Denna kan vara intressant och beakta, dock så kan inte länsstyrelsen själv direkt påverka denna process eftersom följande ligger på regeringens bord och ansvar. Dessutom ges inga alternativa lösningar, utan endast en beskrivning av ett problem. Förkunskap kring detta stycke finns i kapitel 5.5, mångfaldsplanernas tillkomst.
En av intervjupersonerna hade uppmärksammat forskaren Björn Rombachs forskning kring målstyrning. Björn Rombach kom fram till att det inte går och styra politiskt styrda organisationer med denna teknik. Grundproblemet är att regeringen sätter upp mål som sedan organisationerna under ska konkretisera och förverkliga. För att positiva effekter på målen ska uppnås behövs en rad punkter vara uppfyllda. Klara mål måste formuleras, de anställda ska medverka i målformuleringen, måluppfyllelse bör belönas och slutligen måste målstyrningen ha ledningens aktiva stöd. ”Miss på samtliga punkter” är kanske en överdrift, men den offentliga sektorn har uppenbara problem i dessa frågor. En fråga som definitivt inte finns med i den offentliga sektorn är risken för negativa sidoeffekter vid nerbrytning av mål och hur de ska behandlas (Rombach, 1991). Dessa problem finns alltså inte bara kring mångfaldsplanen utan alla de ”generella beslut” som regeringen ger de underliggande organisationerna. Detta problem är alltså extra anmärkningsvärt i den offentliga sektorn, men vid vissa multinationella företag existerar problemet förmodligen också. För vidare läsning rekommenderas ”Det går inte att styra med mål!” (Rombach, 1991) och publikationen ”Att styra med generella krav i staten” (2003-09-15).
8 Slutdiskussion
Undersökningen har genomförts med en positiv inställning från intervjupersonerna. Intresset kring mångfaldsfrågorna har varit stort, detta visade sig då samtliga intervjupersoner var engagerade och fortsatte fråga kring utveckling av mångfaldsarbete efter intervjutiden var avslutad.
Vad som framkommer av alla intervjuer samt av mångfaldsplanen är att arbetet kring mångfald först och främst riktat sig kring den sekundära dimensionen av mångfald. Det är
personalens värderingar och acceptans som bearbetats. Mångfaldsarbetet har av allt att döma hittills gått ut på att förbereda organisationens personal inför en etniskt blandad personal i framtiden. Innebörden och de positiva effekterna av mångfald är trots detta inte speciellt förankrat hos de flesta av intervjupersonerna. Fler seminarier, informationsmöte eller andra utbildningar skulle vara välbehövligt. Definitionen av mångfald står i mångfaldsplanen och det kunde intervjupersonerna som arbetade med dessa frågor också svara på. Men den personal som inte arbetade direkt med mångfaldsarbetet var ovissheten kring varför mångfaldsplanen är så viktig för samhället och organisationerna relativt märkbar. Orsaken till framtagandet av en mångfaldsplan samt de positiva effekterna av ett lyckat mångfaldsarbete borde betonas så alla anställda känner till det.
En viktig punkt som borde genomsyra hela organisationen är en vision om hur länsstyrelsen vill vara som organisation i framtiden. Den vision som finns idag att länsstyrelsen inom 10 år ska ha 10 procent medarbetare med annat etniskt ursprung än svenskt är ingen tydlig och bra vision enligt mångfaldsmodeller och visionsbearbetare. Denna vision om 10 procent inom tio år ger ingen respons om hur anställda ska agera och tänka i sitt dagliga arbete. Dessutom finns inga delmål satta vilket är brukligt i målsättningar som denna. Däremot berättar en intervjuperson en historia om ett försök till och förankra ett tänkande, eller en sorts vision, om hur denna chef ser länsstyrelsen i framtiden. Denna händelse utspelade sig på chefsnivå i stora chefsgruppen. Men om detta når ut till de andra anställda är osäkert.
I uppsatsen nämns exempel på visioner från andra organisationer, men skapandet av en vision bör komma från de som arbetar inom organisationen.
En intressant aspekt till varför mångfaldsarbetet ofta prioriteras lågt av personalen kan vara på grund av alla de generella beslut som regeringen varje år ålägger myndigheterna, däribland länsstyrelsen, att beakta. Dessa generella beslut har ökat kraftigt de senaste åren och idag finns det minst elva områden som de anställda måste ta hänsyn till i sitt vardagliga arbete och detta är utöver de vanliga arbetsuppgifterna. Här hamnar mångfald som en i mängden utav andra policys som enligt regleringsbreven också är viktiga. I uppsatsen tas det upp s.k. ”indifferenszoner” vilka menas de förutsättningar och villkor anställda accepterar att
anställas under. Den del som ligger innanför dessa förutsättningar kallas ”zone of indifference”. Anställda har godkänt att arbeta inom denna zon och vid större förändringar behöver nya ”indifferenszoner” skapas.
Det verkar finnas en stor spriding angående kunskapen om de olika policydokumenten hos de anställda på länsstyrelsen. För att en policy ska få genomslagskraft måste samtliga anställda känna till den och verka för den. Här skulle kunna finnas en sorts feedback som återkopplar dels den anställdes synpunkter och dels ledningens krav på mängden kunskap i varje policy. Som det verkar fungera idag kan jag som utomstående undersökare fråga sig om hur pass viktiga policydokumenten är när det ligger på var och ens intresse att ta del av dem? Eller än viktigare är om ledningen vill att de anställda ska komma med förslag och förbättringar i någon policy borde det vara bättre om fler engagerar sig än bara någon enstaka eldsjäl. Många intervjupersoner pratar om eldsjälar vilka driver de olika frågorna i alla policydokument. Om det är så att vissa viktiga arbeten är i behov av eldsjälar för att utvecklas är det väldigt viktigt att någon signerar sig dessa uppdrag. Den person som skrev Mångfalds- och Jämställdhetsplanen på länsstyrelsen räknades som en eldsjäl. Denna person har nu slutat och mångfaldsarbetet på länsstyrelsen står i sådana fall utan eldsjäl.
Avslutningsvis drar jag slutsatsen att de problem som upplevs av personalen är främst tidsbrist för engagemang i mångfaldsarbetet. Anledningarna till tidsbristen kan bero på att regeringen ålagt länsstyrelsens personal att beakta och följa allt fler policys i sitt dagliga arbete. Följden av detta blir att många i personalen känner att ansvaret ligger på ”någon annan” som har hand om dessa frågor.
Kunskapen om mångfaldsarbetet är i många fall bristfällig. Möjliga åtgärder till detta är att skapa och sprida en vision om mångfaldsarbetets mål. Även fortsatta seminarier och utbildningar torde vara viktiga för att främja arbetet för en organisation med blandad etnisk personal. När det gäller uppsatsen titel (Var gömdes manualen till mångfaldsplanen?) så finns det utifrån denna undersökning inget givet svar på hur mångfaldsplanens mål uppnås. För att hitta en väg till en mångfaldig organisation kan det kanske börjas med att skriva in dessa förslag i manualen, dvs. mångfaldsplanen.
Litteraturföteckning
Abrahamsson, K. (1999), Olika som bär, om etnisk diskriminering och mångfald i arbetslivet Stockholm: Bulls förlag
Ahrne, G. & Papakostas, A. (2002), Organisationer, samhälle och globalisering Lund: Studentlitteratur
Broomé, P. Carlson, B. & Ohlsson, R. (2001). Bäddat för mångfald SNS Förlag
Herlitz, G. (1989), Kulturgrammatik, hur du ökar din förmåga att umgås med människor från andra kulturer, Kristianstads Boktryckeri AB
Jackson, N & Carter, P. (2002), Organisationsbeteende i nytt perspektiv Lund: Wallin & Dalholm Boktryckeri AB
Johansson, T. & Miegel, F. (1996), Kultursociologi Lund: Studentlitteratur
Lévi-Strauss, C. (1954), RAS och HISTORIA, Falun: Nya Doxa,
Mlekov, K. & Widell, G. (2003), Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen? Lund; Studentlitteratur
Morgan, G. (1999), Organisationsmetaforer, Lund; Studentlitteratur
Patel, R. & Davidson, B. (1994), Forskningsmetodikens grunder, Att planera, genomföra och rapportera en undersökning Lund; Studentlitteratur
Prasad, P. Mills, A.J. Elmes, M. & Prasad, A. (1997) Managing the organizational melting pot – Dilemmas of workplace diversity USA: SAGE
Rombach, B. (1991), Det går inte att styra med mål Lund; Studentlitteratur
Roth, I. (1996), Mångfaldens gränser, Bokförlaget Arena
Thomas, R. (1991), Beyond race and gender, Amcom. New York; American Management Association
Wiedersheim, P. & Eriksson, T. (1992). Att utreda forska och rapportera. Malmö : Almqvist & Wiksell ekomomiförlag
Westin, C. (red.) (2001), Mångfald som vision och praktik. Integrationsverkets rapportserie 2001:5, Norrköping Internetsidor http://www.st-atf.org/tidning/hsv12003_6.html (04-11-12) www.sverige2000.se (04-11-21) www.integrationsverket.se (04-11-30) www.m.lst.se (04-11-30) www.regeringen.se (04-12-10) http://www.st-atf.org/tidning/hsv12003_6.html (04-11-22) Publikationer
”Staten som förebild?”, Integrationsverkets rapportserie 2004:04 http://www.integrationsverket.se/upload/Publikationer/staten_som_forebild_web.pdf
”Att styra med generella krav i staten” (2003-09-15)
http://www.statskontoret.se/upload/Publikationer/2003/2003118.pdf Intervjupersoner IP 1; Personal från Förvaltningsenheten/rättsfunktionen, 04-12-02 IP 2; Personal från granskningsenheten/staben, 04-12-02 IP 3; Personal från handläggningsenheten/staben, 04-12-06 IP 4; Personal från personalfunktionen, 04-12-09 IP 5; Personal från samhällsbyggnadsenheten/perspektivgruppen, 04-12-16 IP 6; Personal från förvaltningsenheten/rättsfunktionen, 04-12-16
IP 7; Personal från staben, 04-12-17
Mångfalds- och jämställdhetsplan för länsstyrelsen i Skåne län 2004 (2004), Länsstyrelsens intranät.