisationen att hantera eventuella avvikelser och spänningar som uppstår mellan antingen komponenter eller ett parallellt styrkoncept.

Genom att dela upp komponenter i kategorier blir det således lättare för en organisation att dels hantera eventuella spänningar mellan komponenterna (Moores och Yuen, 2001), dels hantera spänningar mellan olika styrkoncept (Tillema och Van der steen, 2015). Det underlättar även när organisationen antingen ska ersätta ett styrkoncept helt, eller när organisationen väljer att använda nya delar från ett nytt styrkoncept menar Orton och Weick (1990) som fortsätter med att förklara att organisationer måste kunna hantera substitut, förutsatt att det finns en plattform för det.

Orton och Weick (1990) fortsätter med att beskriva i sin studie att det finns många olika sätt att lösa

spänningar med Loose coupling, och en av dem är genom att ge de anställda mer frihet. Frihet att

15 bestämma, men framförallt en frihet att experimentera i beslutstagandet, i synnerhet i de fall där det inte finns någon lösning tillgänglig. Även Perrow (1984) håller med Orton och Weicks (1990) och deras påstående genom en empirisk studie som bevisade att poliser som använde sig av verktyget loose coupling oftast kom fram till mer kreativa lösningar än kollegor som inte använde sig av verktyget. Orton och Weick (1990) spinner sedan vidare på teorin och kopplar den till Thompson och Tuden (1959) och deras teori om collective judgement. Den teorin innebär att om medlemmar i företaget är oense om lösningar på frågor eller hantering av spänningar, så kommer oftast lösningen bli den som majoriteten använder sig av. Det kan bestämmas genom ett personalmöte eller det kan ske undermedvetet, när medlemmar bli påverkade av varandra och således börjar anpassa sina metoder till varandra. Slutligen så är det oftast bara en lösning kvar - den majoriteten använde sig av från första början.

Dels Orton och Weick (1990), dels Thompson (2003) beskriver hur varje organisation, oavsett inriktning, oavsett struktur på organisationen, samt oavsett styrkoncept är utrymmen för irrationalitet och spänning, och även att dessa utrymmen består av interdependencies.

Interdependencies är sammanhängande komponenter, det vill säga, enskilda komponenter som indirekt är sammanlänkade och således blir påverkade av andra komponenter, vilket kan relateras till teorin om Management control systems som ett paket.

2.5 Analysmodell

Analysmodellen som vi skapat i samband med studien ska hjälpa oss att analysera det syfte och den frågeställning som nämns i kapitel ett. Den teorin bygger på hur styrsystem fungerar, men också hur dessa spänningar mellan styrsystem kan analyseras. Figur 1 ämnar visa hur det uppstår spänningar mellan de två olika styrsystemen vi nämnt i studien, mellan Lean och traditionell

verksamhetsstyrning. För att kunna analysera och förstå spänningar mellan systemen kommer

Loose Coupling och den teoretiska referensramen att användas. Även medlemmarna har en central

roll i studien. Vi vill se hur medlemmarna hanterar dessa spänningar som uppstår dels inom

styrsätten, dels mellan styrsätten. För att kunna förstå spänningarna och för att få kunskap i hur

medlemmarna hanterar spänningarna, måste vi först identifiera dem. Därefter kommer spänningarna

och hanteringen av dem analyseras med hjälp av vår analysmodell.

16

Figur 1: Analysmodell

17

3. Metod

I kapitlet som avser metod kommer vi att diskutera och presentera den empiriska metod som används inom arbetet, detta kommer även att inkludera metod för att analysera den data som insamlats samt de kvalitetskriterier som är relevanta.

3.1 Forskningsdesign

3.1.1 Forskningsansats

Denna studie har genom arbetets gång utgått och härletts till den naturalistiska forskningsfilosofin, vilket enligt Blumer (1969) innebär att ett arbete kan innehålla en subjektiv synvinkel. Det innebär att det kan finnas existerande värderingar hos respondenter och medverkande i studien, samt att det kan finnas förutbestämda teorier och värderingar hos forskare. Detta passar till studien, då den ämnar öka förståelsen hur medlemmar hanterar spänningar. Blumer (1969) menar att studier som skrivs i enlighet med den naturalistiska traditionen ska skildra verkligheten, till skillnad från

exempelvis positivismen som istället strävar efter objektivitet och värderingsfria data (Sohlberg och Sohlberg, 2013). Bryman och Bell (2017) menar att naturalismen är en av de fyra traditioner som kan användas inom kvalitativ forskning. All data och empiri som har insamlats till den här studien har därför härletts och skett inom den ram som innefattar naturalistisk forskningsfilosofi.

Studien har utformats efter en induktiv ansats, som enligt Sohlberg och Sohlberg (2013) är en av de två metoderna som används inom Naturalismen. Vidare menar Yin (2007) att induktion är en systematiserad erfarenhet. Det innebär att utifrån empiri och data försöker studien nå en slutsats genom exempelvis generalisering, utan att nödvändigtvis förskjuta teorier om att det finns avvikelser i fallet.

3.1.2 Forskningsstrategi

Syftet med studien är att finna klarhet i hur medlemmar i ett företag hanterar spänningar som uppstår när ett nytt styrkoncept används parallellt med ett traditionellt styrkoncept. Genomförandet har skett genom insamling av dels sekundärdata, dels primärdata, som sedan har kombinerats för att nå tillfredsställande information, där primärdata är detaljerade observationer av verkligheten, vilket enligt Yin (2007) är ett krav som måste uppfyllas inom den kvalitativa forskningen. Bryman och Bell (2017) menar att denna strategi bygger på en tolkningsinriktad ståndpunkt som är

kunskapsteoretisk och att en viktig del för att generera kunskap är att kunna tolka verkligheten. Av

18 den anledningen har vi valt en kvalitativ forskningsstrategi då den även genererar en empiri som är detaljrik.

Vi har valt att använda oss av en flerfallstudie som forskningsdesign, eftersom designen lägger en större vikt på att skapa en djupare förståelse för det som ska undersökas vilket går i linje med vårt syfte som är att öka förståelse. Sohlberg och Sohlberg (2013) hävdar att fallstudier av olika slag relaterar till organisationer eller flera fall i ett jämförande sammanhang. I fallstudier används oftast en kvalitativ metod med intervjuer eller observationer, det med anledningen att det fungerar bra när en detaljerad granskning ska göras av ett eller flera fall. Värt att notera är att vi endast använt oss av semistrukturerade intervjuer, då vi inte haft möjlighet att utföra observationer, dock har vi lagt tonvikt på att få dessa intervjuer så trovärdiga som möjligt. Vi har bland annat använt oss av inspelning och transkribering.

3.1.3 Val av företag

Figur 2: Lista över respondenter som har medverkat i studien.

Studien kommer att baseras på primärdata insamlad från tre olika företag. De företag som kommer presenteras är utvalda eftersom de anses vara lämpliga för studiens syfte. De tre företagen använder antingen Lean och det traditionella styrsättet parallellt, eller så använder de Lean men fortfarande har kvar tendenser från det traditionella styrsättet. Ett av företagen är verksamma inom

fastighetsbranschen, ett är inom försäljning av livsmedel och det tredje är inom lantbrukshandel.

Vidare så kommer respondenter i chefsposition benämnas som Ledning i studien, och respondenter

som inte har en chefsposition kommer benämnas som Anställd.

19 3.1.4 Företag Fastighet

Det första bolag vi intervjuat köper, säljer och hyr ut fastigheter till privatpersoner och företag.

Mestadelen av företagets lokaler och inventarier går att finna i Gävle, men det finns även lokaler och inventarier i Stockholm som ägs av företaget. I den intervju som skett med Ledningen så förklarar denne att de har jobbat med Lean i fyra år, samt att anledningen till att denne implicerat Lean i företaget är för att det dels fanns en avsaknad av ett ordentligt utpräglat styrsystem, dels för att det fanns en potential i företaget som ingen hade uppmärksammat än. Det fanns utrymme för förbättringar, både för de anställda och för företaget (Ledning, personlig kommunikation, 13 november 2020).

3.1.5 Företag Livsmedel

Det andra företaget är verksamt inom detaljhandeln. Den primära produkten är livsmedel men det förekommer att de säljer elektronikvaror. Företaget har använt sig av Lean i tre år som styrsystem.

Tidigare har de inte haft ett tydligt styrsystem, men efterliknar ett traditionellt sätt att styra.

Anledningen till att de använder Lean som styrsystem idag är för att skapa en tydligare struktur i arbetet. De ville jobba mer effektivt, men de ville även ha möjlighet att ge kunder mer

uppmärksamhet. (Ledning, personlig kommunikation, 23 november 2020).

3.1.6 Företag Lantbruk

Det tredje och sista företaget vi intervjuat i samband med studien är ett företag som mestadels baserar sin inkomst på försäljning av diverse produkter till lantbrukare. Företag Lantbruk är en av många butiker i en butikskedja och koncernen omsätter drygt två miljarder kronor. Butiken i fråga använder sig av styrkonceptet Lean parallellt med det traditionella styrkonceptet. Sedan Lean applicerades har företag Lantbruk mer än fördubblat sin omsättning under en tioårsperiod.

(Ledning, personlig kommunikation, 23 november 2020)

3.2 Datainsamling

3.2.1 Intervjuguide

I studien återfinns en intervjuguide som bifogas i appendix. En intervjuguide är vad Bryman och

Bell (2017) refererar till den lista av teman som presenteras till respondenter vid semistrukturerade

intervjuer. Det är av mindre vikt vilken ordning frågorna ur intervjuguiden ställs till respektive

respondent, då det enligt Bryman och Bell (2017) kan uppstå diskussioner som är av intresse för

studien vilket kan leda till att flera frågor berörs av samma svar. Det kan även leda till att vissa

frågor dels förkastas då de inte blir relevanta, dels att nya frågor som inte är med i intervjuguiden

20 ställs till respondenten. Vi har utformat en intervjuguide i tre olika teman. Dessa tre teman har en utgångspunkt i den teoretiska referensram som är presenterad.

Målet med intervjuerna är att i första hand identifiera spänningarna, för att sedan kunna undersöka hur dessa hanteras av medlemmarna. Det har vi gjort genom att inte ställa frågorna ordagrant, utan frågorna har fungerat som en checklista för den information vi anser att vi behöver. På det här viset har vi kunnat samla in en bred empiri utan att ställa ledande frågor. Respondenterna har på egen hand kunnat identifierat spänningarna och på så sätt gett en bild om hur dessa hanteras.

3.2.2 Genomförande av intervjuer

Intervjuerna som gjordes var via telefonsamtal eller videosamtal, det på grund av den rådande pandemin, Covid-19. Företagen har haft restriktioner mot externa besökare, där vi föll under kategorin och därför har intervjuerna skett på distans. Yin (2007) förklarar att det finns både för- och nackdelar med detta sätt att samla in data, exempelvis är en fördel att det blir lättare att hantera telefonintervjuer. När personliga intervjuer utförs kan respondenten bli påverkad av att intervjuaren är på plats. På det viset minimeras risken till en felkälla (Bryman & Bell, 2017). Vi har heller inte stött på någon större problematik med att samla in data på detta vis. Intervjuerna har med tillåtelse från respondenterna spelats in och transkriberats vilket har underlättat vårt arbete genom att det har blivit lättare att analysera data. Eriksson (2019) betonar vikten i att transkribera och på så sätt lagra data för framtida forskning, då det inte bara inger en känsla av reliabilitet och validitet, utan även kan gynna det teoretiska ämnet. Även Yin (2007) påpekar de fördelar inspelning och transkribering medför, eftersom det ger forskaren en trygghet i form av en källa att ordagrant hämta data från.

Deltagarna har även blivit informerade att medverkan är frivillig och att de när de vill kan avbryta sin medverkan, oavsett anledning. Vidare så har de berörda och deras arbetsgivare förblivit anonyma genom studien i dess helhet, dels för att skydda de medverkande, dels för att anonymitet ger respondenter mer frihet och mod att svara sanningsenligt utan rädsla att det kan komma att skada dem i ett framtida skede. (Yin, 2007) Detta innebär att samtyckes-, konfidentialitets-, och anonymitetskravet uppfylls. (Bryman och Bell, 2017)

Vi har använt oss av semistrukturerade intervjuer med våra respondenter. Metoden har vi använt oss

av då vi anser att det är det bästa sättet att samla in data för studien, för att sedan kunna besvara vårt

syfte och frågeställning. Vi anser att intervjuerna blir mer flexibla och respondenterna får en frihet

att kunna ge sina förklaringar. Vidare förklarar Bryman och Bell (2017) att semistrukturerade

21 intervjuer är kopplade till olika teman. Forskaren följer en intervjuguide där respondenterna kan formulera svaret på sitt sätt, men som nämnt tidigt så behöver inte frågorna ställas i ordning, och följdfrågor brukar inte heller vara med i intervjuguide. Intervjuerna har skett i enlighet med de etiska regler som gäller för företagsekonomisk forskning. Det innefattar att berörda personer har informerats om syftet med studien och även dess olika moment, informationskravet är således uppfyllt (Bryman och Bell, 2017).

3.2.3 Presentation av respondenter

Eftersom detta arbete är en flerfallstudie har det forskats på flertalet företag, nämligen tre stycken.

Urvalet består av en matbutik, en lantbrukshandel och ett fastighetsbolag. Bortfall har skett i form av företag som inte uppfyllde kriterierna för att passa in på studiens syfte.

Som urval av respondenter hade vi som mål att hitta medlemmar som har arbetat med båda

styrsystemen. Att föredra var dessutom om dessa även hade en bred kunskap om de två olika sätten att styra. För att få en tydligare bild har det genomförts intervjuer med medlemmar från ledning och medarbetare. Vi hade ingen personlig anknytning till företagen vilket ledde till att vi tog kontakt med ledningen i varje företag via deras hemsida. De i sin tur föreslog vilka vi skulle intervjua utifrån de preferenser vi angav. Denna process kan kopplas till Bryman och Bells (2017) uttalande om snöbolls- eller kedjeurval. Jacobsen (2011) menar att forskaren börjar med att kontakta en mindre grupp människor som är lämpade för den valda undersökningen. Vidare har vissa aspekter uppmärksammats för att det ska vara en sådan verklighet avspeglat samt representativt urval som möjligt. Vilket enligt Jacobsen (2011) är av vikt, då ett urval bör vara så likt verkligheten som det är möjligt.

Vidare var det ett antal bortfall i form av respondenter som ansåg sig inte ha tid eller inte kände sig bekväm med att bli intervjuad via telefon eller Skype. Med tanke på den rådande Covid-19-

pandemin var det heller inte aktuellt med en traditionell intervju. Enligt Eriksson (2019) så kan

bortfall påverka och snedvrida resultat, vilket studien försökt motarbeta i form av intervjuer med

olika företag bestående av medlemmar på olika positioner i företaget.

22 3.3 Analys på data

3.3.1 Analysmetod

I studien har det samlats in två olika typer av empiriska data. Dessa två benämns som primärdata och sekundärdata. Bryman och Bell (2017) beskriver primärdata som den information som forskarna i studien själva samlat in och behandlat i samband med den studie som bedrivits.

Exempelvis kan primärdata vara data som samlats in via enkäter och intervjuer. Vidare beskriver Bryman och Bell (2017) att sekundärdata är den data som vid studiens början redan är insamlad vid tidigare skeden av kollegor inom forskningen. Sekundärdata kan således vara olika typer av öppen information om organisationer och dess struktur, eller forskarkollegors tidigare arbeten.

Enligt Bryman och Bell (2017) är en genomgång av tidigare litteratur en viktig del i ett

uppsatsskrivande. Syftet är att ta reda på vad som är känt sen tidigare inom forskningsområdet. Det innebär att det letas efter teorier, begrepp, metoder och strategier som tidigare har använts. Det undersöks ifall det finns några former av motsättningar eller ifall det finns obesvarade frågor. Med hjälp av vår litteraturinsamling skapades en överblick om hur styrsystem funkar, hur spänningarna kan uppstå och även om vad traditionellt styrsystem är och hur Lean fungerar som styrsystem. På så sätt har vi kunnat plockat fram de centrala teorier som har använts inom området.

Litteraturgenomgången har hjälpt oss identifiera ett forskningsgap vilket gav oss en startpunkt att kunna driva studien vidare från, det gav oss även mer kunskap om vad tidigare forskning kommit fram till. Det skapade även en förutsättning att arbeta utifrån ett kumulativt sätt som Sohlberg och Sohlberg (2013) beskriver, ett arbete som baseras på tidigare forskning. De vetenskapliga artiklar som använts har hämtats från olika välkända tidskrifter som är relevanta till ämnet företagsekonomi.

Dessa är funna bland annat via söktjänsterna Google Scholar och Academic Search Elite. Till sist har de vetenskapliga artiklarna identifierats genom de nyckelord som finns i studien.

Det har genomförts en ordagrann översättning vid transkribering av data som sedan har ställts mot

varandra. Genom att ställa insamlade data mot varandra har kategorier och teman urskilts beroende

på hur mycket det har nämnts i intervjuerna. Det har lett till att mönster också identifierats, som i

sin tur har kopplats till sekundärdata, vilket har lagt grunden till analyskapitlet. Det har således skett

en tematisk analys som analysmetod i studien, något som Braun och Clarke (2006) anser är vanligt

vid en kvalitativ forskningsmetod, samt är relevant och användbart vid ett induktivt förhållningssätt.

23 En tematisk analys är relevant när det bedrivs induktiv forskning eftersom tematisk analys handlar om att hitta mönster och teman för kategorisering och induktion handlar om att forskaren genom observation och resultat kan bygga en bred teoretisk referensram. (Sohlberg och Sohlberg, 2013;

Bryman och Bell, 2017).

3.3.2 Källkritik

Den sekundärdata som samlats in till studien är från noga utvalda vetenskapliga artiklar från tidskrifter inom det företagsekonomiska forskningsfältet. Detta för att ge så relevant data som möjligt sett till studiens syfte. Vidare har källor granskats noggrant för att det ska vara så relevant som möjligt. Vi har fokuserat på att använda oss av aktuella artiklar som inte är allt för gamla. Detta för att befinna oss på forskningsfronten. Kritik kan dock riktas mot att sekundärdata inte är insamlat för att svara på studiens specifika syfte, utan för närliggande eller relaterade forskningsfrågor (Bryman och Bell, 2017).

3.3.3 Metodkritik

Val av metod vid analysering är svårt att avgöra vad som är bäst lämpad vid olika tillfällen. Den metod som använts i studien är den som forskarna har ansett vara bäst lämpad för den här typen av studier, sett till urvalets och studiens storlek. Kritik kan riktas mot urvalet i form av valet att dels inte ha alla tre företag verksamma inom samma bransch, dels inte ha alla tre företagen verksamma inom olika branscher (Bryman och Bell, 2017). Det kan även lyftas fram att intervjuerna är gjorda över video och telefonsamtal, på grund av Covid-19-pandemin. Bryman och Bell (2017) menar att detta kan vara en nackdel eftersom respondenterna inte kan framföra kroppsspråk eller

ansiktsuttryck.

3.4 Kvalitetskriterier

Studiers kvalité är av vikt anser Yin (2017) som fortsätter beskriva tillförlitlighet som en viktig del i bedömningen. Vidare menar Yin (2007) att det inom forskning är vanligt att kategorisera in

bedömningen av en studies kvalité i fyra kriterier; Begreppsvaliditet, intern validitet, extern

validitet och reliabilitet. Dock är dessa fyra kriterier inte alltid aktuella för kvalitativ forskning, så

enligt Bryman och Bell (2017) bör forskare översätta kriterierna till; Tillförlitlighet, överförbarhet,

pålitlighet, samt konfirmering. Dessa fyra kriterier måste alltså uppfyllas för att en studie ska anses

trovärdig.

24 3.4.1 Tillförlitlighet

Eftersom det finns många olika kombinationer av utfall och perspektiv på lika många teorier och historier så är det av vikt att forskaren säkerställer att den information som hanterats och

omvandlats till ett resultat är i enlighet med respondenternas synvinkel, berättar Yin (2007). Vi har därför säkerställt att de resultat som studien genererat är relaterat till den sociala verklighet som studerats, genom att presentera resultatet för de som deltagit i studien, på så sätt kan det bekräftas att studien har analyserat data på ett tillförlitligt sätt.

3.4.2 Överförbarhet

Eftersom studien är genomförd med en kvalitativ ansats, så har även studien genomförts med alla dess regler. Vi har således genomfört en studie som ämnar studera en liten skara medlemmar, med ett gemensamt intresse som central del när urvalet skedde. Vidare så har studiens urval lett till att det finns ett tydligt djup i den, men en mindre bredd. Bryman och Bell (2017) beskriver det som att det är viktigt att en kvalitativ forskning fokuserar mer på en liten grupp som kan generera djup snarare än bredd, som är mer aktuellt för forskare med kvantitativa forskningsansatser. Studiens djup har lett till det som Geertz (1973) beskriver som en tät beskrivning, vilket kan användas som bedömning hur överförbart något är till en annan miljö.

3.4.3 Pålitlighet

Bryman och Bell (2017) beskriver pålitlighet som en motsvarighet till reliabilitet och är därför också en central del i trovärdighet. För att studien ska uppfylla kriteriet pålitlighet har vi grundligt presenterat alla faser i forskningsprocessen. Detta innefattar men begränsas inte till val av

undersökningspersoner, intervjuguider och analysverktyg. Vidare har studien under arbetets gång granskats av kollegor och handledare i form av seminarier, vilket enligt Bryman och Bell (2017) anses som ett bra verktyg för att förstärka trovärdigheten, även fast det anses tidskrävande.

3.4.4 Konfirmering

Bryman och Bell (2017) menar att konfirmering är enhetligt med objektivitet. Forskaren har alltså

agerat i god tro, vilket innebär att forskarna inte manipulerat data utan har hanterat det som det

presenterats från respondenternas perspektiv. Då studien har härletts utifrån den naturalistiska

forskningsfilosofin är det svårt att vara fullständigt objektivt, vilket inte heller är målet med studien,

eftersom den naturalistiska forksningsfilosofin ämnar att arbetet ska innehålla en subjektiv vinkel

(Blaumer, 1969). Vidare beskriver Bryman och Bell (2017) konfirmering som att forskare inte

medvetet låtit personliga åsikter påverka resultatet, samt att forskare har en insikt om att det inte

25

finns någon absolut sanning. Det fanns en situation där vi hade konfirmering i åtanke, vilket var vid

utförandet av intervjuerna. Vi har försökt att tydligt lyfta fram respondenternas röster i empirin och

tydliggöra dem. På detta vis har vi försökt att agera i god tro, utifrån att inte låta den teoretiska

inriktningen eller personliga värderingar påverka studien. Men Bryman & Bell (2017) menar att

bedömning av konfirmering bör göras med hänsyn till att kvalitativ forskning inte kan uppfylla

objektivitet fullständigt.