Administration och kärnverksamhet: kan de två separeras?

Administration och

kärnverksamhet – kan de två

separeras?

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen

Uppsala universitet

HT 2016

Datum för inlämning: 2017-01-13

Nils Edlund

Erik Bergkvist

3

Sammanfattning

Bakgrund/problematisering: I uppsatsen konstateras att administration är nödvändig

för en komplex organisations goda funktion och ofta är tätt sammankopplad med företags kärnverksamhet. Genom att definiera vad som tillhör en organisations kärnverksamhet och dess administration är författarnas hypotes att de två eventuellt kan separeras med en högre lönsamhet och bättre resursanvändning för organisationen som potentiell följd.

Syfte: Uppsatsens syfte är att utreda huruvida det går att separera huvudsakligen

administrativt arbete från vad som kan klassificeras som anställdas huvudsysslor och organisationens kärnverksamhet. Givet att en separation är möjligt syftar även uppsatsen till att analysera och diskutera för- och nackdelar med en sådan separation.

Metod: Uppsatsen har följt ett nyligen lanserat pilotprojekt hos konsultfirman Tyréns

som syftat till att administrativt avlasta chefer och andra uppdragsansvariga. I genomförandet av uppsatsens analys har vi haft tillgång till projektassistenternas dagböcker och intervjuer med projektassistenter, uppdragsansvariga och chefer.

Slutsats: Utredningen leder till slutsatsen att det inte föreligger några direkta svårigheter

att separera delar av studieobjektens administrativa uppgifter från deras huvudsysslor, men hur stor del som går att fördela beror på flera faktorer. Framför allt har det att göra med att vissa delar är tätt sammankopplade med deras huvudsysslor och att det bl.a. krävs att de som hjälper till har en viss insikt i hur verksamheten fungerar innan dessa delar kan fördelas. Den fördel som uppstår i samband med separationen, och som i uppsatsen konstateras vara mest värdefull, är det faktum att studieobjekten får mer tid till annat, såsom att fokusera på sina huvudsysslor, och att detta leder till en lägre lönekostnad för företaget, vilket i sin tur möjliggör högre lönsamhet. De nackdelar som kan uppstå i samband med en separation är den ökade risken att vissa saker faller mellan stolarna i det fall att någon med bristande teknikkunskap eller liknande följer upp delar av ett ärende utan tillräcklig kunskap för att kunna se helheten. En annan nackdel som kan uppstå är att de som delegerar uppgifter i samband med en separation riskerar att lämna över för mycket, vilket kan leda till att man förlorar nödvändig kontroll.

5

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 7

1.1 Bakgrund och problematisering... 7

1.2 Syfte ... 9 1.3 Forskningsfrågor ... 9 1.4 Disposition ... 9 2 Teoretisk modell ... 10 2.1 Inledning ... 10 2.2 Administration ... 10 2.3 Kärnverksamhet ... 12 2.4 För- och nackdelar ... 13 2.4.1 Inledning ... 13

2.4.2 Legitima och illegitima uppgifter ... 13

2.4.3 Tillit ... 14

2.5 Sammanfattning ... 15

2.6 Analysmodell ... 16

3 Metod ... 16

3.1 Arbetsmetod, forskningsdesign och uppdrag ... 16

3.2 Litteraturstudie ... 18

3.3 Dagböcker ... 19

3.4 Intervjuer ... 20

3.4.1 Intervjuguide och operationalisering av analysmodell ... 20

3.4.2 Genomföring av intervjuer ... 22

3.5 Uppsats: Dela på jobben ... 23

3.6 Bearbetning och analys av data ... 24

4 Empiri ... 24

6

4.2 Kärnverksamhet, administration och process för separation ... 24

4.2.1 Dagböcker ... 24

4.2.2 Intervjuer ... 25

4.2.2.1 Inledning ... 25

4.2.2.2 Kärnverksamhet och administration ... 26

4.2.2.3 Process för separation (för- och nackdelar) ... 30

4.3 Uppsats: Dela på jobben ... 34

5 Analys ... 36

5.1 Inledning ... 36

5.2 Huvudsysslor och administration ... 36

5.3 Process för separation (för- och nackdelar) ... 41

5.4 Några iakttagelser ... 42

6 Slutsats ... 45

6.1 Huvudsysslor och administration ... 45

6.2 Process för separation (för- och nackdelar) ... 45

7 Avslutande kommentarer ... 46

Bilagor ... 47

Bilaga 1 – Intervjuguide: Uppdragsansvariga och chefer ... 52

Bilaga 2 – Intervjuguide: Projektassistenter ... 54

Käll- och litteraturförteckning ... 47

Litteratur ... 47

7

1 Inledning

1.1 Bakgrund och problematisering

I dagens samhälle är administration naturligt förekommande och något som alla bekantas med i någon utsträckning och det oberoende av sysselsättning. Administration kan upp-fattas som något negativt och anses vara synonymt med byråkrati, medan det även kan betraktas som något nödvändigt och positivt, då administration kan bidra till att skapa ordning och reda i ett annars komplext kaos. Ordet administration kan dock samtidigt ha flera olika betydelser beroende på vem man frågar (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 9 och s. 23; Statskontoret, 2016, s. 18 och s. 85). I den samtida organisationen är administration ett så pass självfallet och önskvärt inslag och dessutom nära förbundet med vad en organisation representerar, att utan en organisation att administrera saknar administrativa aktiviteter betydelse (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 34–35).

Administration i den samtida organisationen syftar till att samordna alla processer inom organisationen med målet att uppnå optimal produktivitet. Därtill syftar administrationen till att bl.a. säkerställa kvalitet och möjlighet till granskning och kontrollfrågor inom processer och produktion (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 43–46; Cremer, 1980; Lindgren, 2006). Det ska tilläggas att administration förekommer i alla slags organiserade sammanhang, oavsett om det är fråga om en större eller mindre organisation, ett projekt eller något annat och administrativa aktiviteter kan vidare påträffas överallt i dessa sammanhang. Det är således inte bara i särskilda administrativa enheter som administrativt arbete förekommer utan på alla nivåer och i alla slags enheter och positioner (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 39–40).

Till skillnad från tidigare årtionden läggs mer fokus, tid och pengar idag på administrativa sysslor. Ett exempel på detta är de ständiga mätningar och utvärderingar som görs inom den offentliga sektorn (Pollitt & Bouckaert, 2004, s. 84; Power, 2000, s. 10). Vidare har administration som syssla har med tiden börjat ta upp en allt större andel av de anställdas tid och detta utan att förväntningarna på att de anställda utför sina ordinarie arbetsuppgifter minskat (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 58; DN 2013-06-24; Lärarnas Riksförbund 2013-01-14; Läkartidningen 2012-11-13). Tidigare var det vanligt att det fanns anställda i varje organisation som hade till huvudsaklig uppgift att avlasta annan personal som sannolikt ofta hade den kompetens som utmärkte organisationen och dess konkurrensfördelar. Sekreteraryrket är ett typiskt exempel på ett sådant yrke. I takt med teknikens utveckling och utbyggnaden av datasystem för att bl.a.

8

reducera fysiskt pappersarbete, har kravet på administration i samhället och bland organisationer ökat. Samtidigt har yrkeskategorier såsom sekreteraryrket i allt större utsträckning försvunnit från arbetsmarknaden (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 53–54 och s. 62–65). Bortsett från resultatet att arbetsbelastningen per anställd har ökat, har det även i studier visats att detta kan leda till bl.a. ineffektivitet, en ökad stress, avprofessionalisering, motverkan av innovation inom organisationerna och att administrativa uppgifter blir ett självändamål (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 54– 55; Lindgren, 2006, s. 107–110).

Slutligen bör nämnas att uppgifter kan uppfattas som orimliga eller onödiga om de inte är lämpliga för en viss yrkesroll, om uppgifterna går att utföra på ett mindre energikrävande sätt eller om de inte tillför något värde till organisationen. I dessa fall anses uppgifterna som ”illegitima” (Semmers et al, 2010, s. 73–74). Om en organisation utför illegitima uppgifter minskar det organisationens effektivitet. Detta eftersom överflödigt arbete utförs eller på grund av att uppgifterna utförs av en yrkesgrupp som inte är anställd för att utföra dessa uppgifter och således saknar särskild kunskap och utbildning inom området (Statskontoret, 2016, s. 17).

Att det idag ställs allt högre krav på administrativa uppgifter, såsom granskning och utvärdering, är något som på senare tid blivit allt mer omdiskuterat (Lindgren, 2006, s. 13; Power 1999, s. 1; Johansson & Lindgren, 2013). Det finns ett flertal studier som visar att professioner inom den offentliga sektorn, bl.a. läkare, lärare och poliser, får allt mindre tid att utöva det arbete som de har särskild kunskap och utbildning inom. Däremot växer den tid dessa yrkesgrupper lägger på administration, såsom dokumentation och rapportering (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 54–55; Lindgren, 2006, s. 104). Dessa negativa följder är allra mest framträdande inom den offentliga sektorn, men samma problem föreligger även inom den privata sektorn (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 242; Power, 2000, s. 113).

Ett förslag som kan lösa de problem som är förknippade med det samtida administrationssamhället är att återinföra sekreteraryrket eller s.k. administratörer i organisationer för att avlasta andra yrkesgrupper (Forssell & Ivarson Westerberg, 2014, s. 244; Lindgren, 2006, s. 126). Det finns mycket tidigare forskning av administration och dess effekter inom organisationer i den offentliga sektorn, men få har gjorts inom den privata sektorn (Christensen, & Lægreid, 2007, s. 2; Ferlie, 1996, s. 2). Mot bakgrund av detta syftar denna uppsats till att bidra till forskningen genom att undersöka administration och dess effekter inom den privata sektorn. Inom ramen för denna

9

undersökning har vi även på uppdrag av uppsatsens studieobjekt, konsultföretaget Tyréns, fått i uppgift att utvärdera ett nyligen lanserat pilotprojekt inom administrativ avlastning.

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att utreda om det går att separera huvudsakligen admi-nistrativt arbete från det som kan klassificeras som de anställdas huvudsysslor och organisationens kärnverksamhet. Vidare, givet att en sådan separation är möjlig, är syftet att analysera och diskutera för- och nackdelar med en sådan separation.

1.3 Forskningsfrågor

1. Är det möjligt att separera huvudsakligen administrativt arbete från en organisations kärnverksamhet?

2. Givet att en separation är möjlig, vilka för- och nackdelar finns det med en sådan separation?

1.4 Disposition

Uppsatsens inleds i det andra kapitlet med det teoretiska ramverk som uppsatsen förhåller sig till. I detta kapitel diskuteras bl.a. olika definitioner av administration och vad som kan anses utgöra en organisations kärnverksamhet, samt presenteras en uppsats från 2015 som i många avseenden liknar den studie som genomförs i denna uppsats. Kapitlet avslu-tas med en sammanfattning och uppsatsen analysmodell. I det tredje kapitlet presenteras uppsatsens metod som syftar till att ge läsaren en förståelse för hur intervjuguiderna kon-struerats och hur vi tänkt kring genomförande av uppsatsens datainsamling. Uppsatsens empiri redogörs för i det fjärde kapitlet, följt av en analys i det femte kapitlet. Uppsatsen avslutas med en slutsats och avslutande kommentarer.

10

2 Teoretisk modell

2.1 Inledning

För att synliggöra och förstå hur administration fungerar i en organisation definieras ”administration” och organisationens ”kärnverksamhet” i detta avsnitt. När dessa två komponenter har definierats är det möjligt att undersöka om dessa två kan separeras, givet att de tidigare var integrerade, samt vilka faktorer som kan påverka en sådan separation.

2.2 Administration

När administration skall diskuteras bör Frederick Winslow Taylor, Max Weber, Henry Mintzberg och C. Northcote Parkinson nämnas eftersom de har lagt grunden för studier om administration. Taylor uttryckte i sitt verk ”Scientific Management”, att effektivise-ring av arbetsmetoder genom rationella och optimala metoder skulle effektivisera organi-sationer (Taylor, 1911, s. 140–144)). Weber menade å sin sida att byråkrati är den mest effektiva organisationsformen (Weber, 1978, s. 973). Detta eftersom denna organisations-form bygger på specialisering och kontinuerlig kompetensutveckling inom respektive specialisering och att karriärmöjligheter mer eller mindre uteslutande baserar sig på kom-petens (Weber, 1978, s. 975). Därtill uttryckte Mintzberg (1979, s. 2–3) att administration som en samordnade funktion behövs i alla organisationer. Parkinson menade däremot att administratörer genom sitt eget självintresse föder mer administration i form av att fylla ut tid och få fler underställda (Parkinson, 1966, s. 46). Taylor, Weber, Mintzberg och Parkinson har alla medverkat till att förklara och belysa fenomenen byråkrati och admi-nistration, vilket bidragit till den bild vi har av begreppen idag. I det sätt som Taylor, Weber, Mintzberg och Parkinson beskrivit organisationer ses administrationen som något skilt från den övriga verksamheten (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 59).

Det finns mycket tidigare forskning om administration inom organisationer. Den offentliga sektorn har varit ett vanligt föremål för undersökning, bl.a. vilka effekter som styrnings- och ledningsmetoden ”New Public Management” har medfört (Christensen & Lægreid, 2007, s. 2). Forsell & Ivarsson Westerberg menar att administrativa uppgifter har förflyttats från renodlade administratörer till andra yrkesgrupper. Denna börda på yrkesgrupper som har andra huvudsysslor kan i sig undantrycka kärnverksamheten (Forssell & Ivarsson Westerberg, DN, 2015-01-06). Forssell & Ivarsson Westerberg menar att administration kan vara integrerad i andra uppgifter och att administration ofta döljer sig bakom andra begrepp och abstraktioner av sysslor, vilket gör den mindre synlig

11

vid en första anblick (Forssell & Ivarsson Westberg, 2014, s. 23). Administrationen kan även ta sig uttryck genom handlingar eller sysslor som inte nödvändigtvis betraktas som administration av aktören själv (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 24). En av de lösningar som Forssell och Ivarsson Westerberg (2014, s. 248) presenterar på de problem som administration kan generera är att återanställa administratörer som kan avlasta de ordinarie anställda. Denna lösning menar de kan resultera i minskad stress, utbrändhet, utträngning av kärnuppgifter, målförskjutning, och ineffektivitet hos de ordinarie an-ställda.

Den nytta som administration kan medföra är att en organisation gör “rätt saker (krav på resultat)” och att den gör “saker på rätt sätt (krav på process)” (Statskontoret, 2016, s. 18). Administration behövs även för att samordna en komplex organisation (Statskontoret, 2016, s. 85). Administration måste bidra med nytta till en organisation och för att så ska vara fallet ska det inte vara möjlighet att uppnå samma grad av nytta som administrationen medger på ett annat sätt och till en lägre kostnad. Finns det andra sätt som är minst lika bra och dessutom billigare ska administrationen betraktas som en “tids-tjuv” (Statskontoret, 2016, s. 17).

Om det primära målet i en organisation, såsom nämnts ovan, är att uppnå optimal produktivitet eller nytta med hjälp av administrativa åtgärder, är det viktigt att hitta någon balans mellan för mycket och för lite administration. Ett problem i sammanhanget är dock att det visat sig svårt att bevisa dels att administrationen har ökat eller minskat i inom organisationer, och dels att man inte riktigt vet vad som ska mätas, hur det ska mätas och vad man ska jämföra med (Forsell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 67). Enligt Forssell och Ivarsson Westerberg finns det i princip två olika sätt att mäta administration som utgår från olika perspektiv (Forsell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 58). Det första perspektivet är funktionsperspektivet och innebär att man ser en organisation som bestå-ende av två delar: en administrativ del och en produktiv del, där den administrativa delen styr och leder den andra delen. Typiskt för detta perspektiv är att man mäter storleken på den kategori av anställda som tillhör administrationen. Detta kan göras med hjälp av den s.k. A/P-kvoten som beskriver förhållandet mellan administrativt arbete och annat arbete inom en organisation. Denna metod kräver dock att det finns distinkta skillnader mellan yrkesroller, där administratörerna behöver vara väl definierade (Meyer, Stevenson & Webster, 1985, s. 83). Det andra perspektivet är processperspektivet och innebär i motsats till funktionsperspektivet att man betraktar administration som ett slags arbetsuppgifter utan formell hierarkisk gräns. Dessa arbetsuppgifter kan utföras olika nivåer av olika

12

kategorier av anställda. Inom processperspektivet betraktas produktion (organisationens kärnverksamhet) och administration som något integrerat, vilket medför att de anställda utför både sina huvudsysslor och organisationens administration. Typiskt för detta per-spektiv är att mäta administration genom att studera och kartlägga arbetsuppgifter och sätta någon siffra på dess tid, kostnad eller andel i förhållande till organisationens kärn-verksamhet (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 58–62). En alternativ mätnings-metod är att låta de anställda uppskatta mängden administration de utför och sedan kon-trollera denna siffra genom tidsstudier (Anskär, 2012, s. 4). Det bör nämnas att till följd av den historiska svårigheten att mäta administration kommer även detta metodproblem påverka värdet av resultatet i denna uppsats.

Av det direkt ovannämnda är det tydligt att det finns mycket skrivet om administration inom organisationer och det nämndes även i uppsatsens bakgrund att det finns flera tolk-ningar av ordet ”administration”. I denna uppsats har vi valt att utgå från den definition som föreslås av Forssell och Ivarsson Westerberg (2014, s. 43): ”administration är allt skapande och all insamling, bearbetning, sammanställning och avrapportering av in-formation till olika intressenter (ägare, ledningar, chefer, personal, intressegrupper, myndigheter, kunder, leverantörer, media med flera) som syftar till att upprätthålla, sam-ordna och styra ett organiserat system av något slag (en verksamhet, en organisation, ett projekt, ett nätverk etcetera) över tid och rum.”

2.3 Kärnverksamhet

För att särskilja en organisations administration från dess kärnverksamhet, behöver även kärnverksamhet definieras. Tibblin (2011, s. 16) menar att kärnverksamheten är direkt kopplad till den kompetens som finns inom verksamheten.

Axelsson & Wynstras (2002, s. 72) definition av kärnkompetens är: ”kärnkompetens är de mest kritiska och mest distinkta resurser ett företag kontrollerar och vilka som är de svåraste för konkurrenter att kopiera när de är (i flertalet processer) sammantvinnade med de strategiska målen som organisationen syftar uppnå”. I denna definition lägger Axelsson & Wynstra (2002, s. 72) emfas på att kärnkompetensen är en del av ett tekniskt, såväl som socialt system inom organisationen.

Long & Vickers-Koch (1992, s. 13–14) har å sin sida valt att beskriva relationen mellan kärn- och periferkompetens genom en modell med fem olika nivåer:

13

1. Framkantsaktiviteter (Cutting-edge activities) avgör organisationens konkurrens-kraft på lång sikt. Dessa aktiviteter bör ligga i fokus och kontinuerligt utvecklas då de är morgondagens kärnkompetens.

2. Kärnverksamhet (Core activities) är organisationens huvudsakliga processer och ligger till grund för dess konkurrensfördelar. Resten av organisationen formas kring kärnverksamheten för att möjliggöra.

3. Stödaktiviteter (Support activities) är de aktiviteter som är direkt kopplade till kärnverksamheten. Dessa möjliggör kärnverksamheten/kärnkompetensen. 4. Separerbara aktiviteter (Separable activities) är en del av huvudprocessen i en

verksamhet, men kan lätt separeras och utgör inte en aktiv del av kärnkom-petensen.

5. Perifera aktiviteter (Peripheral activities) är aktiviteter som inte har någon direkt koppling till kärnverksamheten.

Axelsson & Wynstra (2002, s. 74) menar att den indelning Long & Vickers-Koch gör av en organisation kan ge en inblick i vilka aktiviteter som är viktiga respektive mindre viktiga för en organisation. Indelningen ger även en inblick i vad som bör göras internt i en organisation och vad som eventuellt kan läggas utanför organisationen. Avslutningsvis ska noteras att härefter används kärnkompetens och huvudsysslor synonymt i uppsatsen.

2.4 För- och nackdelar

2.4.1 Inledning

I de följande två avsnitten kommer vi beröra de för- och nackdelar som vi funnit stöd för i doktrin gällande delegering av uppgifter. I det första avsnittet om legitima och illegitima uppgifter betonas vikten av att en särskild uppgift måste vara lämplig för den individ som blir tilldelad den. I det andra avsnittet om tillit redogör vi för betydelsen av tillit för en framgångsrik delegering av uppgifter.

2.4.2 Legitima och illegitima uppgifter

Ett problem med vissa administrativa uppgifter, exempelvis kvalitets- och resultatmätning, är att det finns krav på att de skall utföras, men de används aldrig till någonting (Lindgren, 2006, s. 99). Enligt Semmer et al (2010, s. 72) är en uppgift ”legitim” såtillvida att den överensstämmer med de normer om vad som kan förväntas av en person i en viss position och är illegitim om den bryter mot dessa normer.

14

Normerna bygger på vad som förväntas av respektive status och yrkesroll. Dessa normer fungerar även omvänt, där de antyder vad som under normala förhållanden inte kan förväntas av en viss yrkesroll eller status (Semmers et al, 2010, s. 72).

Illegitima uppgifter har två aspekter, ”orimliga uppgifter” och ”onödiga uppgifter”. Orimliga uppgifter är de som inte anses vara lämpliga för en viss person (Semmers et al, 2010, s. 73). Ett exempel kan vara att en viss uppgift betraktas ligga utanför ramarna för en viss yrkesroll eller att uppgiften ligger utanför en viss persons status eller kompetens. Onödiga uppgifter är de uppgifter som inte bör utföras alls. Detta då uppgiften eventuellt saknade mening för organisationen eller kunde ha utförts med mindre ansträngning om omständigheterna varit mer organiserade. Ett exempel på det sistnämnda kan vara en manuell dataöverföring på grund av inkompatibla datorsystem. Ett annat exempel kan vara överflödig dokumentation på order från en överordnad utan att det tillför någon nytta (Semmers et al, 2010, s. 74).

Uppgifter är inte illegitima i sig, utan är beroende av kontext och kanske framför allt beroende av professionella karaktäristika hos individer som utför dem (Semmers et al, 2010, s. 88). Således kan samma uppgift vara illegitim för ett yrke och legitim för ett annat. Huruvida en uppgift kan anses som illegitim eller legitim kan även bero på yrkes-erfarenhet. Därtill kan olika bedömningar göras för en och samma individ beroende på situation. Yrkesrelaterade skillnader är dock av störst betydelse, snarare än personliga preferenser, attityd och personlighet. Dessa faktorer kommer att påverka den attityd som ställs till uppgiften (Semmers et.al, 2010, s. 88). Ifall en individs faktiska uppgifter inte överensstämmer med de förväntade uppgifterna kan det resultera i stress, känsla av missnöjdhet och minskad effektivitet (Rizzo, House & Lirtzman, 1970, s. 150–152)

2.4.3 Tillit

Målet med att delegera en uppgift till någon annan, exempelvis en underordnad, är att denne skall utföra uppgiften. Detta frigör tid för den delegerade parten för att fokusera på viktigare ärenden, vilket i regel resulterar i högre produktivitet (Zhang, Ahn & Chu, 2003, s.1-3). Att fokusera på vad organisationen gör bäst och överlåta annat till andra aktörer är allt vanligare (Schoenherr, Naraya nan & Narasimhan, 2015, s. 401). Denna princip gäller på såväl organisations- som individnivå (Hosmer, 1995; Porta et al, 1997). Enligt Zhang, Ahn & Chu, (2003, s. 1–3) krävs mycket god tillsyn för att delegering av uppgifter skall fungera. Leeman & Reynolds (2012, s. 602) menar att tillit kan vara den faktor som styr utfallet för delegering. Oomsels & Bouckaert (2014, s. 579) menar att “tillit” som idé är

15

ett väl behandlat ämne inom flertalet akademiska discipliner och därför saknas en enhetlig definition. På grund av att en enhetlig definition saknas har vi valt en sammanfattning som är passande för uppsatsen och de faktorer som möjliggör en separation av arbetsuppgifter. Tillit kan sammanfattas som en bedömning av sannolikheten att en uppdragstagare kommer att prestera enligt uppdragsgivarens förväntningar (Leeman & Reynolds, 2012, s. 602).

För att förstå hur tillit fungerar människor emellan och mer specifikt inom yrkesvärl-den behöver faktorer som kan påverka tillitsrelationer belysas. Wintoro (2005, s. 63) menar att faktorer som spelar roll för tilliten mellan uppdragsgivare och uppdragstagare är bl.a. kompetensen hos uppdragstagaren och att det råder god kommunikation mellan parterna. Hansson (2005, s. 75) menar att kompetens är vad en individ eller organisation är kapabel att göra, vilket är en förutsättning för att klara av en situation, utföra en uppgift och att uppnå önskat resultat.

Om tillit inte finns eller är svag mellan uppdragstagare och uppdragsgivare krävs över-vakning för att säkerställa ett önskvärt resultat (Ferrin, Bligh & Kohles, 2007 s. 477). Övervakning är tveggat på så sätt att övervakning kan dels öka produktiviteten genom att garantera att uppdragstagaren gör vad som efterfrågas och dels vara kontraproduktivt då det kan minska uppdragstagarens motivation genom att dennes upplevda tillit eller känsla av egen vinning minskas (Ferrin, Bligh & Kohles, 2007 s. 478). Tillit och övervakning kan dock även fungera i symbios för att uppnå önskade resultat vid delegering av uppgif-ter (Ferrin, Bligh & Kohles, 2007 s. 479). Sako (1998, s. 5–6) menar att ökad tillit ökar produktiviteten och minskar de transaktionskostnader som kan uppstå genom kostnaderna för övervakning reduceras.

2.5 Sammanfattning

Administration är nödvändig för en komplex organisations goda funktion och är ofta tätt sammankopplad med företags kärnverksamhet. Det senare är ett resultat av att administ-ratörer som tjänst har försvunnit från organisationer och att arbetsbördan istället har lagts på de övriga anställda som huvudsakligen sysslat med annat. Genom att definiera vad som tillhör en organisations kärnverksamhet och dess administration kan de två eventuellt separeras med en högre lönsamhet och bättre resursanvändning för organisationen som potentiell följd. För en framgångsrik delegering av uppgifter krävs dock tillit parterna emellan och att rätt person delegeras en viss uppgift i enlighet med avsnitten ovan om tillit och legitima och illegitima uppgifter.

16 Definition av:

Figur 1: Analysmodell

2.6 Analysmodell

Analysmodellen ovan illustrerar den process som slutligen mynnar ut i vad som enligt uppsatsen teori ovan kan fördelas ut som administrativa uppgifter. I det första ledet sär-skiljs arbetsuppgiften genom att kärnverksamhet och administration definieras. I det andra ledet analyseras vilka arbetsuppgifter som kan delegeras genom att för- och nackdelar vägs mot varandra. Beroende på om fördelarna överväger nackdelarna kommer sannolikt arbetsuppgiften att delas ut.

3 Metod

3.1 Arbetsmetod, forskningsdesign och uppdrag

För att besvara uppsatsen syfte har vi först undersökt hur andra forskare valt att skilja huvudsakligen administrativt arbete från det som kan klassificeras som de anställdas huvudsysslor och organisationens kärnverksamhet. Därefter tillämpas tidigare forskning och den definition av administrativt arbete som Forssell och Ivarsson Westerberg kon-struerat (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 43), på det pilotprojekt som lanserats inom det företag som utgör uppsatsen studieobjekt. Det låg närmast till hands att använda en kvalitativ forskningsmetod i denna uppsats med hänsyn till de svårigheter som finns med att kvantitativt mäta administration och att få en djupare förståelse för fallet (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014, s. 58–60; Bryman & Bell, 2013, s. 390–393; Saunders et

al, 2012, s. 179). Den forskningsdesign som används i denna uppsats är av fallstudienatur och detta för att få en djupare förståelse för det givna fallet, uppsatsen har följt och analyserat ett sexmånader långt pilotprojekt hos företaget Tyréns (Saunders et al, 2012, s. 146). Då uppsatsen är gjord för det specifika fallet ämnar den inte att skapa generaliserbara slutsatser utan syftar till att förstå det specifika fallet och dess komplexitet Arbetsuppgifter

“Kärnverksamhet”

“Administration”

Process för separation Dela ut administration För- och nackdelar:

17

(Bryman & Bell, 2013, s. 84–87). Uppsatsen kommer dock att utöka förståelsen för forskningsfrågorna och ta fram förslag till framtida undersökningar (Saunders et al, 2012, s. 384)

Valet av studieobjekt bör ses som ett eget urval då studieobjektet kontaktade oss via vår handledare, projektet passade vår uppsats eftersom det uppfyllde kravet att försöka separera vad de ansåg vara administrativa uppgifter från huvudsysslor och att uppsatsen ämnade att vara utforskande av denna process (Saunders et al, 2012, s. 236). Detta underlättade undersökningen av fallet då uppsatsen utfördes under begränsad tid och med begränsade resurser, men resulterar i att fallet varken kan ses som representativt eller generaliserbart (Saunders et al, 2012, s. 237). Tyréns är en konsultfirma i den privata sektorn som har sjösatt ett pilotprojekt inom region Stockholm med omnejd, där de under sexmånader anställt ett antal assistenter (s.k. projektassistenter) för att avlasta chefer och andra uppdragsansvariga. Företaget är ett av Sveriges ledande konsultföretag inom samhällsbyggnad. Enligt pilotprojektets beskrivning är assistenternas uppgifter många, såsom att avlasta med ekonomi- och tidsuppföljning, redovisning, förbereda och praktiskt hantera möten, samla in, behandla och bearbeta allehanda information och i övrigt finnas till som en resurs inom företaget för att avlasta där det behövs. Assistenternas huvudsakliga syfte är att finnas till som en resurs inom organisation för att avlasta där det behövs, men framförallt är det chefer och heltidsanställda konsulter med uppdragsansvar som kommer att få avlastning från det arbete som inom företaget betraktas som typiskt administrativt arbete.

Målet med pilotprojektet är bl.a. att tillgängliggöra ett resursstöd inom företaget för att på så sätt frigöra tid och resurser inom organisationen som kan användas på ett mer ända-målsenligt sätt. Därtill tror man även att pilotprojektet kan komma att minimera risken för missnöjda kunder genom att kundansvariga chefer och uppdragsansvariga får mer tid till kommunikation, uppföljning, kvalitetssäkring och deras övriga huvudsysslor. Premissen att ”rätt person ska vara på rätt ställe” genomsyrar företaget och med det i åtanke är det från företagets synvinkel mer effektivt ur ett resurs- och lönsamhetsperspektiv att frigöra chefer och uppdragsansvariga, i den utsträckning det är möjligt, från det administrativa arbete som kan göras av någon annan (som dessutom kan vara särskilt kvalificerade för detta arbete) till en lägre kostnad.

Företaget har önskat att denna uppsats leder till att de får ett s.k. andra utlåtande om det pilotprojekt som implementerats är positivt för organisationen.

18

Att företaget själva önskade en extern analys underlättar tillgången till relevant material och personal (Saunders et al, 2016, s. 225). Vidare önskar företaget att vi lämnar en rekommendation på de bakgrundskunskaper som en assistent bör ha för att med minsta möjliga instruktioner kunna påbörja sitt uppdrag. Det handlar också om vad som är rätt kompetens utifrån de arbetsuppgifter som organisationen är störst behov av. Dessa uppdragsspecifika frågor kommer att utgöra en del av uppsatsens intervjuguider och delvis att besvaras i uppsatsen, men framför allt kommer våra slutsatser att rapporteras till projektansvarig hos Tyréns. I och med pilotprojektets natur anses det vara passande för att besvara uppsatsens frågeställningar (Bryman & Bell, 2013, s. 87). För att undersöka forskningsfrågorna har semistrukturerade intervjuer med flera parter involverade i fallet valts som primärmetod för datainsamling, vilket kompletterats med ”dagböcker”. Detta för att underlätta för djupare resonemang och reflektioner från respondenterna gällande forskningsfrågorna (Saunders et al, 2012, s. 377).

3.2 Litteraturstudie

Litteraturstudiens syfte har varit att förvärva kunskap angående administration och dess effekter inom organisationer i den offentliga och privata sektorn. Forssell & Ivarsson Westerbergs “Administrationssamhället” (2014) har fungerat som en utgångspunkt för förståelsen för administration inom organisationer och hjälpt oss i sökandet av annan relevant litteratur genom att ge oss en förståelse för relevanta koncept och sökord för djupare undersökningar. I boken ges en bild av administrationen i samtida organisationer och de problem som finns till följd av administrationssamhället. Genom referenserna i Administrationssamhället (2014) har en djupare och bredare bild skapats för fältet inom organisationsstudier och dess historiska utveckling från exempelvis Taylor (1911) till samtida debattkritiken (DN 2013-06-24; Lärarnas Riksförbund 2013-01-14; Läkartidningen 2012-11-13). I syfte att bidra med en grundlig bild av de teorier som finns kring administration inom organisationer har källor använts från ett brett tidsspann.

För att konstruera uppsatsens analysmodell behövde ”administration” definieras, där valdes definitionen från Forsell & Ivarsson Westerberg (2014, s. 43). Vidare undersöktes en definition för vad som kunde anses vara organisationers självberättigande, flertalet artiklar och uppsatser rörande kärnverksamhet undersöktes för att finna en bra definition. Axelsson & Wynstra (2002) definierar ”kärnkompetens” och refererar till Long & Vickers-Koch (1992) relation mellan kärnverksamhet och andra aktiviteter inom en organisation. Denna ansågs lämplig och omfattande, vilket passade uppsatsens syfte.

19

Vidare eftersöktes faktorer som enligt litteraturen kan påverka utfallet av en separation. Vid efterforskning om det gjorts tidigare studier på separation av administrativa uppgifter hittades studien ”Dela på jobben” (Castillo, 2015). Studien har använts som ett referensobjekt både för hur denna uppsats skulle kunna utföras och för resultatet i denna uppsats.

En övervägande del av uppsatsens källor i form av artiklar och böcker gällande administration och organisationsteori har hittats via Uppsala universitets bibliotek, Uppsala universitets databas, Google Scholar samt via forskare på Södertörns Högskola och Uppsala universitet. Det faktum att Forssell och Ivarsson Westerbergs Administrationssamhället (2014) utgjort en utgångspunkt för författarnas förståelse av administration inom organisationer och de problem som existerar på området samt vid sökande av annan litteratur på området kan ses som en svaghet och något problematiskt. Det är dock författarnas mening att boken är delvis unik på området, samtidigt som den är både omfattande och innehåller framför allt för svenskt vidkommande många intressanta och aktuella observationer kring administration som ett växande samhällsproblem. Även om boken medvetet eller omedvetet styrt vilka källor som presenterats i uppsatsen är det vår mening att det inte nämnvärt påverkat uppsatsen i sin helhet.

3.3 Dagböcker

Vi har haft tillgång till de dagböcker som projektassistenterna dagligen skriver. Dessa utgör underlag för intern revision, fakturering till kund och det externa bemannings-företag som projektassistenterna anlitats ifrån. Med tanke på att dagböckerna fungerar som mätinstrument både internt inom organisationen och externt vid fakturering av före-tagets tjänster kan dessa ses som trovärdiga och representativa för fallet (Bryman & Bell, 2013, s. 550). Till följd av att dagböckerna bl.a. utgör underlag för fakturering är den information som går att utvinna därifrån knapphändig och av begränsad betydelse för uppsatsens syfte. Den information som kunnat hämtas ifrån dagböckerna har dock an-vänts och sammanställts i fjärde kapitlet nedan. Det som varit särskilt intressant med dag-böckerna är att de möjliggjort en sammanställning av vilka uppgifter som projekt-assistenterna utfört och hur mycket tid de ägnat åt respektive uppgift. Detta ger en inblick i vad chefer och uppdragsansvariga behöver hjälp med och hur tidskrävande arbetet har varit. För att vidare undersöka och validera dagböckerna kommer intervjuer med

20

författarna att göras. Viss information som ej ansetts som relevant för uppsatsen har sållats bort, exempelvis inlärningar av viss programvara.

3.4 Intervjuer

3.4.1 Intervjuguide och operationalisering av analysmodell

Inom ramen för en kvalitativ forskningsmetod ligger tonvikten på hur respondenterna uppfattar och tolkar sin sociala verklighet (Bryman & Bell, 2013, s. 50). Semi-strukturerade intervjuer har använts i denna uppsats för att lägga fokus på respondenternas ståndpunkter. Detta möjliggjorde även att intervjuerna har kunnat röra sig i olika riktningar, eftersom detta kan ge en utökad kunskap om vad respondenten upplever som relevant och viktigt. Intervjuerna hölls flexibla och tilläts avvika från, den i förhand formulerade, intervjuguiden för att kunna samla upp de viktigaste frågorna som uppkom under intervjuerna. Ändamålet med intervjuer av detta slag är att få fylliga och detaljerade svar (Bryman & Bell, 2013, s. 473–477). Detta möjliggjordes genom att majoriteten av frågorna har varit öppna, sonderande, och preciserande frågor istället för ledande frågor (Bryman & Bell, 2013, s. 482–485).

Vid utformningen av intervjuguiden är det viktigt att de frågor som behövs för att besvara uppsatsens syfte täcks in (Bryman & Bell, 2013, s. 473–477). Intervjuguiderna som återfinns nedan i bilaga 1 och 2 har konstruerats med detta i åtanke. Frågorna i de båda intervjuguiderna har delats in i tre frågeteman: bakgrundsinformation, mer specifikt om pilotprojektet och utvärdering av pilotprojektet. Dessa frågeteman syftar dels till att bidra med bakgrundsinformation om den som intervjuas och vilka deras initiala reaktioner och förväntningar var med pilotprojektet, dels till att besvara de uppdragsspecifika frågor som nämndes ovan i avsnitt 3.1. I intervjuguiden för uppdragsansvariga och chefer finns det, utöver de tre frågeteman som nyss nämnts, även ett frågetema benämnd huvudsysslor och kärnverksamhet som syftar till att ge svar på uppsatsens forskningsfrågor.

Nedanstående tabell 1 visar hur analysmodellen operationaliserats genom att översätta de teoretiska begreppen till intervjufrågor.

21

Tabell 1: Operationalisering av analysmodell

Teoretiskt begrepp Intervjufrågor

Kärnverksamhet Vad upplever du är dina huvudsysslor i din roll som uppdragsansvarig/chef/projektassistent?

Skulle du kunna nämna de sysslor som du numera tenderar att överlåta till projektassistenterna?

a. Vilka sysslor överlåter du inte? (huvudsysslor…?)

Administration Vad anser du är sådant typiskt administrativt arbete som någon annan likväl skulle kunna göra?

Vad är administrativt arbete för dig?

Hur stor del av din arbetstid uppskattar du att du ägnar åt administrativt arbete?

b. Hur stor del av den ser du skulle kunna utföras av någon utan teknisk sakkunskap som är strukturerad och/eller skicklig på administration?

För- och nackdelar Har du upplevt eller vet du någon annan av dina kollegor som har upplevt svårigheter med att fördela arbete till projektassistenterna?

c. om ja/nej, vad beror det på? (tillit/misstro?) d. Vad har varit svårt/lätt kopplat till att ta hjälp? e. föreligger det några svårigheter/problem med att

fördela arbete till projektassistenterna som inte utgör dina huvudsysslor? (vilka hinder ser du för att ta hjälp)

f. Vad tycker du det är som styr vilka sysslor som kan fördelas till projektassistenterna? – om ja/nej  Varför?

Anser du att det finns några fördelar med att separera det som du betecknar som dina huvudsysslor från det som du anser är

huvudsakligen administrativt arbete som någon annan skulle kunna göra?

a. Upplever du att det finns några nackdelar?

Det ska dock noteras att det rör sig om kvalitativt utförda intervjuer och att intervjuguiderna således använts på ett sätt som möjliggjort flexibla intervjuer där den enskilda respondenten fått stort utrymme under intervjun. Detta innebär dock inte att vi inte fått svar på de frågor som återfinns i intervjuguiderna, men det innebär att ordningen av frågorna kan ha skiftats om och att värdefulla svar som bidragit till att besvara uppsatsens syfte kan ha erhållits från respondenterna utan att en fråga inom frågetemat huvudsysslor och kärnverksamhet har ställts.

22

3.4.2 Genomföring av intervjuer

Initialt intervjuades projektledaren för pilotprojektet och detta för att förstå hur pilot-projektet var utformat, vilken tillgång till underlag vi skulle ha, vad företaget ville uppnå med projektet och vad de ville ha ut av vår uppsats. I syfte att få en heltäckande bild av pilotprojektet som speglar båda sidor av projektet intervjuades projektassistenter, chefer och uppdragsansvariga. Genom att intervjua både de som erbjuder stöd och avlastning (projektassistenterna) och de som tar sådan hjälp (chefer och uppdragsansvariga) anser vi bidragit till att undersökningen fått ett större djup och en ökad betydelse. Det är dock intervjuerna med de som tagit hjälp av projektassistenterna, dvs. chefer och uppdrags-ansvariga, som har varit av störst intresse för uppsatsen eftersom de är dessa som faktiskt är administrativt belastade och således har bäst insikt i vad som utgör deras huvudsysslor och vilka av deras sysslor som kan separeras och fördelas till någon annan. Detta medför även att det är chefer och uppdragsgivare som främst påverkat uppsatsens resultet, men det kan motiveras med att de har störst insikt inom de, för uppsatsen, mest relevanta områdena. Påståenden har även styrkts från intervjuerna med projektassistenterna.

Vid intervjutillfällena har respondenterna erbjudits att vara anonyma och de har även givits möjligheten att kontakta oss om de skulle vilja ändra eller lägga till någonting gällande intervjuerna. Ingen av respondenterna önskade att vara anonym. Det faktum att ingen av respondenterna valde att vara anonyma skulle kunna medföra att respondenterna förskönade eller manipulerade sina svar, men samtliga verkade måna om att bidra till utvärderingen av pilotprojektet och uppsatsen. Det kan även sägas vara i respondenternas egenintresse att de varit ärliga och transparanta vid intervjutillfället eftersom deras åsikter bidrar till att förbättra pilotprojektet och i slutändan öka den nytta de själva har av pilotprojektet. Det bör dock noteras att alla respondenter anonymiserats i uppsatsen, men detta bör inte påverka uppsatsens trovärdighet.

Vidare bör nämnas att det varit särskilt intressant för undersökningen att de som tagit hjälp av projektassistenterna befunnit sig på olika hierarkiska nivåer, där uppdrags-ansvariga hierarkiskt svarar inför en eller flera avdelningschefer. Det kommer att framgå av kapitel fyra nedan, men det kan redan här nämnas att det framför allt hittills varit uppdragsansvariga som använt sig av projektassistenterna, medan chefer endast indirekt genom resurssättning av specifika projekt använt sig av dem eller av arbete som de pro-ducerat. De respondenter som ansetts särskilt viktiga för besvarandet av uppsatsens forskningsfrågor har varit cheferna och de uppdragsansvariga eftersom det är dessa som har delegerat uppgifter och faktiskt använt sig av projektassistenterna. Att dessa även har

23

haft störst störst inverkan på uppsatsens resultat är således en naturlig följd, men detta anses inte som något problematiskt.

Slutligen kan nämnas att intervjuerna genomfördes enskilt och respondenterna fick information om anledningen till intervjun, men inte nog för att kunna förbereda sig och förvränga sina svar (Saunders et al, 2012, s. 329). Intervjuerna spelades in för att möjlig-göra transkribering och säkerställa att informationen bibehölls oförändrad. Alla respondenter har förfrågats angående inspelningar av deras intervjuer vilket samtliga har godkänt. Det tydliggjordes även för respondenterna att ljudupptagningar enbart skulle användas av oss författare för att säkerställa att informationen återgavs korrekt. Respondenterna har även fått tydliggjort för dem att de får återkalla sin information om de så önskar. Vid sidan av inspelningen fördes även anteckningar under intervjuernas gång för att bidra med kontext till inspelningarna (Saunders et al, 2012, s. 334). Tre av intervjuerna gjordes via Skype i form av videosamtal, men detta anses inte ha påverkat kvaliteten av intervjun då respondenterna uppfattats som bekväma och uppriktiga även fast kroppsspråk inte kunnat utläsas, vid tillfällen har även respondenternas svar upprepats för att säkerställa att deras svar har förståtts rätt (Saunders et al, 2012, s. 384).

3.5 Uppsats: Dela på jobben

Studien ”Dela på jobben” (Castillo, 2015) har använts för att göra en komparativ analys samt fungera som ett idéunderlag för hur undersökningen i denna uppsats skulle kunna utförts. Detta då dess syfte var att undersöka en separation mellan huvudsysslorna och administration i en organisation och hur utfallet i fallen blev. Fallet i ”Dela på jobben” är snarlikt det fall som undersöks i denna uppsats, om än i olika sektorer bygger de på snarlika principer. Då ”Dela på jobben” främst använts som underlag för att jämföra utfall från projekten och vilka faktorer som kan ha påverkat utfallet, har det inte ansetts vara absolut nödvändigt att de undersökta fallen har varit identiska.

24

3.6 Bearbetning och analys av data

Presentationen av primärdata i form av dagböcker, intervjuer samt sekundärdata i form uppsatsen ”Dela på jobben” har summerats för att skildra de delar som varit relevanta för forskningsfrågorna utan att tolkas. Den data som bedömts vara relevant för forskningsfrågorna har presenterats i enlighet med analysmodellen. I och med att intervjuerna har spelats in har både ett stort underlag kunnat samlas och information som inte rör analysmodellens huvuddelar har kunnat väljas bort, t.ex. förbättringsförslag gällande projektet. Den data som presenteras i denna uppsats bedöms vara tillräckligt för att göra en kvalitativ analys.

4 Empiri

4.1 Inledning

I detta kapitel presenteras den data som samlats in för att besvara uppsatsens syfte och forskningsfrågor. Denna data ligger till grund för den analys som företas i uppsatsen femte kapitel. Kapitlet är indelat efter en rubriksättning motsvarande uppsatsens analymodell och detta för att underlätta för läsaren. Till uppsatsens empiri hör dagböckerna och de intervjuer som genomförts med projektassistenter, uppdragsansvariga och chefer hos studieobjektet Tyréns. Därtill hör den uppsats från 2015 vars studie till stora delar liknar den studie som genomförts i denna uppsats och som därför är intressant att diskutera i förhållande till resultatet i denna uppsats.

4.2 Kärnverksamhet, administration och process för separation

4.2.1 Dagböcker

Som tidigare nämnts är dagböckerna underlag för fakturering till det bemanningsföretag som hyr ut projektassistenterna. Det är projektassistenterna som själva har fyllt i vilka uppgifter de har utfört och hur mycket tid som har lagts på en enskild uppgift en given dag. Denna information har legat som grund för att förstå vilka typer av uppgifter som chefer och projektansvariga har ansett vara den typ av uppgifter som går att delegera.

25

Tabell 2: Frekvenstabell över procentuell tid för projektassistenternas arbetsuppgifter

För att få en överblick över vad de fyra projektassistenterna har utfört för typ av uppgifter samt i vilken utsträckning de har utfört dessa uppgifter har dagböckerna sammanfattats i tabell 2 ovan. Eftersom att dagböckerna inte är enhetligt skrivna har snarlika uppgifter sammanfattats i bredare kategorier för att ge en bättre överblick. All den tid som har sammanfattats är registrerad från 29/08 till 11/11 2016. De fyra olika projektassistenterna har utfört olika uppgifter baserat på vilket projekt de har varit involverad i samt vilka förkunskaper de har haft. Exempelvis har en av projektassistenterna spenderat nästan all sin tid (354,5 timmar) med rapporthantering eftersom det är en specifik kunskap hon har. Inlärningen för de olika projektassistenterna har varierat något mot bakgrund av att de har behövt lära sig olika program för olika uppgifter, men detta har inte betraktats som rele-vant och har därför sållats bort.

4.2.2 Intervjuer

4.2.2.1 Inledning

Intervjudatan som presenteras nedan består av sammanfattningar av de intervjuer som gjorts med de olika respondenterna hos studieobjektet Tyréns. Samtliga personer som varit föremål för intervju kommer gemensamt att benämnas som respondent, men för att

0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35

26

tydliggöra vem som sagt vad under respektive avsnitt kommer respondenterna kallas för sin titel följt av en bokstav mellan A-D. Som ett exempel: projektassistent A. De svar som genererats av intervjuerna grundar sig i de intervjuguider som ligger som bilagor till denna uppsats. Läsaren bör, som nämnts ovan i avsnitt 3.1, observera att de uppdrags-specifika frågor som besvarats i samband med intervjuerna till stor del kommer att exklu-deras från denna uppsats. Detta gäller följande frågeteman: bakgrundsinformation, mer specifikt om pilotprojektet och utvärdering av pilotprojektet. Anledningen till detta är dels att det föreligger ett begränsat utrymme i denna uppsats för exkurser och dels att dessa uppdragsspecifika frågor och svar framför allt är intressanta för projektansvarige hos Tyréns att ta del av. De delar som bidragit till att besvara och diskutera uppsatsens syfte har emellertid redogjorts för nedan.

4.2.2.2 Kärnverksamhet och administration

För att undersöka dagböckernas tillförlitlighet har dess författare, dvs. projektassisten-terna, under intervjuerna tillfrågats om vad för typ av uppgifter de utför i verksamheten. I intervjuerna med projektassistenterna nämns flera av de uppgifter som finns i dagböck-erna vilket stödjer dagböckdagböck-ernas tillförlitlighet. Vi intervjuade samtliga fyra projektassistenter hos studieobjektet. De uppdrag projektassistenterna får utföra varierar stort, men en majoritet av uppgifterna har uppfattats som okvalificerade.

Enligt projektassistenterna har de inte blivit tilldelade uppgifter som kräver speciell kompetens inom specifika teknikområden eller uppgifter som kan anses vara avancerade. Detta förklaras med att chefer och uppdragsansvariga troligen vill bibehålla kontroll. Projektassistenterna anser dock att de blir tilldelade uppgifter de anses vara bra på. Till en början blev projektassistenterna tilldelade enkla, mindre uppgifter. Successivt har dock projektassistenterna tilldelats större och mer komplexa uppgifter.

”Om man börjar någonstans kan det bli så att man får fler och fler uppdrag… man får uppdrag från samma person för att man får förtroende när man känner någon och att man är lite upplärd och vet hur avdelningen jobbar”.

Därtill uppger projektassistenterna att de fått mer autonomi och tilldelats större ansvar över tid. Projektassistenterna menar att detta beror på ett flertal faktorer, bl.a. har en ökad förståelse för hur operationen fungerar på en specifik avdelning genom upplärning bidragit till det ökade ansvaret, men även personkemi och det faktum att många projekt-assistenter utvecklat en personlig relation med chef/uppdragsgivare och andra anställda har medverkat till denna utveckling. I regel uppfattar projektassistenterna det som att

27

cheferna och projektledarna tror att det kommer att ta längre tid att förklara en uppgift för någon än att göra den själv. När chefer och projektledare väl har börjat använda sig av projektassistenternas avlastning mynnar det oftast ut i en fortsatt användning.

Vi intervjuade tre stycken uppdragsansvariga hos studieobjektet. Uppdrags-ansvarige A, B och C har alla jobbat mellan 2–3 år hos Tyréns. Samtliga uppdrags-ansvariga upplever pilotprojektet som ett bra initiativ och uppdragsansvarige A tillägger att det finns och funnits ett stort behov för ett sådant här initiativ.

De uppdragsansvarigas huvudsysslor kan sammanfattas med ett ansvar att se till att rätt person gör rätt saker och att allt inom uppdragen flyter på som det ska. Här i ingår att planera arbetet i uppdragen, fördela arbetsuppgifter, se till att alla förstår vad de ska göra, stämma av allt med tillgänglig budget och att säkerställa att det som levereras till stämmer överens med kundens förväntningar. Därtill kan de uppdragsansvariga ha särskild teknisk kunskap som de övriga i uppdragen kanske saknar och de uppdragsansvariga behöver således även genomföra och/eller handleda andra för att genomföra delar av arbetet. Vidare ingår att delta på möten och samordna uppdragen med kund, myndigheter samt andra teknikområden och konsulter hos Tyréns.

Sådant typiskt administrativt arbete som de anser att någon annan likväl skulle kunna göra är bl.a. att sammanställa interna leveranstidplaner, följa upp protokoll och att till-verka ”att-göra” listor samt att även utföra vissa av punkterna i dessa listor. Vidare är det uppskattat om de uppdragsansvariga får hjälp med att kontinuerligt kontrollera och sammanställa det material som redan finns i uppdragen med nyligen inkommit material samt får detta presenterat. Därtill anser de uppdragsansvariga att det vore skönt om de fick avlastning med att jaga material, boka möten, skriva protokoll från möten, fixa diverse rapporter och att hjälpa till med korrekturläsning, samt hjälp med layoutarbete så att det som kunden får presenterat ser professionellt ut. A sammanfattar ovanstående med att hon överlåter de delar av de administrativa sysslorna som hon anser är av mer administrativ art, medan hon behåller de delar som hon själv måste göra en värdering av innehållet. Hon tillägger att hon i förlängningen funderar på att lägga över delar av den ekonomiska uppföljningen på projektassistenterna där de skulle kunna ta fram underlaget för uppföljningen. Även uppdragsansvarige C tror att delar av den ekonomiska uppfölj-ningen skulle kunna läggas ut på någon utan en tyngre ekonomisk utbildning eller särskild kunskap i ekonomi så länge man tar fram rutiner och mallar för detta inom företaget. Tillskillnad från A och C uppger B att det som är tätt förknippat med ekonomin inte är sådant som hon kan lämna ifrån sig.

28

Uppdragsansvarig A uppger att hon ägnar ungefär en halv till en hel dag i veckan (ca 10–20 %) till administrativt arbete. All den tiden går dock enligt A inte att lägga på någon annan eftersom hon behöver processa en del själv, men ungefär hälften eller mer (ca 10 %) är sådant arbete som går att fördela till någon annan. Uppdragsansvarige C uppger att ungefär 20 % är sådant administrativt arbete som hon skulle kunna fördela på någon annan utan teknisk sakkunskap. I likhet med uppdragsansvarig A uppger B att arbete som hon kan lämna ifrån sig uppgår till ungefär 10–15 %. Sådant arbete som hon kan lämna ifrån sig är t.ex. korrekturläsning och layoutarbete, medan uppföljning av budget, fram-drift av uppdragen och avstämning med projektörer är sådant arbete hon behöver behålla för att inte tappa kontrollen över uppdragen. Uppdragsansvarige B uppger avslutningsvis att personer utan teknisk sakkunskap dock skulle över tid kunna växa in i en mer kvalifi-cerad roll där de kan få mer ansvar, såsom t.ex. samordning och avstämning med vissa teknikområden samt delad projektledning.

Uppdragsansvarige B anser att de sysslor som har överlåtits till projektassistenterna har varit beroende av den kunskap eller snarare okunskap som hon har om assistenternas olika kompetenser. B menar att det vore bra att inom företaget kommunicera ut profilerna för dessa projektassistenter. I nuläget vet B att projektassistenterna finns, men det är mer att hon chansar gällande assistenternas kunskaper och undersöker i det enskilda fallet om projektassistenterna kan hjälpa till med en viss sak. B är säker på att medvetandegörandet av projektassistenterna inom företaget är viktigt för projektets framgång. Hon tillägger att relationen mellan den anställd som tar hjälp och den enskilda projektassistenten också är viktig eftersom det är först efter att man tagit hjälp man kan bli säker på projekt-assistentens kunskapsnivå och hur denna hanterar ett tilldelat uppdrag. Det blir även enklare att ta hjälp nästa gång om man har gemensamma referenspunkter såsom ett tidi-gare genomfört uppdrag. B uppger att det kan bli svårt att reparera förtroendet för en projektassistent om man som uppdragsansvarig varit med om en dålig erfarenhet. Risken finns att man inte tar hjälp av denne igen. På liknande sätt är det dock högst sannolikt att man tar hjälp igen om man har byggt ett förtroende med en projektassistent.

Uppdragsansvarige A och C anger på samma sätt som B att utbildning och kunskap styrt vilka sysslor som kunnat överlåtas och att det därför är viktigt att man kontinuerligt får reda på vad projektassistenterna kan och om de har någon särskild kompetens. C til-lägger att hur resten av branschen gör även påverkar det arbete som företas på Tyréns och således vilka sysslor som finns att fördela. Som ett exempel menar hon att rapporter nu för tiden förväntas ha en proffsig layout vilket kräver att man har duktiga personer inom

29

företaget som kan InDesign. Behovet av att kunna fördela sådana uppgifter till projekt-assistenter eller andra med särskild kunskap i InDesign inte lär minska enligt C. Enligt A har man i företaget inte ännu sammanställt vad assistenterna kan och inte kan och vad de har för bakgrund. Det vore dock enligt A mycket önskvärt. A anser också att det vore bra om alla avdelningar var mer transparenta med vad de använder och vad de har använt projektassistenterna till och att denna information sammanställdes och tillgängliggjordes internt för att man själv ska få tips på vad assistenterna kan hjälpta till med, samtidigt som man får en överblick över vad de inte kan. Som nämnts ovan har A dock haft svårt att ta sig tid till att ta hjälp av projektassistenterna och att detta beror på en tung arbetsbörda. En lärdom hon drar av sin egen situation och sina egna erfarenheter av projektassisten-terna är att tänka proaktivt och att räkna med att det blir en uppstartsträcka och en even-tuellt högre belastning under en kortare tid, men som på sikt leder till en lägre arbetsbörda.

Vi intervjuade tre stycken chefer hos studieobjektet. Chef A påbörjade sin anställning hos Tyréns precis innan pilotprojektet kom igång och chef B och C har jobbat mellan 8– 10 år hos Tyréns. Samtliga chefer upplever pilotprojektet som ett intressant och värdefullt projekt. Chef A tillägger att pilotprojektet möjliggör något ganska fantastiskt, unikt och ovanligt, nämligen att som chef få utrymme att vara chef. A menar att det är lätt att man som chef idag annars drunknar i administrativt arbete.

Chefernas huvudsysslor kan sammanfattas med ett ansvar att leda och fördela arbetet inom sin avdelning. Häri ingår att leda och utveckla avdelningen framåt vad gäller resurs-sättning, personal och ekonomi. Utöver detta nämner chef A, B och C att de skriver anbud och formulerar uppdragsbeskrivningar, gör och följer upp affärsplaner, tidsrapporteringar och budgetar samt rekryterar. Chef B och C uppger att så mycket som 40–80 % av deras tid ägnas åt administrativt arbete, men att endast 10–15 % (+- 5 %) är sådant administra-tivt arbete som enkelt kan fördelas till någon utan teknik sakkunskap. B tror att det skulle kunna bli mer över tid när personen i fråga blir mer insatt i hur vi på Tyréns jobbar, vilka rutiner som finns, hur behovet på avdelningen ser ut och vad som är viktigt för oss, men till en början blir det inte mer än 10–15 % då det enligt B inte är värt besväret eftersom det skulle ta för mycket tid i anspråk att förklara vad som ska göras. Chef A kommer fram till att några timmar varje vecka går till administrativt arbete, men att det är långt ifrån hennes huvudsyssla även om det kan bli mer administrativt arbete vid perioder av mycket anbud. Totalt uppskattar hon att 25 % av hennes tid går till administrativt arbete och att ungefär hälften (10–15 %) är sådant som hon kan fördela till någon utan teknisk sakkun-skap.

30

Det administrativa arbete som chef A inte är beredd att lämna ifrån sig är vissa delar av anbudsarbetet, uppföljning av tidsrapporteringar och den ekonomiska administrativa biten. Det A hittills har tagit hjälp med har varit relaterat till anbudsarbetet och mer specifikt hjälp med att ta fram organisationsscheman i InDesign och korrekturläsning. Chef A tycker det vore intressant att generellt få hjälp med att skriva säljtexter och refe-rensblad av projektassistenterna, samt att någon dubbelkollar tidsrapporteringar så att ingen sticker ut innan hon attesterar dessa. Tillskillnad från chef A leker chef B med tanken att överlåta den ekonomiska uppföljningen till projektassistenterna om det gick att få till på ett bra sätt. Det föreligger dock hinder på det sätt att det endast är han som chef som har de rättigheter i systemen som krävs för att ta del av uppgifterna hänförliga till ekonomiuppföljningen. Därtill uppger B att det vore skönt att få avlastning med layout för annonser till rekrytering och eventuellt även formulera utkast till annonstexterna, samt att projektassistenterna hjälpte till att styra upp interna aktiviteter såsom fester, fikan och mingel. Det som chef B bestämt uppger som något som inte kan göras av någon annan är sätta ihop affärsplaner. För chef C är det mycket av hennes arbete som berör företags-hemligheter och annan konfidentiell information och det vore därför riskabelt att låta in-hyrd personal, som kanske inte heller blir långvarig, att ta del av denna information. Rent administrativa grejer av okänslig natur är dock inga problem att fördela till projekt-assistenterna.

4.2.2.3 Process för separation (för- och nackdelar)

Det ska nämnas att alla uppdragsansvariga ser utmaningar med att lyckas med pilotpro-jektet. Uppdragsansvarige A menar att den största utmaningen för henne är att över-huvudtaget att ha tid att sätta in vederbörande i arbete, eftersom hon anser sig vara hårt belastad med arbete och dessutom efter med allt. Utmaningen som hon ser är alltså att hitta tiden till att få in personerna i arbete. Uppdragsansvarige B och C uppger i likhet med A att det blir en utmaning få in den administrativa personalen i projekten, särskilt om de endast har en administrativ bakgrund. Hur lång startsträckan blir beror dock enligt uppdragsansvarige B helt på de individuella personerna, t.ex. hur snabbt de tar till sig saker och lär sig. Enligt uppdragansvarige B blir det viktigt att kunna avgränsa uppgifter som inte kräver branschspecifik kunskap.

Uppdragsansvarige C var inledningsvis skeptisk till att hon skulle kunna få någon av-lastning eftersom de var mitt inne i ett uppdrag när pilotprojektet introducerades och att det därför skulle bli svårt för någon att sätta sig in i arbetet. C uppgav att hon dock blev

31

positivt överraskad och var mycket nöjd med den avlastning i form av layout de fick i uppdraget. Det faktum att hon inte behövde lägga energi på rapportens layout besparade C och hennes medarbetare tid som istället kunde användas för att förbättra innehållet i rapporten. Enligt uppdragsansvarige A lever inte pilotprojektet riktigt upp till förvänt-ningarna än så länge, men medger att det är på god väg. Det arbete som A hittills fått avlastning med har varit sådant som hon fått tvinga sig själv till att finna tiden till att berätta om och förklara vad som ska göras. I samband med att A har tagit hjälp har hon tillsammans med projektassistenterna hittat arbetsrutiner som funkar och som i sin tur underlättat i samband med fördelning av andra arbetsuppgifter. Än så länge menar upp-dragsansvarige A att man just precis kommit igång med sådant som i förlängningen kan bli avlastande för hennes avdelning. A uppger dock att hon tror på pilotprojektet framöver och att det bara kan bli bättre. De rutiner vi kommer fram till nu kan användas på fram-över. Vi är kanske inte riktigt där ännu, men vi har kanske kommit ungefär halvvägs till målet.

Uppdragsansvarige B uppger att det finns ett värde i att ha samma personer under en längre tid så att de växer in i verksamheten. Värdet för verksamheten ökar ju längre tid samma personer är med enligt B. Vidare uppger B att när en kollega till henne tog hjälp av projektassistenterna trodde kollegan att projektassistenten kunde mer än vad som var fallet. Eftersom förväntningarna av assistentens kompetens inte överensstämde med verk-ligheten blev kollegan tvungen att utbilda assistenten i fråga i det program som kollegan ville ha hjälp med, vilket medförde att nyttan med hjälpen i princip blev utesluten. Uppdragsansvarige B uppger att detta är andrahandsinformation och bör tas med en nypa salt, men medger dock att det är viktigt att få till en match mellan kompetensnivå och vad som behövs i de enskilda projekten. Det kan givetvis finnas en nytta med att utbilda projektassistenterna i uppgifter de inte kan under förutsättning att de kan stanna inom företaget.

Samtliga uppdragsansvariga uppger att det finns både för- och nackdelar med att sepa-rera sina huvudsysslor från det som de betecknar som huvudsakligen administrativt arbete. Uppdragsansvariga A och C anger att en fördel är att de får mer tid till annat, såsom att fokusera på sina huvudsysslor, vilket A menar gynnar alla inblandade och att hon kanske får möjlighet att gå hem i tid på dagarna, vilket resulterar i lägre stress. Alla tre uppdragsansvariga uppger att en stor fördel är att det blir en lägre lönekostnad (rätt person på rätt plats) och att en högre lönsamhet går att uppnå. En lägre lönekostnad med-för även att det blir mer utrymme i budgeten med-för de tekniska bitarna i uppdragen, vilket