Process för separation (för- och nackdelar)

Det ska nämnas att alla uppdragsansvariga ser utmaningar med att lyckas med pilotpro-jektet. Uppdragsansvarige A menar att den största utmaningen för henne är att över-huvudtaget att ha tid att sätta in vederbörande i arbete, eftersom hon anser sig vara hårt belastad med arbete och dessutom efter med allt. Utmaningen som hon ser är alltså att hitta tiden till att få in personerna i arbete. Uppdragsansvarige B och C uppger i likhet med A att det blir en utmaning få in den administrativa personalen i projekten, särskilt om de endast har en administrativ bakgrund. Hur lång startsträckan blir beror dock enligt uppdragsansvarige B helt på de individuella personerna, t.ex. hur snabbt de tar till sig saker och lär sig. Enligt uppdragansvarige B blir det viktigt att kunna avgränsa uppgifter som inte kräver branschspecifik kunskap.

Uppdragsansvarige C var inledningsvis skeptisk till att hon skulle kunna få någon av-lastning eftersom de var mitt inne i ett uppdrag när pilotprojektet introducerades och att det därför skulle bli svårt för någon att sätta sig in i arbetet. C uppgav att hon dock blev

31

positivt överraskad och var mycket nöjd med den avlastning i form av layout de fick i uppdraget. Det faktum att hon inte behövde lägga energi på rapportens layout besparade C och hennes medarbetare tid som istället kunde användas för att förbättra innehållet i rapporten. Enligt uppdragsansvarige A lever inte pilotprojektet riktigt upp till förvänt-ningarna än så länge, men medger att det är på god väg. Det arbete som A hittills fått avlastning med har varit sådant som hon fått tvinga sig själv till att finna tiden till att berätta om och förklara vad som ska göras. I samband med att A har tagit hjälp har hon tillsammans med projektassistenterna hittat arbetsrutiner som funkar och som i sin tur underlättat i samband med fördelning av andra arbetsuppgifter. Än så länge menar upp-dragsansvarige A att man just precis kommit igång med sådant som i förlängningen kan bli avlastande för hennes avdelning. A uppger dock att hon tror på pilotprojektet framöver och att det bara kan bli bättre. De rutiner vi kommer fram till nu kan användas på fram-över. Vi är kanske inte riktigt där ännu, men vi har kanske kommit ungefär halvvägs till målet.

Uppdragsansvarige B uppger att det finns ett värde i att ha samma personer under en längre tid så att de växer in i verksamheten. Värdet för verksamheten ökar ju längre tid samma personer är med enligt B. Vidare uppger B att när en kollega till henne tog hjälp av projektassistenterna trodde kollegan att projektassistenten kunde mer än vad som var fallet. Eftersom förväntningarna av assistentens kompetens inte överensstämde med verk-ligheten blev kollegan tvungen att utbilda assistenten i fråga i det program som kollegan ville ha hjälp med, vilket medförde att nyttan med hjälpen i princip blev utesluten. Uppdragsansvarige B uppger att detta är andrahandsinformation och bör tas med en nypa salt, men medger dock att det är viktigt att få till en match mellan kompetensnivå och vad som behövs i de enskilda projekten. Det kan givetvis finnas en nytta med att utbilda projektassistenterna i uppgifter de inte kan under förutsättning att de kan stanna inom företaget.

Samtliga uppdragsansvariga uppger att det finns både för- och nackdelar med att sepa-rera sina huvudsysslor från det som de betecknar som huvudsakligen administrativt arbete. Uppdragsansvariga A och C anger att en fördel är att de får mer tid till annat, såsom att fokusera på sina huvudsysslor, vilket A menar gynnar alla inblandade och att hon kanske får möjlighet att gå hem i tid på dagarna, vilket resulterar i lägre stress. Alla tre uppdragsansvariga uppger att en stor fördel är att det blir en lägre lönekostnad (rätt person på rätt plats) och att en högre lönsamhet går att uppnå. En lägre lönekostnad med-för även att det blir mer utrymme i budgeten med-för de tekniska bitarna i uppdragen, vilket

32

kan medföra smartare lösningar för kunderna. B anger att nackdelarna med en separation kan vara att endast ”tråkiga saker” delegeras. Även som projektassistent tror uppdrags-ansvarige B att man vill växa i sin roll och så småningom få mer kvalificerade uppgifter. Till en början är det naturligt enligt B att assistenterna får enkla och tråkiga saker att göra, men så småningom behöver nog dessa få mer utmanande uppgifter. B menar att detta i vilket fall gäller om Tyréns ser ett mervärde med att projektassistenterna stannar kvar i företaget. Uppdragsansvarige A anser å sin sida att det finns en risk med att vissa saker faller mellan stolarna vid en separering och delegering av uppgifter och detta eftersom att någon som kan ha brister i teknikkunskap eller liknande följer upp delar av ett ärende utan att ha tillräcklig kunskap för att kunna se helheten. En sak som kan vara viktig be-döms inte vara det på grund av att personen i fråga inte förstår kopplingen. A menar dock samtidigt att det alltid finns en risk med att fördela arbete och att som det varit nu ett tag har hon ibland inte hunnit göra någon uppföljning alls, vilket gör en eventuellt medioker uppföljning bättre än ingen alls. Hade hon haft tid till skulle A gärna gjort allt själv för då hade det blivit rätt, men den lyxen har hon inte.

Samtliga chefer har upplevt vissa svårigheter vid fördelning av arbete till projekt-assistenterna. Chef B uttrycker att alla är ju människor och att kommunikation mellan människor är bland det svåraste som finns. Det är just kommunikationen som kan brista vid delegering av uppgifter, eftersom mycket handlar om att säkerställa att en annan per-son förstått en specifik uppgift och vad man vill få uträttat. Därtill har vissa perper-soner redan från start svårt att arbeta med andra människor då man generellt sett tenderar att se saker och ting på ett annorlunda sätt. Vid delegering av uppgifter till projektassistenter som i detta fall handlar det dock enligt B om att hitta en samsyn och ett sätt som fungerar. Det föreligger emellertid en viss startsträcka när man ska ta hjälp av någon de första gångerna innan man uppnått en samsyn. Chef B menar att om han ska be någon att göra en sak kommer det som regel att första gången att ta minst lika mycket tid som att han gör det själv, eftersom han blir tvungen att berätta ganska ingående vad som ska göras, hur det ska göras. Samma sak gäller för detta pilotprojekt enligt B och kontentan av det hela menar han är att projektassistenterna successivt kommer att bli mer självgående och effektiva och att det dröjer innan företaget kan skörda stora värden av ett sådant här pro-jekt. Enligt B är det framför allt tillgången till information och om en samsyn mellan projektassistent och anställd har etablerats som styr vilka administrativa uppgifter som kan fördelas.

33

Chef A anser tillskillnad från chef B inte att det finns några direkta svårigheter med att fördela arbete till projektassistenterna, men att det däremot finns en frustration i att det man trodde att man skulle kunna få hjälp med inte går att få hjälp med till följd av bris-tande kompetens hos projektassistenterna. Enligt A minskar inte denna frustation av det faktum att det kan stå att en viss projektassistent har en viss kompetens inom ett område, men som assistenten i verkligheten endast har lite kunskap om. Det har enligt A varit särskilt svårt att få hjälp med InDesign även om detta var ett av de områden man skulle kunna få hjälp med av projektassistenterna. Hon uppger att det inte direkt finns någon av projektassistenterna som egentligen kan InDesign, utan det finns en som kan programmet på ett ungefär och det var ganska uppenbart enligt A att denne lärt sig sin kunskap efter vägen och blivit lite duktigare allteftersom, men att assistenten i fråga saknar den ur-sprungskunskap som behövs för att kunna hantera programmet ordentligt. Chef A menar att det således har blivit fel från början när det har kommunicerats ut inom företaget att projektassistenterna ska kunna ge en snabb, enkel och stötdämpande hjälp när projekt-assistenterna faktiskt inte kan leverera detta. A anser att det är just kompetensen hos projektassistenterna och den relation som har byggts upp mellan de som tar hjälp och de som erbjuder hjälp som styr vilka sysslor som i slutändan kan fördelas till projekt-assistenterna. I nuläget menar A att det inte är riktigt tydligt vilka projektassistenterna är och vad de kan för något.

Samtliga chefer ser fördelar med att separera det som de betecknar som sina huvud-sysslor från det som de anser är administrativt arbete. En tydlig fördel som alla chefer uppger är att de får mer tid till annat. Chef A och C tillägger att när tid frisätts för dem kan de istället lägga mer tid på t.ex. uppföljning och när tid frisätts för en uppdragsans-varig får dessa mer utrymme att lägga tid på uppdragen som de är debiterbara i istället för att lägga tid på anbudsskrivande som de inte får betalt för. Utöver detta anser chef C att pilotprojektet är en bra väg in i företaget och att det möjliggör en bättre arbetsmiljö för företagets anställda. Chef C anser även att det finns ett mycket stort behov av att avlasta uppdragsansvariga, teknikansvariga och chefer inom Tyréns och att principen rätt person på rätt plats uppfylls. Hennes förväntan är att detta så småningom ska uppnås genom pilotprojektet, men att sex månader som pilotprojektet varar är lite kort om tid för att man ska kunna se något direkt resultat. Det krävs enligt C tid för alla ska hitta varandra, känna tillit och förtroende för varandra och för att samarbeten av detta slag ska fungera på ett tillfredställande sätt. Sammanfattningsvis menar chef C att värdet med ett sådant här pro-jekt ökar över tid.

34

En nackdel som chef A nämner är att man som chef riskerar att lämna över för mycket och att det leder till att man tappar den kontroll som är nödvändig över den egna avdel-ningen. Chef C uppger två nackdelar eller risker varav den första är om man inte lyckas hitta bra kandidater till rollen som projektassistent kan det bli kostsamt. Enligt C är det nämligen troligt att assistenterna inte är särskilt nyttiga de första månaderna oavsett hur individuellt duktiga de är och att det först senare visar sig hur duktig en projektassistent faktiskt är. Risken är således att man investerar i någon som inte visar sig vara bra på sikt. En annan risk som chef C ser med ett projekt av detta slag är att inte tillräckligt många nyttjar det administrativa stöd som införts och att projektet motarbetas. Chef B ser egent-ligen inga nackdelar med ett projekt som detta, men han poängterar att det gäller att hitta balansen kring vilka saker som är lämpliga att delegera och vilka saker som bör behållas av en själv. Att hitta denna balans är dock inte enkelt och det kommer enligt chef B att ta lite tid. Innan man hittar rätt nivå på saker och ting kommer mervärdet av projektassisten-terna vara ytterst begränsat. Chef B menar att det kommer vara en period där man får lite nytta av projektassistenterna eftersom man tvunget kommer att behöva lägga tid på att förklara för projektassistenterna vad som behöver göras och hur. Om pilotprojektet bara får fortgå kommer emellertid det initiala arbetet vara ganska litet jämfört med den stora vinningen man kan få i slutändan enligt B. Chef B drar här en parallell till hur det är för läkarna idag som själva spenderar mycket tid på administrativa sysslor som de istället kunde ha lagt på patientvård.

4.3 Uppsats: Dela på jobben

År 2015 utförde Castillo en studie av skolväsendet och äldrevården inom Göteborgs kommun. Syftet med Castillos uppsats var att utreda och analysera om det s.k. deltapro-jektet inom Göteborgs kommun kunde utgöra en positiv arbetsmarknadsmodell. Prodeltapro-jektet gick ut på att anställa långtidsarbetslösa som kunde utföra de okvalificerade arbetsupp-gifter som dittills belastat den ordinarie personalen i respektive verksamhet. Förhopp-ningen var att det stöd och den avlastning som de långtidsarbetslösa bidrog med skulle frigöra mer tid för den ordinarie personalens huvudsysslor och att verksamheterna i större utsträckning fokuserade på sin kärnverksamhet (Castillo, 2015, s. 6). Det konstateras i Castillos uppsats att det faktum att personalen känner sig överbelastade är ett resultat av att den administrativa delen av verksamheten har lagts på personal som huvudsakligen har andra arbetsuppgifter (Castillo, 2015, s. 10). Samtidigt ansåg en stor del av de an-ställda inom skolväsendet och äldrevården att de hade administrativa uppgifter som enkelt

35

skulle kunna läggas på någon annan, vilket skulle frigöra tid för deras huvudsysslor (Castillo, 2015, s. 11). Deltaprojektet pågick under 12 månader i tre av Göteborgs stads-delar (Castillo, 2015, s. 16). Castillos studie var uppdelad i två stads-delar, varav den första delen ämnade att belysa projektets initieringsfas och den andra delen syftade till att ana-lysera hur projektet hade fungerat i praktiken (Castillo, 2015, s. 16–17).

Den första delen utfördes genom intervjuer med strategiska respondenter (som bedöm-des ha särskild kunskap eller insikt i projektet). Totalt intervjuabedöm-des 17 personer, varav ett axplock av dessa personer hade befattningar såsom personalchef på stadsförvaltningen, företrädare för Kommunal och stadssekreterare (Castillo, 2015, s. 88).

Den andra delen var mer omfattande (Castillo, 2015, s. 89). I den andra delen intervjuades enhetscheferna samt de projektanställda. Intervjuer genomfördes med totalt elva chefer och rektorer (Castillo, 2015, s. 90). Därtill intervjuades 12 personer som blivit anställda genom projektet (Castillo, 2015, s. 90). Enhetscheferna intervjuades bl.a. rörande vilket behov som fanns för avlastning och hur belastade de ordinarie anställda ansågs vara gällande administration (Castillo, 2015, s. 91). De projektanställda intervjuades bl.a. angående vilka uppgifter de getts och i vilken utsträckning de avlastade de ordinarie anställda (Castillo, 2015, s. 91).

Castillo poängterar att målet med deltaprojektet har varit att avlasta kvalificerade yrkesgrupper från mer okvalificerade uppgifter (Castillo, 2015, s. 41) samt att aktivera arbetslösa (Castillo, 2015, s. 42). Studien visade att det fanns tydliga exempel på uppgifter som lätt gick att separera, men även uppgifter som var klart integrerade (Castillo, 2015, s. 53). Chefer och rektorer ansåg att deltaprojektet var lyckat på så vis att det frigjorde tid för de ordinarie anställda att fokusera mer på deras huvudsysslor (Castillo, 2015, s. 56). De ordinarie anställda uppskattade att deras uppdrag hade ”renodlats” och blivit mer fokuserat på vad de anser vara deras huvudsysslor (Castillo, 2015, s. 57).

Separationen mellan administrativa sysslor och huvudsysslor bedömdes svår att helt genomföra. Varierande resultat uppnåddes beroende på hur pass integrerad administra-tionen var med huvudsysslorna (Castillo, 2015, s. 57). I sammanhanget nämndes också att utformningen av projekttjänsten påverkade huruvida en separation blev lyckad eller inte. Inom äldrevården hade projekttjänsterna utformats på så vis de avlastade de anställda både i deras huvudsysslor och administrativa sysslor (Castillo, 2015, s. 58). Inom skol-verksamheten hade de projektanställda inte heller bara bidragit med administrativ avlast-ning, utan de projektanställda hade snarare fungerat som utökad bemanning och avlastat de ordinarie anställda på det viset (Castillo, 2015, s. 63). Castillo menar att resultatet

36

eventuellt kan ha berott på vilka tjänster de ordinarie anställda faktiskt lade ut på de projektanställda och att de ordinarie anställdas delegation av uppgifter kan ha påverkats av en ”obekvämhet” med att delegera uppgifter som kan betraktas som ”tråkiga” (Castillo, 2015, s. 73).

Huruvida deltaprojektet resulterade i några ekonomiska besparingar hade inte studien som avsikt att besvara, eftersom det ansågs vara en komplex fråga av mindre betydelse (Castillo, 2015, s. 83). Projektet ansågs inte ha varit helt lyckat ur aspekten att avlasta ordinarie personal från okvalificerade uppgifter, eftersom detta visade sig vara en större utmaning än vad projektledningen initiallt trott. En förklaring kunde dock tänkas vara hur de projektanställdas uppgifter utformats (Castillo, 2015, s. 84). Castillo var av den meningen att det skulle gå att uppnå bättre resultat om man i förväg tydligt specificerat de projektanställdas arbetsuppgifter (Castillo, 2015, s. 85).

5 Analys

5.1 Inledning

I detta kapitel kommer uppsatsen syfte och forskningsfrågor att diskuteras i förhållande till uppsatsens teori i kapitel två och den insamlade data som presenterats ovan i kapitel fyra. Samma rubriker som i föregående kapitel har använts för att tydliggöra kopplingen mellan kapitlen och för att skapa en bättre översikt och tydlighet för läsaren.