Malmö Högskola HT 2004 Internationell Migration och Etniska Relationer
C-uppsats
Var gömdes manualen till mångfaldsplanen?
En kvalitativ undersökning om svårigheterna
att förverkliga mångfaldsarbete.
Författare: Richard Åkesson (ulf_richard@hotmail.com) Handledare: Göran Lindberg
Abstrakt
Uppsatsen syftar till att undersöka de problem som kan tänkas vara hinder till implementeringen av mångfaldstänkande på länsstyrelsen i Skåne län. Efter inledningen diskuteras mångfaldsbegreppets innebörd och framväxt. Därefter lyfts organisatoriska förutsättningar för förändring fram. En mångfaldsmodell presenteras och ställs i relation till delar av resultatet. Tillvägagångssättet var att det intervjuades sju anställda inom delvis olika verksamhetsområden på länsstyrelsen. Intervjufrågorna handlade i stort om inställningen och kunskapen kring det nuvarande mångfaldsarbetet. Intervjuresultaten sammanförs och utifrån det lyfts några möjligheter till ett förbättrat mångfaldsarbete fram och presenteras. Undersökningens resultat blev således att länsstyrelsen i Skåne län saknar en etablerad och erkänd framtidsvision om hur organisationen vill se sig själv i framtiden angående mångfald. En annan viktig slutsats är att mångfaldsarbetet på länsstyrelsen i alltför stor utsträckning är beroende av eldsjälar. Till sist kan det konstateras att intresset för mångfaldsfrågor finnas hos personalen men frågorna är idag lågt prioriterade vilket kan bero på att länsstyrelsen får allt fler generella uppdrag att beakta i sin dagliga verksamhet.
Abstract
This paper aims to investigate the problems that can be obstacles to the implement of diversity thinking in the county administrative board of Skåne (länsstyrelsen in Skåne län). The introduction is led by a discussion of the concept of diversity and its development, which is followed by identifications of some organizational precondition for change. Furthermore, a diversity model is shown in relation to some parts of the result. The research was conducted by interviewing seven employees in different spheres in the county administrative board. The interview questions where mainly about the attitudes and the knowledge about the present work for diversity. The results of the interviews are brought together and from there some possibilities to improve the work is introduced. The outcome of the research is consequently that the county administrative board of Skåne is missing an established and recognized vision of tomorrow about how the organisation wants to see itself in the future regarding diversity. An other important conclusion is that the work of diversity is far to much depending on real enthusiasts. It can finally be established that the interest of diversity questions exists amongst the employees however the questions have at present low priority due to the growing number of general obligations that the county of administrative have to do in its daily activities.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 3
1.1 Uppsatsens relevans ... 4
1.2 Innebörden av mångfald ... 5
1.3 Olika dimensioner av mångfald ... 6
2 Mångfaldsforskningens utveckling ... 7
2.1 Mångfaldsproblematik ... 8
2.2 Ovissheten kring mångfaldsarbete ... 9
3 Syfte, frågeställning, metod och urval ... 11
3.1 Syfte ... 11
3.2 Frågeställningar ... 11
3.3 Avgränsningar ... 12
3.4 Metod ... 12
3.5 Tillvägagångssätt ... 13
3.6 Urval och bortfall ... 14
3.7 Uppsatsens reliabilitet och validitet ... 15
4 Presentation av Länsstyrelsen i Skåne län ... 15
4.1 Länsstyrelsens historia inom mångfald ... 16
4.2 Länsstyrelsens mångfaldsarbete ... 17 4.2.1 Åtgärder ... 18 5 Teori ... 18 5.1 Organisationsutveckling ... 18 5.2 Organisationsbeteende ... 19 5.2.1 Förändring i organisationer ... 20 5.2.2 Organisationströghet ... 20 5.2.3 Oförmåga ... 21 5.2.4 Ovilja ... 22
5.3 Mångfaldsmodell från Sverige 2000-institutet ... 22
5.4 Olika perspektiv på mångfald... 23
5.5 Mångfaldsplanernas tillkomst ... 25
6 Intervjuresultaten ... 26
6.1 Kunskapen och engagemanget kring mångfaldsarbete ... 26
6.2 Tröghet i mångfaldsprocessen ... 28
7 Hinder för mångfaldsarbetet ... 32
7.1 Behovet av eldsjälar ... 32
7.2 Behovet av en mångfaldsvision ... 33
7.3 Utbildning ... 34
7.4 Problemen med målstyrning ... 35
8 Slutdiskussion ... 35
1 Inledning
”Varje gång jag träffar nya människor brukar jag förundras över att inte alla tycker som jag. Jag som är svensk, välutbildad och klok. När jag sedan lär känna dom närmare förundras jag över att jag inte tycker som dom. Jag som är svensk, välutbildad och klok” (Herlitz, 1989)
I detta beaktansvärda citat är det nog lätt att känna igen sig. Vi människor har en tydlig tendens att tro på våra egna värderingar till den grad att vi förmodar om alla andra i världen bara förstår hur just vi tänker skulle dom också tycka som oss. Tendensen kallas etnocentrism och bygger på att vi ser omvärlden utifrån vår egen kultur. Fenomenet är egentligen inte särskilt märkligt eftersom ingen vet hur någon från en helt annan kultur tänker, samtidigt som uppfostringen vanligen grundas i att ge den förkunskap som varje uppfostrare tror är den bästa för barnet. Kommentarer som ”så gör bara en vilde”, ”sådant borde inte tillåtas” eller ”sådär gör man inte hos oss” är uttryck för etnocentrism. Den vanligaste attityden är att många helt enkelt tar avstånd ifrån ”främmande” kulturella former såsom moraliska, religiösa, sociala och estetiska vilka alla har en stor betydelse i vårt identitetsskapande (Lévi-Strauss, 1954). Resonemanget hittills är bara en del i varför det kan vara svårt att förverkliga de mångfaldsplaner som många organisationer arbetat fram. Egentligen går mångfaldsplanerna ut på att acceptera andra idéer och tillvägagångssätt inom en organisation. Grundidén med denna uppsats är att undersöka hur personal upplever mångfaldsutvecklingen och ur detta få fram realistiska hinder till mångfaldstänkande inom en väletablerad svensk organisation. Intresset för att studera mångfald är många. Vår värld blir allt mer globaliserad och kontakten med andra kulturer blir tätare. Migrationsströmmarna kommer inte längre bara ifrån våra närmsta grannländer i Europa vilket medför att de kulturella avstånden ökar. Omvänt så satsar många företag nuförtiden även på att etablera sig i andra kulturer och andra marknader vilket ställer krav på att kunna bemöta dessa. Ytterligare exempel på varför mångfald är intressant och viktigt är att det i morgondagens Sverige behövs utländsk arbetskraft för att bibehålla den välfärd som är uppbyggd. Vår befolkning blir allt äldre samtidigt som det föds för lite barn, vilket kommer leda till för få arbetsföra människor i framtiden (Broomé mfl., 2001). Uppsatsens fokus är på vilka hinder som kan tänkas finns i mångfaldsarbete och om det är svårt att etablera en organisation med etnisk mångfald. Empirin kommer att inhämtas via
intervjuer på olika befattningar inom länsstyrelsen i Skåne län. Målet med uppsatsen är att efter undersökningen hitta faktorer som kan assistera till ett fördelaktigare mångfaldsarbete i framtiden. Samtidigt hoppas jag att få dig som läser den vara mer medveten om orsakerna till varför det finns motstånd till mångfaldsarbete och vad det beror på. Med den insikten i medvetandet kanske skulle kunna leda till en islossning för det fortsatta mångfaldsarbetet och att målen blir tydligare och därmed lättare att uppnå. När vi lyckas med att genomföra mångfaldsarbete i svenska organisationer kommer det få en positiv utveckling för betydligt fler människor än ett misslyckat mångfaldsarbete.
1.1 Uppsatsens relevans
Relevansen till uppsatsens ämne finns att hitta i alla de artiklar som skrivs och de reportage som görs i svenska medier (se bil. 1). Nästan varje vecka kommer artiklar om att företag, organisationer och även myndigheter inte arbetar med mångfald tillräckligt eller så mycket som lagen säger (se bil 2). Rapporten från Integrationsverket ”Staten som förebild?” är en undersökning om insatser och utfall i 17 myndigheters arbete med etnisk mångfald. Denna påvisar att endast 5,3 procent av de statligt anställda är födda utomlands inom de undersökta myndigheterna. Jämförelsevis var landets genomsnitt under samma tid 10,6 procent, vilket är dubbelt så stort. Sveriges totala befolkning med utländsk bakgrund, vilket avser utrikes födda, är 15,5 procent, och antalet födda i Sverige med två utrikes födda föräldrar är 4,1 procent (Roth, 2004;21). Siffrorna visar att mångfaldsarbete är av stor betydelse eftersom denna del av befolkningen inte får stå utanför den svenska arbetsmarknaden, vilket den faktiskt till stora delar gör idag. Det skrivs i DN:s artikel (bil.1) att samtliga berörda myndigheter har en mångfaldsplan och bedriver mångfaldsarbete och att ingen gör ett dåligt arbete här men samtidigt kan ingen heller titulera sig vara ett föredöme. Det verkar alltså vara bekymmer att implementera ett mångfaldstänkande så det ger utslag i verkligheten. Generaldirektören för integrationsverket Andreas Carlgren påstår i rapporten ”staten som förebild?” att myndigheternas mångfaldsplaner är innehållsmässigt svaga och att mångfaldsarbetet är i behov av ett helhetstänkande. Vidare menar han att myndigheterna behöver utveckla sina metoder för integrationspolitiken i den gängse löpande verksamheten. År 1999 fastställde regeringen att samtliga statliga myndigheter ska upprätta handlingsplaner för att främja etnisk mångfald bland sina anställda. Några specifika krav ställdes dock inte på hur dessa planer skulle se ut. Det enda kravet var att varje myndighet skulle starta en mångfaldsfrämjande
process, vilken förstås skiljer sig från en myndighet till en annan beroende på verksamhetens utgångsläge (Staten som förebild?, s.18ff).
Det finns rikligt med litteratur och forskning om vilka fördelar det finns med mångfald. Om frasen ”etnisk mångfald” söks på Internet så hittas ca 50 000 sidor. Jag kan inte efter gått igenom de första 200 träffarna hitta någon sida som inte förespråkar etnisk mångfald. Vid en snabb analys av den absoluta majoriteten litteratur och andra källor som behandlar etnisk mångfald så kan det konstateras att det är mycket positivt med en organisation som arbetar för detta. Men var ligger då problemen? Om mångfald nu är så positivt och organisationer t.o.m. utvecklat mångfaldsplaner som ska följas varför uppnås inte dessa mål snabbare och effektivare?
1.2 Innebörden av mångfald
Substantivet mångfald betyder stort och varierat utbud eller mängd enligt Norstedts ordbok, men när organisationer resoneras kring mångfaldstänkande är det hämtat från engelskans ”diversity” som har en bredare betydelse. Diversity betyder olikhet men är ändå inte samma som difference vilket syftar på skillnad. Mångfald översatt på engelska blir multitude. I vimlet av översättningar kan det urskönjas att det inte finns någon exakt definierad betydelse av vad mångfald står för. Vidare finns det ytterligare innebörder i verbet mångfald (-iga) vilket syftar till ”göra många gånger större” och till sist adjektivet mångfaldig som betyder upprepade gånger eller som förekommer i stort antal (Norstedts, 2003). En intressant iakttagelse är att ordets innebörd skiftar i de olika formerna. Över tid har ordet bytt karaktär från att först varit neutralt uttryck för likhet och olikhet till att anses, i enlighet med det politiska språkbruket, som ett adjektiv som indikerar olikhet (Westin, 2001). Ett av problemen med mångfald är att det idag både står för hur det ska vara i mångfaldsplanerna samt att det står för hur det ska bli i framtiden. Mångfald är i denna mening både beskrivande och normsättande vilket ger en dubbeltydighet som varje gång måste utredas när något ska förklaras vid diskussioner om mångfald (ibid.).
1.3 Olika dimensioner av mångfald
Mångfald kan delas in i två olika dimensioner, den primära och sekundära, vilka ska presenteras i detta avsnitt.
Primära dimensionen: Som individ har vi uppfattningar, som oftast bygger på erfarenheter, om andra människor vi ser eller hör. Uppfattningarna är vanligen skapade på de synliga och hörbara – primära – olikheterna. Tillhörande den primära dimensionen av mångfald är namn, hårfärg, språk, kön, klädstil mm. Vilka allesammans får oss att dra förenklade och mestadels förhastade slutsatser när vi möter en person för första gången eller ser en människa på TV eller något annan media. Exempel på förhastade slutsatser är om media ger en bild av en viss folkgrupp så kan detta leda till att mottagarna av budskapet behandlar alla från den folkgruppen utifrån medias bild.
Sekundära dimensionen: Dessa delar av människan kan vi vanligtvis inte se eller höra vid första synen eller mötet. Dimensionerna består av värderingar, yrkeserfarenhet, religion, attityder eller andra personligheter.
Dessa två dimensioner kallas ibland också för föränderliga och oföränderliga eller som medfödda och ickemedfödda (Thomas, 1991). Nedan visas en modell som kan liknas vid ett isberg. Det som är toppen representerar det primära och resten det sekundära. Här visas tydligt hur stor betydelse de olika dimensionerna har för hur människan verkligen är. (www.sverige2000.se)
Konceptet mångfaldsarbete innefattar alltså den blandning av de olika dimensioner som finns representerade inom oss människor. Vi människorna är ju de som i slutänden utgör organisationerna vi arbetar och verkar i. Först om mångfaldspolicyn tillåter olikheter och värderar dessa positivt kan den organisationen sägas verka för mångfaldsarbete.
Att arbeta med mångfald innebär att dra nytta av olikheter bland organisationens anställda, kunder, leverantörer och andra intressenter i samhället. Mångfaldsarbete betyder också att framkalla en antidiskriminerande verksamhet som inkluderar istället för exkluderar. Bättre rekrytering och utveckling av befintlig personal samt ett organisationsklimat som ökar kreativiteten är målsättningar vid ett lyckat mångfaldsarbete. (www.sverige2000.se). Integrationspolitiken och lagen mot etnisk diskriminering säger att samhällets organisationer ska verka för mångfald och mot diskriminering. Detta gäller såväl internt som externt.
2 Mångfaldsforskningens utveckling
Få trender har fått så mycket uppmärksamhet i ledarskapsstrategier som intresset för ”managing diversity” eller att leda mångfald. Mångfaldsbegreppet uppkom först på 1990-talet i Sverige dels i samband med integrationspolitiken och dels som strategier i organisationsutveckling. Ursprungligen kommer mångfaldsforskningen från USA där ”Diversity Management” studerats sedan något decennium tidigare vilket i sin tur har ett ursprung i ett tvåhundraårigt jämlikhetsarbete (Mlekov & Widell, 2003). Målet med att leda mångfaldighetstänkande är att skapa en icke-diskriminerande organisation samt ökad organisatorisk effektivitet.
Mångfald kan ses ur både samhällsperspektivet och organisationsperspektivet. Utgångsläget till denna uppsats är utifrån det senare. Mångfaldstänkande inom organisationer handlar främst om hur människors olika kunskaper och kompetenser tas tillvara oavsett kön, ålder, etnicitet, sexuell läggning, funktionshinder eller kulturell bakgrund. I Diversity management-forskningen behandlas hur affärsstrategier kan anpassas till dagens globaliserade värld. Mer
definierat så läggs fokus på vad det innebär att leda och arbeta med dagens krav och framtidens krav på förändring och behov av nya strategier. (Ibid)
Den framgångsrika pionjärforskningen i Atlanta, USA, på 1980-talet visade hur organisationer ekonomiskt tjänade på att implementera mångfald. Resultatet uppmärksammades av många instanser och företag eftersom det ligger i deras intresse att effektivare tillvarata mänskliga resurser (ibid.). Insikten om mångfald har nu också i Sverige blivit en ledarskapsstrategi och föremål för en expansiv utbildnings och konsultverksamhet. Mångfald diskuteras alltså på flera ställen och på många olika nivåer, men trots detta har det hittills skett små framgångar för den etniska mångfalden i Sverige. Regeringen har efter noga lyssnande på en mängd forskningsrapporter insett vikten av mångfaldsarbete. Detta har resulterat i lagar som förespråkar etnisk mångfald. Lagarna består bland annat av krav om att myndigheter ska utarbeta mångfaldsplaner1 som ska följas. Har en myndighet satt upp mål, så
som beskrivs i artikeln och som visas i mångfaldsplanen (fotnot 1), om att vara ett föredöme på arbetsmarknaden för ökad etnisk mångfald så ska det nu bli intressant att studera denna process. Detta mål är även uppsatt i Skåne läns länsstyrelses senaste visionsarbete; ”Länsstyrelsen ska genom sitt interna arbete för integration vara en förebild och inspirationskälla för andra i samhället och visa på vikten av ett aktivt arbete med konkreta åtgärder…” (Mångfalds- och jämställdhetsplan för länsstyrelsen i Skåne län 2004;3).
2.1 Mångfaldsproblematik
Här presenteras och diskuteras den problematik som kan finnas för att nå uppsatta mål i mångfaldsplaner.
1 Ur Stockholms Stads riktlinjer för Mångfaldsplaner:
Med mångfaldsplan menas ett dokument som på ett strukturerat och systematiskt sätt ska ta tillvara mervärdet av kulturell och etnisk mångfald. Det innehåller en plan som ska visa resursfördelning, tidsplan, ansvar, utvärdering mm. En av de viktigaste funktionerna med en mångfaldsplan är att den startar en process som ska leda till bättre kvalité på den egna arbetsplatsen och ständiga förbättringar av verksamheten. Mångfaldsplanen har ofta sitt fokus på etnisk mångfald. Planen ska vara ett instrument för bolag och nämnder att bättre utnyttja den kulturella och språkliga kompetens som finns bland nuvarande och kommande medarbetare. Planen kan på så sätt bidra till att:
Effektiviteten och kvaliteten i verksamheten förbättras
Diskriminering, främlingsfientlighet och rasism motarbetas Organisationens totala kompetensnivå höjs Det skapas ett positivt arbetsklimat som människor söker sig till
Verksamheten motsvarar invånarnas förväntningar på kommunal service
2.2 Ovissheten kring mångfaldsarbete
Det har under de senaste decennierna genererats ett imponerande stort antal böcker som talar för mångfald och vad som är positivt med det. Det har också blivit allt vanligare att anlita mångfaldskonsulter, vilka arbetar med att organisationer ska anamma ett mångfaldstänkande och genomföra strategier som förverkligar dem. Trots detta intensiva arbete kring mångfald så är själva processen, förverkligandet, som en ”svart låda” (Prasad m.fl. 1997).
Hur är mångfald definierat?
Vad är föreställningen om en mångfaldig arbetsplats?
Skiljer sig dessa föreställningar från region till region eller från industri till industri? Hur sätter organisationer ut mål och delmål för genomförandet?
Hur uppnås dessa mål?
Hur utvärderas effektiviteten av mångfaldsarbetet?
Ovissheten kring ovanstående frågor har lett till en lös puré av populära åsikter och syner på vad en arbetsplats med mångfaldstänkande verkligen är. Vissa forskare hävdar idag att en hel del mångfaldsplaner är mer en fluga än verklig substans, det kan t.o.m. tyckas att mångfald blivit mer en handelsvara än en effektiv strategi med tanke på att många mångfaldskonsulter tjänar pengar på att göra upp mångfaldsplaner runt om i världen (Prasad mfl. 1997). Ytterligare förvirring får mångfald då det i många fall får representera ”anything – everything and nothing” eftersom det är det så svårt att definiera vad innebörden verkligen är. Emedan det inte finns någon enhetlig definition (se kap 1.3) av begreppet mångfald så uppfattas det ofta på olika sätt beroende på erfarenheter och bakomliggande intressen.
När ett pluralistiskt samhälle beskrivs så används ofta bilder eller metaforer som ”orkester”, ”mosaik” och ”salladsskål”. En orkester låter bäst när det finns olika instrument som för ut en melodi. Mosaik kan bli ett fantastiskt verk när de små olika bitarna sätts samman och ses som en enhet. I den moderna metaforen salladsskål menas att de olika kulturerna bidrar till den goda helheten som de unika ingredienserna i en salladsskål gör. Om individens personlighet ska kunna förklaras så används begrepp som ”lapptäcke” där olika kulturella drag bildar en mångfärgad helhet. Gemensamt för dessa metaforer är att de ger en positiv bild för att beskriva dagens mångfaldiga samhällsideal. Vidare kan det menas att mångfalden innebär ett
nyskapande som inte skulle uppstå om olika kulturer inte skulle ha mötts. Samtidigt betonas värdet av att vara speciell och att bevara kulturella drag. (Roth, 1996).
Diversity management är en ledarskapsstrategi som utvecklats efter Hudsoninstitutets positiva rapport ”workforce 2000” från 1987. Den visade bland annat att arbetskraften i framtiden skulle i framtiden bestå av övervägande icke vita män och kvinnor. Den största ökningen skulle bestå av nyinvandrade människor från Latinamerika och Asien (Mlekov & Widell, 2003). Detta förutspådda fenomen gjorde att organisationer försökt anpassa sig efter konsekvenserna av detta. Ledningsgrupper satsade på mångfaldsplaner och ökade sin förståelse för tvärkulturella möten. Mångfaldsforskningen visade efterhand på att en högre kreativitet, bättre problemlösningsförmåga, större innovativförmåga vilket skulle innebära mycket positiva anledningar för organisationer att satsa på mångfald.
Vid en närmre granskning om hur en organisation blir en mångkulturell organisation sätts förverkligandet av mångfaldsimplementering på prov. Att bli bemött och påverkad av ett annorlunda synsätt är ofta en energikrävande process för de flesta människor. En åsikt eller handling som drastiskt strider mot ens invanda föreställningar kan vara svårt att acceptera. I vårt privata liv kan olikheter attrahera och leda till passionerad förälskelse eller beundran vilket är naturligt. Men i en arbetssituation med kanske pressade tidschema kan olikheter kännas onödigt störande (Mlekov & Widell, 2003).
Liksom metaforerna, mosaik, orkester och salladsskål förknippas med det förträffliga i mångfald kan det finnas andra syner på dem. En organisation som leds enligt ”Diversity management” innehåller såväl triumfer och problem eftersom det ständigt inträffar konflikter, spänningar och inkonsekvenser (Prasad mfl. 1997). Ändå verkar den klara majoriteten av mångfaldslitteraturen inte ta upp just problemen med mångfaldsarbete. Metaforiskt skulle man omvänt kunna påstå att om endast en spelar falskt i en orkester så förstör detta melodin, eller om det uppstår sprickor i mosaiken så blir mönstret inte blir estetiskt. Eller om små larver kryper i salladskålen så blir det inte en sådan tilltalande helhet som förväntas. Trots detta verkar det saknas forskning av själva processen som leder till mångfald i en organisation. Det är viktigt att verkligen förstå vad som händer i en organisation som är under förändring till mångfaldsinriktning (Ibid.). Det som framforskats kan istället liknas vid ”distant cheerleading”. Detta innebär, trots signerandet av den viktiga betydelsen i
mångfaldsarbete, att det sällan finns en plan för själva processen för genomförandet. Hur går ledningen tillväga när den stöter på patrull hos sin personal? Denna tråd tas upp igen i denna uppsats kapitel 5.5 där kopplingar dras från att regeringen ger i uppdrag för länsstyrelsen att ta hänsyn till den etniska mångfalden genom att ta fram en mångfaldsplan.
3 Syfte, frågeställning, metod och urval
I följande kapitel preciseras först uppsatsens syfte. Syftet har utmynnat i ett antal frågeställningar. Sedan följer en metodbeskrivning vilken redogör för undersökningens tillvägagångssätt. Därefter diskuteras urvalet av intervjupersoner och eventuella bortfall. Kapitlet avslutas med en reflektion över undersökningens reliabilitet och validitet.
3.1 Syfte
Undersökningens primära syfte är att utifrån personalens uppfattningar om mångfaldsarbetet komma fram till förslag om vilka åtgärder som kan göras för att realisera mångfaldsplanen. Det sekundära syftet med uppsatsen blir därmed att undersöka vilka hinder som kan finnas i en organisation som vill vara en förebild inom mångfaldsarbetet. Uppsatsen utgångspunkt är att det finns en diskrepans mellan uppsatta mål i mångfaldsarbetet och vad som görs i verkligheten.
3.2 Frågeställningar
Eftersom uppsatsens syfte är att söka lyfta fram eventuella problem i arbetet med att förverkliga mångfald i en organisation utifrån en befintlig mångfaldsplan så koncentreras frågeställningar kring vilka hinder som kan finnas i denna process. Grundläggande frågor för undersökningen är följande:
Vilka hinder upplever personalen i mångfaldsarbetet?
Vad skapar dessa hinder? Vad är de främsta orsakerna till hindren?
3.3 Avgränsningar
I mångfald kan hänsyn tas till mycket, men eftersom detta är en IMER-uppsats så fokuseras intervjuerna främst kring den etniska mångfalden.
3.4 Metod
Det finns två sätt att samla in empiri, kvalitativ och kvantitativ. Den kvantitativa metoden används i första hand till och mäta och förklara. För det mesta presenteras den insamlade informationen i siffror och statistiska analyser (Patel & Davidson, 1994). Vid kvalitativ metod däremot är tolkning och förståelse av ett fenomen i fokus. Kvalitativ metod lämpar sig för att få fram hur en given situation uppfattas och tolkas eller för att förklara vad människor gör och tycker. Den kvalitativa metoden är mer passande när problemställningen är oklar och kunskapen i ämnet inte är så stor, medan den kvantitativa metoden lämpar sig bäst när förkunskapen är ganska god om det ämne jag undersöker och när problemställningen är jämförelsevis klar (ibid). För att pröva uppsatsens teorier i realiteten ansåg jag den kvalitativa forskningsmetoden vara bäst passande.
Det finns två olika former av intervjuer, den standardiserade och den ostandardiserade. I den standardiserade intervjun används redan förutbestämda frågor medan i den ostandardiserade är det följdfrågor som utgör en betydligt större del av intervjun. Uttrycket kvalitativ härstammar från det latinska ordet qualitas som kan översättas beskaffenhet, egenskap eller sort. Den ostandardiserade intervjun är således ämnad att utröna, utforska, förstå eller lista ut en egenskap hos någonting. (Svensson & Starrin 1996). Den strukturerade intervjun har redan förutbestämda företeelser, egenskaper eller innebörder att utgå ifrån, t.ex. att det redan idag existerar vissa problem med att nå målen i mångfaldsplanen. Jag har i mina intervjuer startat förhållandevis ostrukturerat och efterhand övergått till mer strukturerade frågor. Jag hoppas med detta tillvägagångssätt kunna tillvarata både nya tankar från intervjupersonerna samt kunna pröva om mina redan förutsatta antaganden är riktiga.
Nackdelen med intervjumetoden är att det finns en risk att svaren blir strategiskt korrekta eftersom intervjupersonen kanske svarar på ett visst sätt för att inte framstå som okunnig. Intervjupersonen kanske ger de svaren som den tror att intervjuaren vill ha. Ytterligare nackdelar med intervjumaterial är att tolkningen av det kan bli felaktigt. Det är ofta det osagda, dvs. kroppsspråket, som betyder lika mycket. Det är därför en fördel om det är
intervjuaren själv som gör själva analysen. Det gäller dock här för undersökaren att förhålla sig så neutral och prövande som möjligt för att göra en rättvis tolkning.
I en undersökning om varför mångfaldsmål inte uppnås behövs empiri från någon organisation i samhället. Valet föll på länsstyrelsen i Skåne län eftersom den har som mål att vara förebild i mångfaldsarbete och för att den är tillräckligt stor för en undersökning på olika arbetspositioner inom organisationen. Ytterligare skäl för organisationsvalet var att jag redan har kontakter där, vilket i sin tur kan underlätta kontakt med intervjupersoner i dessa ofta stressade jultider som undersökningen utförts under.
3.5 Tillvägagångssätt
Inledningsvis inför denna uppsats läste jag många uppsatser om mångfald i samhället och i organisationer. Böcker som behandlade mångfaldsledarskap, mångfaldsteorier och kulturella olikheter beaktades i mängder. Då flertalet uppsatser och böcker handlar om mångfaldens positiva utfall bestämde jag mig för att undersöka vilka möjliga problem som uppfattas inom en viss organisation. Om det verkligen skulle vara så att alla tjänade på mångfald skulle ju alla redan anamma detta tankesätt och strategi. Därefter valdes länsstyrelsen i Skåne län varvid kontakt etablerades med ett antal intervjupersoner. Samtliga intervjupersoner ringdes upp via telefon för en tidpunkt för intervjun. Hela intervjuperioden varade i nästan tre veckor, från först intervjun till den sista. Anledningen till detta var att tolkning och redovisning kunde hinnas med emellan och därmed kunde frågeställningar utvecklas till nästa intervju. Den mest betydelsefulla intervjun sparades till en av de sista. Det var nämligen en person som är mycket aktiv inom mångfaldsarbetet på länsstyrelsen och ingår i mångfaldsgruppen. Genom att lägga denna intervju bland de sista kunde tidiga slutledningar för uppsatsen tas upp redan här. Jag är dock medveten om alternativet att lägga denna intervju först skulle ge möjligheter att pröva om denne persons utsagor stämde överens med de andras. Men valet blev att så förutsättningslöst som möjligt först lyssna till de som inte direkt arbetade med mångfaldsarbetet.
Bandspelare användes efter varje intervjupersons godkännande samtidigt som anonymitet utlovades. Själva intervjuerna varade mellan 20 minuter till en timme. Dock så spelades det endast in 30 minuter, men när bandspelaren stängdes av efter de strukturerade frågorna var det
många som fortsatte att diskutera mångfaldens problem och framtid. Det fanns alltså ett nyfiket intresse från samtliga att hjälpa till med lösningar och bidra med sina åsikter samtidigt som många visade ett intresse för vad man studerar på IMER.
Eftersom problemet med att förverkliga mångfaldsplaner i svenska organisationer är relativt nytt så återfinns här ingen gedigen forskning inom denna diskurs. Många organisationer har nyligen antagit mångfaldsplaner som omfattar flera år, detta gäller även länsstyrelsen som tagit fram en ny mångfaldsplan som introducerades började gälla den 1 juli 2004 och sträcker sig till den 31 december 2005.
Böcker som ”Hur möter vi mångfald på arbetsplatsen?” och ”Managing the organizational melting pot – Dilemmas of workplace diversity” har varit stora inspirationskällor.
3.6 Urval och bortfall
Urvalet av intervjupersoner grundar sig på att undersöka personer med olika befattningar inom samma organisation. Då det går att läsa i länsstyrelsens mångfaldsplan att mångfaldsarbetet berör alla skulle det rent hypotetiskt kunna påstås att alla är involverade i det och liknande svar borde kunna fås i intervjuerna oberoende vem som svarar. Men detta utvärderas i analysen. Då intervjupersonerna utlovades anonymitet presenterar jag endast vilken avdelning som respektive person kommer ifrån.
IP 1; Personal från Förvaltningsenheten/rättsfunktionen IP 2; Personal från granskningsenheten/staben IP 3; Personal från handläggningsenheten/staben IP 4; Personal från personalfunktionen/ IP 5; Personal från samhällsbyggnadsenheten/perspektivgruppen IP 6; Personal från förvaltningsenheten/rättsfunktionen IP 7; Personal från staben
Bortfallet av intervjupersoner är noll, dvs. alla som jag tillfrågat om att ställa upp på en intervju har gjort det. Även bortfallen på att inte svara på vissa frågor är också i princip lika med noll, även om intervjupersonerna ibland inte kunde svara så gjordes försök till att ge så mycket informations som möjligt på alla frågor.
3.7 Uppsatsens reliabilitet och validitet
Hög reliabilitet utmärks av att undersökningen görs på ett tillförlitligt sätt. I en undersökning med hög reliabilitet påverkas undersökningen väldigt lite av tillfälligheter (Patel & Davidson, 1994). Det har utförts sju intervjuer med liknande intervjufrågor och tillvägagångssätt. Efter att intervjuerna skrivits ner och jämförts kan det urskiljas ett tydligt samband mellan svaren. De mest representativa svaren presenteras som citat samtidigt som alla relevanta svar analyseras och kommenteras. Jag har inget eget intresse av att styra resultaten i denna uppsats till ett förutbestämt svar utan gör denna undersökning i rent intresse för problematiken kring det långsamgående arbetet kring mångfald. Därför tror jag att denna undersökning har relativt hög grad av reliabilitet.
Validiteten är ifall uppsatsen undersöker det som avses att undersökas. Här skiljs på inre och yttre validitet. Inre validitet åstadkoms när en enkät eller intervju mäter vad det avser att mäta. Alltså att den teoretiska ansatsen stämmer överens med utförandet av undersökningen. Yttre validitet är när det stämmer mellan det valda mätinstrumentet och det förhållande som avses bedömas (Wiedersheim & Eriksson, 1992). Eftersom jag vill undersöka människors inställning till mångfaldsarbete och på så vis komma fram till möjliga hinder så ansåg jag intervjuerna vara den bästa metoden. Då problemområdet efterhand blir tydligt definierat, urvalet av intervjupersoner och inom vilka områden intervjuerna fokuseras bör detta tillvägagångssätt uppnå både en hög inre och yttre validitet.
4 Presentation av Länsstyrelsen i Skåne län
Länsstyrelsen2 är en myndighet som fungerar som länk mellan människor och kommunen å
ena sidan och regering, riksdag och centrala myndigheter å den andra. Sveriges riksdag och regering fattar många beslut årligen om hur Sverige ska skötas. Länsstyrelsen ser till att de besluten blir verklighet i länet på ett så bra sätt som möjligt. Länsstyrelsen ger även råd och information till alla som bor i länet om vilka regler som finns för just dem. Ytterligare arbetsuppgifter är att kontrollera företag och myndigheter följer reglerna som regeringen fastslagit. Omvänt kommunicerar länsstyrelsen tillbaka om de regionala förhållandena till
regeringen (www.m.lst.se). Länsstyrelsens arbete styrs av regeringen genom regleringsbrev3
vilka årligen skickas ut från regeringskansliet.
Hela organisationen i Skåne har ca 450 medarbetare fördelade på två kontor, ett i Malmö och ett i Kristianstad. Personalen består av agronomer, veterinärer, jurister, samhällsvetare, ekonomer, lantmästare, antikvarier, ingenjörer, informatörer, arkitekter, fysisk planerare, socionomer med flera. Personalsammansättningen är idag 41 % män och 59 % kvinnor. (www.m.lst.se). Utav 450 anställda har idag 10 stycken en annan bakgrund än svensk (här avses personer som själva är födda i ett annat land eller om båda föräldrarna är födda utomlands). Detta är uppskattningsvis 10 personer eftersom en kartläggning inte ägt rum.
4.1 Länsstyrelsens historia inom mångfald
Som sagts förut var mångfald ett begrepp som kom till Sverige på 90-talet. I enlighet med den skärpta lagen (1999:30) om åtgärder mot etnisk diskriminering i arbetslivet är alla arbetsgivare skyldiga att vidta aktiva åtgärder för att främja en ökad etnisk mångfald på arbetsplatserna. Länsstyrelsen har delat in sitt mångfaldsarbete i internt och externt. Eftersom denna uppsats avser utforska och finna hinder för det interna mångfaldsarbetet är det endast bakgrunden till detta som kommer presenteras. Länsstyrelsen har bedrivit ett mångfalds- och utvecklingsarbete under åren 2000-2003. Detta innebar i huvudsak att informera personalen om den skärpta lagstiftningen mot etnisk diskriminering i arbetslivet. Informationsmöten och vissa seminarier har genomförts under denna period. En kartläggning över de anställdas inställning till mångfaldsfrågor genomfördes 2001. Delar av organisationen har deltagit i någon form av utbildning kring mångfaldsfrågor. Några exempel på utbildningsinsatser är en föreställning med Vardagens Dramatik, MOD – Mångfald och Dialog samt en föreläsningsserie kring rasism där polismyndigheten också medverkade. Parallellt med mångfaldsarbetet genoför länsstyrelsen just nu ett praktikantprojekt för unga arbetslösa akademiker. Projektet har berört mångfaldsarbetet i positiv bemärkelse eftersom många av praktikanterna har haft utländsk bakgrund. Utvärdering av detta har eftersökts av mig men länsstyrelsen har inte gjort någon sådan än.
3 Regleringsbrev är den skrivelse som tar upp regeringens beslut om hur verksamheten (Länsstyrelsen) ska bedrivas kommande år. Här anges verksamhetens mål, finansiering och uppföljning av verksamheten vilket ska redovisas i en årsredovisning. (www.regeringen.se)
Målet med det interna mångfaldsarbetet är att vara en förebild och inspirationskälla för andra i samhället och visa på vikten av ett aktivt arbete med konkreta åtgärder. Inställningen som beskrivs i mångfaldsplanen 2004 är att ”Alla invånare i Sverige har rätt att representeras i den offentliga verksamheten, d.v.s. i en verksamhet som är till för dem. Att vara representerad innebär att ens röst blir hörd och att berörda perspektiv beaktas i ärendehandlingar och beslut. Det interna mångfaldsarbetet handlar inte bara om värdet av olikheter, utan även om att människor inte är så olika trots allt.” (Länsstyrelsens Mångfalds- och Jämställdhetsplan, 2004). Det finns idag ingen utvärdering/granskning av mångfaldsarbetet som genomförts hittills.
4.2 Länsstyrelsens mångfaldsarbete
Länsstyrelsen har idag en förenad Mångfalds- och Jämställdhetsplan vilken trädde i kraft den 1 juli 2004. Planen innefattar även arbetet mot diskriminering på grund av sexuell läggning samt funktionshinder. Avsikten att behandla dessa perspektiv i samma policydokument är det förhoppningsvis ska bli ett gemensamt arbete som ska sätta sin prägel på hela organisationen. Det framhålls att alla medarbetare har ansvar för att planen ska bli ett ”levande verktyg” i det dagliga arbetet med att främja etnisk och kulturell mångfald och jämställdhet. Planen ska följas upp årligen och gäller fram till den 31 december 2005. Hela planen har sin grund i de lagar som styr arbetet mot diskriminering på arbetsmarknaden. Mångfaldsplanen börjar med att ta upp vad länsstyrelsen menar med mångfald vilket är den blandning av olikheter som finns mellan människor med olika kön, fysisk förmåga, sexuell läggning, kulturell eller etnisk bakgrund och ålder. Målen är att öka den etniska mångfalden till 10 procent om 10 år. Målsättningar som att spegla samhällets etniska sammansättning och att i organisationens verksamhet skapa ett mångfaldsperspektiv finns också med. I texten betonas att handlingsplanen ska ses som en process för främjande av etnisk mångfald. Detta är något som till stor del handlar om attityder, människors vilja och känslor. Samtidigt som det är ett lagkrav att ha denna process så ska den inte tvingas igenom, står det och läsa i planen.
4.2.1 Åtgärder
Målen är att samtliga chefer och all övrig personal ska ha tillräckliga kunskaper om etnisk mångfald, etnisk diskriminering och etniska trakasserier, myndighetens mångfaldsplan och – policy. Åtgärder för att detta ska uppfyllas ligger på personalfunktionen, referensgruppen4 och
mångfalds- jämställdhetsgruppen5 vilka ska undersöka hur medarbetare med utländsk
bakgrund upplever och ser på arbetsförhållanden på arbetsplatsen. Ytterligare åtgärder är att utbilda nyanställda i frågor om etnisk diskriminering och hela handlingsplanen. Vidare står det i mångfaldsplanen att mångfalds- och jämställdhetsgruppen ska utarbeta en modell för att kunna ”mäta” mångfalden inom organisationen. Uppgifter om något framsteg i framtagningen av detta mätinstrument har inte påträffats i denna undersökning.
5 Teori
Här sammanförs de teorier som kan vara relevanta för att förstå möjliga hinder till varför mångfaldsimplementeringen kan gå trögt. Inledningsvis presenteras allmänt organisationstänkande och framkomsten av organisationer vilket är relevant eftersom syftet är att analysera mångfald inom en organisation. Detta avsnitt följs av att visa en allmän tröghet som kan infinna sig i organisationer. Efter det presenteras en mångfaldsmodell framtagen av ett privat konsultföretag vilken visas som mönstermodell på integrationsverkets hemsida. Detta är en bland många mångfaldsmodeller och anledningen till varför denna valdes är att just integrationsverket förordar den. Teorikapitlet avslutas med olika perspektiv på mångfald och mångfaldsplanernas framkomst i svenska myndigheter.
5.1 Organisationsutveckling
Uppsatsens empiri bygger på svensk traditionell organisation och det utgås ifrån att denna organisation en gång i tiden haft en relativt homogen grupp anställda. Vad som menas med homogen i detta sammanhäng är att arbetstagarna oftast varit uppväxta i Sverige och gått i den svenska skolan. De flesta svenskar med denna bakgrund har blivit marinerade av det moderna samhällets ständiga rationalisering, den protestantiska etiken och kapitalistmens utbredning.
4 Referensgruppen består av medarbetare från olika enheter. Denna ska träffas 2-4 gånger per år och diskutera aktuella jämställdhets- och mångfaldsfrågor. Referensgruppens första uppgift är att diskutera hur
mångfaldsfrågor och jämställdhetsplanen ska implementeras i verksamheten.
Max Weber, som utövat stort inflytande på sociologins utveckling, betonade redan i början på 1900-talet hur betydelsefull kulturen, speciellt religionen, är för dynamiken i samhället. Vidare konstaterar han att det inte finns ett och endast ett sätt att studera kulturen och att vi aldrig kommer att finna det slutgiltiga svaret.
”Den moderna människan kan i allmänhet inte med bästa viljan i världen föreställa sig, att de religiösa idéernas inverkan på livsföring, kultur och nationalkaraktär varit så stor som den i själva verket varit…” (Johansson & Miegel, 1996:31)
Med citatet på näthinnan borde vi få en antydan om hur svårt vi har för att förstå andra människor som kommer från en helt annan kultur än den egna. Detta borde gälla samhället såsom i en organisation.
5.2 Organisationsbeteende
Även det västerländska organisationsbeteendet har utvecklats i nära kontakt med samhället. Organisationer är idag en mycket betydelsefull del i princip alla människors liv. Det finns inte mycket som talar för att någon människa idag inte påverkas av organisationer och deras utveckling. Vår välfärd är uppbyggd på att det finns fungerande organisationer kring oss. Därför är det av största vikt att det mänskliga beteendet i organisationer fungerar och utvecklas framgångsrikt. Här kan mångfald ses som en byggsten vilken måste hitta sin plats i organisationer runt om i Sverige. Ponera en framtidsbild där det svenska samhället inte får mångfaldsplanerna att fungera. Detta skulle kunna leda till att en betydande del av den arbetsföra befolkningen står utanför arbetsmarknaden. En naturlig kedjereaktion skulle bli att många av våra nuvarande organisationer blir tvungna att flytta utomlands för en fortsatt existens eftersom Sverige kommer att ha brist på arbetskraft om ett tiotal år (Broomé mfl., 2001). Fast vi tror att organisationsbeteendet kommit långt i utvecklingen vet vi väldigt lite om vad som utgör en bra organisation och vad som utmärker bra organisatoriskt beteende (Jackson & Carter, 2002). Däremot kan det sägas att dagens västerländska organisationer präglas av rationalisering och då främst med hjälp av mekaniseringen. Detta har pågått sedan industrialismens begynnelse från 1850-talets London. Användandet av maskinerna ledde till att organisationerna anpassades efter maskinernas behov (Morgan, 1999). Från hantverk till fabriksproduktion är den stora förändringen. Det organisatoriska livet är ofta lika rutiniserat som en klocka. De anställda förväntas komma i tid, genomför bestämda arbetsuppgifter, tar
rast vid utsatta tidpunkter mm. Hela organisationen är utformad som en maskin och de anställda ska bete sig som om de vore delar av maskinerna (Ibid). Detta mekaniska tänkande om organisationer har format vår uppfattning om dem. När det diskuteras organisationer föreställs ofta stabila relationer som fungerar effektivt och på ett pålitligt och rutiniserat sätt (Ibid).
5.2.1 Förändring i organisationer
Förändring är ofta en föreställning om att det är ett undantag vilket ses som något kortvarigt och ersätts med nya rutiner. När en förändring äger rum, som att implementera mångfald, så präglas detta ofta av osäkerhet och oro. Förändringsperioder ses ofta som besvärliga och som ett skede mellan två stabila tillstånd, ett före och ett efter, då allt är under kontroll och vardagen har sina vanliga rutiner. All organisering är egentligen att skapa något stabilt i en föränderlig värld. Grunden i organisationer är stabilitet vilket synonymt kan liknas med en viss tröghet. Människor behöver något att komma tillbaks till och därför är förändring ett icke naturligt tillstånd. Det finns alltså ett inbyggt motstånd till förändring i alla organisationer (Ahrne & Papakostas, 2002:61). Detta betyder givetvis inte att organisationer inte förändras, men det sätter gränser för hur snabbt och hur mycket förändring människor tål i en organisation. Förändringsprocesser kan vara av olika slag, exempelvis tekniska förändringar som löpande bandet eller datorisering, eller värderingsprocesser som jämställdhet eller demokrati är förändringar som mött motstånd. Dessa processer har inte samma genomslagskraft i alla organisationer. Jämställdheten har till exempel fått bra genomslagskraft inom politiska organisationer men inte i styrelser i storföretag. För att förstå denna tröghet i vissa förändringsprocesser så behövs kunskap om motståndet, detta tas upp i nästa stycke.
5.2.2 Organisationströghet
Det finns en motsättning mellan organisationers samtidiga sökande efter stabilitet och efter flexibilitet. Thompson kallar det för ”den administrativa paradoxen” (ibid:75). Tröghet står för ”endast med möda kan fås att röra sig” och liknelsen till en organisation under förändring är påtagligt lätt att göra. Dock är en ”trög” organisation inte detsamma som ett stillestånd eller total förnyelse. Trögheten är svår att mäta och analysera, men man känner igen tröghet när saker och ting inte riktigt är som de varit förut inom en organisation. En ofta förekommande
tröghet är när företagsledningen är så upptagna av den löpande verksamheten att den inte lägger märke till vilka förändringar som borde genomföras (ibid:77). Andra faktorer som tröghet kan kopplas till är när samspelet mellan de kollektiva resurserna, beslutsprocesserna och oförmågan att se vad en organisation behöver förändra. Motviljan att förändra finns dels i organisationens kulturella och ideologiska värderingar och dels i människors rädsla att förlora makt, inflytande eller trygghet.
Oförmåga Att handla (kollektiva resurser, kunskap) Att fatta beslut (regler, konstitution) Att se (organisationsrutiner)
Ovilja På grund av motiv, ideologi, kultur På grund av lojalitet, vanans makt På grund av rädsla för försämringar
Tröghetens mekanismer i organisationer (Ahrne & Papakostas, 2002:78).
5.2.3 Oförmåga
Här ryms organisationens alla resurser vilka sätter ramarna för vad som är realistiskt att utföra. Hänsyn tas till organisationens byggnader, maskiner, fordon, anställda, den interna kunskapen, det förtroendekapital man byggd upp mm. Inom detta ligger den styrka, makt, handlingsförmåga och även en källa till tröghet. Mycket av dessa ackumulerade resurser har kanske byggts upp under en lång tid och en stor förändring kan medföra att mycket går förlorat. De resurser som är kopplade till kärnverksamheten, dvs. det som organisationen är uppbyggt kring, är viktigast att bevara vilket är en form av tröghet. Ytterligare tröghet finns i organisationens struktur och beslutsprocesser. Regler och organisationskultur gör det inte lätt att utföra saker på ett annat sätt vilket leder till en långsammare förändringstakt. Avslutningsvis kan det inom oförmågan existera en svårighet att se problem utifrån. I alla organisationer skapas en viss kultur som består av ett sorts språkbruk, kontrollsystem och informationssystem (redovisningsmetod) vilka gör det besvärligare att se nya möjligheter eller hot. (Ibid.78-81).
5.2.4 Ovilja
En essentiell orsak till varför förändringar kan vara svåra att genomföra kan bero på människors motiv för att arbeta i en organisation. När människors identitet är kopplad till verksamheten så försvåras förändringar. Människors engagemang är ofta en viktig resurs vid förändringar. Men om engagemanget strider mot förändringen så försvåras den givetvis. Exempelvis om någon arbetar för miljön så kanske vissa förändringar kan strida mot enskildas värderingar vilket skulle ge en betydande tröghet i processen. Även samspelet eller samhörigheten som uppstår mellan arbetskollegor kan vara känslig för förändring. Den lojalitet som människor investerar i organisationen kan också vara en orsak till tröghet. Även om lojalitet och motiv är orsaker så kan också vanor och rutiner vara andra tröghetsfaktorer. Nyanställda borde ha en stor förändringspotential. I viss grad är det så men det är ofta så att det endast är ett fåtal nyanställda som fostras av en klar majoritet av anställda som redan följer gamla mönster. Den institutionaliserade kulturen med gamla regler och resurser trycker oftast ner förändringar från nytänkande nyanställda. Dessutom kan rädslan för förändring spela roll vid förändring. Anställda accepterar att anställas under vissa förutsättningar och villkor. Den del som ligger innanför dessa förutsättningar kallas ”zone of indifference” (Barnard, 1968:69 i Ahrne & Papakostas, 2002:83). Anställda har godkänt att arbeta inom denna zon och vid större förändringar behöver nya ”indifferenszoner” skapas.
5.3 Mångfaldsmodell från Sverige 2000-institutet
Sverige 2000-istitutet bildades med hjälp av statliga bidrag och en intresseförening som sammansatts av 25 toppchefer från svenskt näringsliv och den offentliga sektorn. Denna intresseförening uppkom då civilminister Marita Ulvskog arrangerade ett möte i syfte att diskutera problemen med rasism och den höga arbetslösheten hos framförallt personer med invandrarbakgrund. Idag drivs institutet av Åsa Helg och Marthe Vakoufari och är ett konsult-och utbildningsföretag. Avsikten med institutet blev till slut att implementera mångfaldstänkande i organisationer. Som affärsstrategi används en processmodell som tagits fram av Helg & Vakoufari med hjälp av egna och olika företags erfarenheter inom mångfaldsarbete.
Åsa Helg och Marthe Vakoufari påpekar att alla organisationer är unika och mångfaldsarbete kan aldrig standardiseras. Denna modell är uppdelad i tre teoretiska delar och en arbetsdel. Den första teoridelen försöker ge svar på vad mångfaldsarbete är och vad det kan innebära för organisationen. Den andra klargör vilka faktorer som är essentiella och pådrivande för och nå fram till målen och den tredje handlar om de resultat som kan förväntas. Arbetsdelen består av processmodellen ovan och beskriver de nödvändiga stegen i ett mångfaldsarbete. Vid varje steg uppmärksammas frågor om det kommande arbetet. Ingående granskning av denna modell går att finna på www.integrationsverket.se/templates/ivPublication____2731.aspx.
5.4 Olika perspektiv på mångfald
Denna uppsats utgår ifrån mångfaldsarbete som en form av organisationsutveckling. Mlekov & Widell nämner några olika perspektiv som presenteras nedan.
I ett sorts oreflekterat perspektiv antar den enda stora skillnaden mellan människor vara den fysiska. Kön och etnicitet ska enligt denna modell inte ha betydelse vilket leder till att olikheter inte premieras. Denna modell präglas av köns- och kulturell blindhet. Mångfald är enligt detta en moralisk ansvarsfråga samtidigt som det angår alla.
Homogeniserings- eller assimileringsperspektivet förutsätter att individen ska forma sig efter den dominerande kulturen. Befintliga normer och regler ska följas. Denna modell har fått kritik för att vara dysfunktionell eftersom homogenitet ibland förhindrar kreativitet vilket idag är så viktigt i dagens snabba utveckling.
Diskriminerings- och rättviseperspektivet går ut på att jämna ut underrepresentationen på många ställen på arbetsmarknaden. Lagen mot etnisk diskriminering verkar inom detta perspektiv. Dock så kan användandet av lagarna föda ett starkare vi och dom tänkande eftersom modellen utgår ifrån de olika grupperna i samhället.
Den kulturspecifika modellen grundar sig på en förberedelse och inlärning så att personer som utifrån skall verka i en främmande kultur är mer insatta. Exempel på när detta används är vid biståndsarbete i u-länder. Dock så förändras förmodligen inte värderingar eftersom det ofta handlar om kortare utlandsvistelser.
Den multikulturella modellen är att värdesätta olikheter så som kön, bakgrund, ålder, personlighet, erfarenheter och om respekt till alla. Målet är att skapa nya kreativa kulturer inom organisationen och mångfalden ska ses som en styrka och resurs.
Mångfald kan alltså preciseras på olika sätt beroende på vilka intressen som ligger bakom. För att en organisation ska kunna räkna sig som mångkulturell behövs mer än att bara anställa någon enstaka med annan etnisk bakgrund om det enda alternativet för dessa nyrekryterade är att de måste assimileras till de rutiner och normer som redan existerar inom organisationen. Ovan kan ses vilka modeller som organisationskulturen tar efter vid försök att bli en mångfaldig organisation. Orsakerna till mångfaldsplanernas tillkomst kan variera. Motivet och perspektiven är olika beroende på utgångspunkten i organisationen. Mlekov och Widell (2003) nämner motiv som är på grund av lagstiftning. Lagstiftningen är fokuserad på att eliminera diskriminering och att alla människor har lika värden. Lagen sträcker sig också över jämställdhet mellan kvinnor och män. Andra motiv kan vara moraliska aspekter där utgångspunkten är att vara en organisation som uppträder korrekt och som föredöme. Organisationer kan också upprätta mångfaldsplaner på grund av det sociala ansvar som många gånger läggs på dem. Målet är då att skapa en arbetsplats med ansvarsfulla medarbetare och utgångspunkten är ofta etisk. Ledarskapsperspektivet är ytterligare ett motiv som kan leda till en mångfaldsplan. Här är sättet att leda i fokus och målen är då, som nämnts tidigare, att ta tillvara på medarbetarnas olikheter vilket ska leda till bredare perspektiv och ett bättre tillvaratagande på medarbetares kompetenser (Mlekov & Widell 2003;16)
5.5 Mångfaldsplanernas tillkomst
Länsstyrelsens verksamhet styrs av regeringen och de beslut som fattas där. Regeringen ställer allmängiltiga krav på vad som ska genomföras och vilka resurser som ställs till förfogande för detta. Mångfaldsplanerna är ett exempel på beslut som länsstyrelsens verksamhet ska tillskriva sig och genomföra. Andra exempel på allmängiltiga krav som ställs på myndigheter under regeringen är barnpolitiken vilken ska öka uppmärksamheten på att integrera ett barnperspektiv. Folkhälsan ska förbättras genom fokus på samhällsfaktorer. Den globala utvecklingen är i eftertanke när regeringen kräver ett rättighetsperspektiv och de fattigas perspektiv när målen sätts upp för samtliga politikområden (Handels-, jordbruks- miljö-, säkerhets-, migrations- och den ekonomiska). Miljöfrågorna och ekologin ska beaktas vid all verksamhet. Ett jämställdhetsperspektiv ska integreras. De mänskliga rättigheterna och integrationspolitiken ska beaktas eftersom krav ställs på verksamheten när det gäller etnisk mångfald. Myndigheterna ska förse regeringen med underlag för åtgärder mot ekonomisk brottslighet. Länsstyrelsen ska beakta regional utvecklingspolitik vilken främst ska fokusera kring väl fungerande arbetsmarknadsregioner med god servicenivå. Ytterligare perspektiv som ska uppmärksammas är totalförsvar och beredskap vilken ska beakta landets oberoende. Avslutningsvis finns också krav på att beakta handikappspolitiken vilken ska leva upp till FN: s standardregler. (Pub. Att styra med generella krav i staten, 2003:118, s 19ff).
Publikationen ”Att styra med generella krav i staten”, skriven på regeringens uppdrag av Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR), Statskontoret och Ekonomistyrningsverket (ESV), har tagit upp svårigheten med att staten ställer generella krav som inte ingår i respektive myndighets kärnverksamhet. Dessa sektorsövergripande krav som nämndes ovan har ökat inom en tioårsperiod och handlingsprogram finns idag för samtliga. Ett problem är att de generella kraven ofta inte brutits ned och gjorts tydliga. Mångfaldsmålen är bara ett exempel på detta. Som nämndes i inledningen beslutade regeringen i oktober 1999 att samtliga myndigheter skulle upprätta en handlingsplan för att främja etnisk mångfald bland sina anställda. Uppdraget med mångfaldsarbetet var meningen att verka så att myndigheterna ska ses som förebild i integrationspolitiken. Dock så angavs inget om hur planerna skulle se ut. Alltså kan en ”godkänd” mångfaldsplan vara lika bra som en process för att ta fram en
mångfaldsplan. Länsstyrelsen i Skåne län tog först 2004 fram en mångfalds- och jämställdhetsplan. Vad som hände mellan 1999 och 2004 är något som kommer fram senare i denna uppsats. Det förhållande som är mellan mångfaldsplanen – insatserna och utfallet är den process som granskas i denna uppsats. Publikationen ”Att styra med generella krav i staten” visar att det finns en konkurrens mellan de olika generella kraven från regeringen. Myndigheternas egna utrymme för olika prioriteringar och inriktningar påverkas därmed negativt enligt rapporten. (Pub. Att styra med generella krav i staten, 2003:118, s 19ff).
6 Intervjuresultaten
Resultatbeskrivningen har delats in i olika avsnitt. Först tas det allmänna engagemanget för mångfaldsarbetet upp, detta följs av uppfattningen om ledningens engagemang och om det läggs ned tillräckligt med resurser för mångfaldsarbete. Avsnittet därefter försöker besvara vilka uppenbara hinder de anställda upplever vid mångfaldsprocessen. Med intervjusvaren analyseras sedan den organisationströghet som behandlats teoretiskt tidigare i uppsatsen. Här försöker jag tolka vad som är de främsta hindren. Detta resonemang följs upp med vad mångfaldsarbetet hittills har resulterat i. Avslutningsvis presenteras de förslag som borde uppmärksammas för ett vidare resultatinriktat mångfaldsarbete på länsstyrelsen, alltså hur länsstyrelsen borde gå till väga för och nå uppsatta mål.
6.1 Kunskapen och engagemanget kring mångfaldsarbete
”Cyklar man tillräckligt långsamt så trillar man” (ip 3)
Citatet skulle kunna spegla vad som håller på att hända med mångfaldsarbetet på länsstyrelsen sen 1999 fram tills idag, nämligen att det, trots ärliga avsikter, håller på att falla samman på grund av den långsamma processen samt dess få mätbara framgångar. Denna uppfattning stämmer vid analyserande i vad som verkligen skett i antal anställda med utländsk härkomst och de intervjuades beskrivning om hur mycket eller lite de känner till om mångfaldsarbetet. Men det finns en annan sida som är viktig att ta hänsyn till som ska presenteras nu.
Personalen på länsstyrelsen verkar ha relativt bra förtroende för organisationens mångfaldsarbete och den mångfalds- och jämställdhetsgrupp som upprättats. Men de som inte direkt arbetar med mångfaldsfrågorna har inte heller något större engagemang för det. Intervjupersonerna känner mycket väl till att länsstyrelsen har en mångfaldsplan och några anställda som arbetar aktivt med frågorna kring den. Men där tar det gemensamma engagemanget för mångfald nästan slut. Länsstyrelsen och dess personal har åtskilliga ärenden att utföra i sin dagliga verksamhet, vilket de gör mycket bra. Det är sällsynt med klagomål på länsstyrelsens verksamhet, förra året anmäldes endast tre ärenden till JO. Prioriteten för att arbeta med mångfaldsarbete och lägga ner energi på den verkar dock ligga ganska lågt för någon som inte fått det i sina dagliga arbetsuppgifter. Intervjupersonerna pekar stolt på mångfaldsplanen och de flesta förmodar att länsstyrelsen gör ett bättre arbete här i jämförelse med andra organisationer i samhället. Men på frågan om ledningen arbetar tillräckligt med mångfald eller lägger ner tillräckligt med resurser blir svaren.
”Allting är ju relativt i de här sammanhangen och om vi jämför med vad många andra gör tror jag att vi ligger rätt väl framme. Men om vi lägger ner tillräckligt i nuläget låter jag vara osagt, det är svårt att ha någon uppfattning om detta så i detalj, men vi har ju då en perspektivgrupp som jobbar med de här frågorna, det finns ju ett par handläggare där som arbetar direkt det du håller på med.” (Ip 1).
”vi har ju perspektivgruppen som sysslar med detta och som är 4-5 personer, om de skulle vara 7-9 eller 2-3? Då måste man vikta arbetsuppgifterna om hur pass tungt är detta uppdrag i förhållande till andra uppgifter och det är ju ingen som har gjort egentligen. Så det är svårt att bedöma…” (Ip 2)
Intervjupersonerna som inte är direkt inblandade i mångfaldsarbetet har för det mesta inte en klar uppfattning om vad som sker och vad som är på gång här. I utdragen ovan visas lite av den distans till mångfaldsarbete som är kännbar vid intervjuerna. Det är ingen som känner någon ”vi-känsla”. Det är ofta det blir en distans genom att säga ”dom som arbetar med detta”, eller ”det du håller på med”. Alla intervjuade anser det dock väldigt viktigt med mångfaldsarbete för framtiden. I citatet ovan tas också fel på mångfaldsgruppen och perspektivgruppen vilket visar hur pass låg kunskap det egentligen finns om just detta arbetsområde. Denna distans uppenbarade sig alltså hos samtliga intervjupersoner som inte arbetade direkt med mångfaldsplanen.
Mångfaldsplanen talar på flera ställen om att arbetet berör hela personalen och att planen ska vara ett ”levande verktyg” som alla har ansvar för. Även om samtliga är medvetna om att arbetet ligger till viss del på deras ansvar är det långt kvar tills någon engagerar sig frivilligt och lägger ner energi på att föra processen framåt. På frågan om de känner sig delaktiga i mångfaldsarbetet blir svaren ofta att de inte känner sig det. Då det gäller utbildningar för mångfaldsfrämjande är det inte många som deltagit i en sådan. Det har dock, enligt mångfaldsplanen, utförts seminarier och andra informationsinsatser. Effekten på dessa insatser är svåra att utvärdera men jag stötte inte på någon nämnbar återkoppling till dem vid intervjuerna. Ytterligare svar på om ledningen eller organisationen lägger ned tillräckligt med resurser på mångfaldsarbetet är anmärkningsvärda. Givetvis är det svårt att ge ett genomtänkt direkt besked, men svaren kan ändå ge en fingervisning att organisationen inte lägger ned tillräckligt med resurser. Personalsidans intervjuperson svarar så här;
”..nej det tror jag inte att vi gör, men jag skulle vilja säga så här, att det finns ingenting som hindrar att vi skulle lägga ner mer resurser på det och det finns ingen här som hindrar organisationen ifrån att arbeta mer med mångfald – det tycker jag är viktigt att slå fast” (Ip 4)
Här kommer vi sedan in på att det är eldsjälar som för arbetet framåt. När detta diskuteras är det samma sak som kommer fram gång på gång i de flesta intervjuer, nämligen att det krävs eldsjälar för att driva fram en förändring. T.ex. om det skulle vara någon som brinner för jämställdhet och arbetar aktivt med det ”då skulle det minsann bli jämställdhet efter ett tag”(Ip 4). Det sades till och med i en annan intervju att om det inte finns eldsjälar som driver såna här enskilda sakområden så går det inte.
6.2 Tröghet i mångfaldsprocessen
Diskussionen kring dessa frågor ägde rum i slutet på intervjuerna så de kunde besvaras så bekvämt som möjligt. Det är egentligen lite känsliga frågor eftersom om svaren rycks ur sitt sammanhang kan de lätt tolkas fel. Frågorna som ställdes var ”vad tror du är besvärligast med mångfald?” eller ”vad tycker du är arbetsammast med mångfaldsarbetet?”. Svaren fokuserades främst kring eventuella språksvårigheter hos dem som inte arbetade med just mångfald. Ett exempel som togs upp som det mest arbetsamma vid mångfaldsarbete var just en historia om en anställd som inte kunde svenska språket så bra. Detta resulterade i att
människor som ringde till länsstyrelsen och blev kopplade till denna person klagade sedan i efterhand över att de inte förstod. Vissa tyckte till och med att denna person inte skulle få ha anställning på grund av dennes svaga språkkunskaper. Denna händelse var dock 15 år sedan men den kom ändå upp som exempel. Men detta med språket avfärdades också i en intervju eftersom det idag finns så mycket hjälpmedel som kan assistera vissa språksvårigheter. Flera intervjupersoner svarade dock att de trodde språket var anledningen till varför personer med utländsk härkomst inte anställs. Till stor del på grund av att språkbruket inom en myndighet är så komplicerat.
”Jag tror vi gömmer oss bakom språkbruket att vi då måste leverera beslut som måste leva upp till myndighetsbegreppet och det gör att invandrare har svårare att ta sig in på länsstyrelsen” (Ip 2).
Vidare sade samma person att det säkerligen inte var en utbildningsfråga för det troligen finns flera sökanden med utländskt härkomst som har väl så goda teoretiska kunskaper.
I en analys och jämförelse av den tröghet som blir bekant i kapitel 5.2.2 är det många paralleller som kan dras. Länsstyrelsen är en organisation som funnits i 350 år och har många rutinartade ärenden. Förmodligen har rutinarbetsuppgifterna rationaliserats under en lång tid och om stora förändringar är på gång kan, i värsta fall, mycket av effektiviteten gå förlorad. Länsstyrelsens rykte och representation samt förtroendekapital som är uppbyggt är en styrka samtidigt som det är en tröghetsfaktor inför förändringar. Alla regler och beslutsprocesser som måste följas inom en statlig myndighet är också hinder för förändring. Dessutom ligger inte allt ansvar på den lokala länsstyrelsen eftersom den arbetar utifrån ramar som regeringen har satt och gäller för samtliga 21 länsstyrelser i Sverige. Desto större en organisation är desto svårare är det att förändra något. Det kan lätt antas att svårigheten med att implementera mångfaldstänkande i en organisation som länsstyrelsen lätt kan kopplas till homogeniserings- eller assimileringsperspektivet som behandlas i kapitel 5.4. Eftersom en anställd ofta inte kan förändra arbetsrutiner som utvecklats under så lång tid som hos länsstyrelsen. Men vid några intervjuer kom diskussionen in på att länsstyrelsen har nytta av medarbetare som kan flera olika språk. Denna diskussion kan i detta fall kopplas till ”den multikulturella modellen” vilken hela mångfaldsarbetet strävar efter. Intervjupersonerna anser att organisationen är mogen för en arbetsplats som följer den sistnämnda modellen.
