Processbaserat mätsystem

Ett mätsystem är ett system av mått som har en uppenbar koppling till varandra. Varje komponent i systemet får sin mening av sammanhanget. Måtten ska vara utvalda så att de täcker företagets verksamhet och leder företaget mot uppsatta mål. Med ett väl utformat mätsystem skapas en länk mellan företagets strategi och den dagliga verksamheten.

Mätsystemet innefattar en beskrivning av hur data registreras, bearbetas, sammanställs, presenteras, kommuniceras etcetera118. Ljungberg och Larsson definierar begreppet mätsystem, grundat på den sexstegsmodell som presenteras i kapitel 4.3.2 som:

”En samling relaterade mått – beskrivna av regler och procedurer för datafångst, sammanställning, presentation, kommunikation – som tillsammans återspeglar viktiga egenskaper och prestationer hos en process tillräckligt effektivt för att tillåta intelligenta analyser som vid behov leder till åtgärder.”

Mätsystemet ska grundas på organisationens värdesystem. Värdesystemet ska i sin tur spegla kundernas värderingar, i form av krav och förväntningar på organisationen, samt organisationens egna mål och strategier med verksamheten119. Det är viktigt att mätsystemet uppdateras kontinuerligt så att det alltid finns en överensstämmelse med värdesystemet. Vidareutveckling och underhåll av mätsystemet ska ses som en naturlig del av verksamhetens utveckling. Det fortlöpande arbetet kräver att någon ansvarar för mätsystemet120.

Värdesystemet kan beskrivas med hjälp av de krav som ställs på processerna. En noggrann kartläggning av processkraven är därför av sort vikt vid utformandet av ett mätsystem. Fokus måste ligga på att identifiera kraven och inte på huruvida kraven är mätbara eller ej. Kravens mätbarhet

116

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 227-231.

117

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 231.

118

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 222.

119

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 226.

120

blir en senare svårighet. Kraven ska omfatta värderingar från företagets olika intressenter, inte bara kunden. Alla krav som ställs på processen summerar till processens totala kravbild121. En delprocess kravbild påverkas av såväl delprocessens som den överordnade processens konstruktion, hur de är uppbyggda och strukturerade. Den närmast efterföljande delprocessen är processens kund. Denne ger upphov till ett internt kundkrav. Om processens uppbyggnad ändras uppstår nya förutsättningar med nya interna kundkrav. Det är inte helt ovanligt att stora delar av de interna kundkraven saknar koppling till den externa kundens krav. I dessa fall slösar verksamheten på energi och resurser som kunde ha används för att tillfredsställa den externa kundens verkliga krav122. Den externa slutkunden motiverar processens existens, oavsett om slutkunden är företagets egna kunder eller om kunden befinner sig flera steg längre fram i försörjningskedjan. Det är viktigt att slutkundens krav är kända längs hela processen för att öka medarbetarnas förståelse för kunden och sitt eget bidrag till kundtillfredsställelse. Noteras bör att olika kundgrupper ofta har olika krav och att varje kund därför bör betraktas som unik123. De krav som den egna organisationen ställer härstammar från organisationens strategier och mål. Dessa är ofta formulerade på en nivå som gör det svårt att se deras operativa betydelse. Det blir då nödvändigt att bryta ner dem så att de blir meningsfulla för processerna. Det första steget blir att identifiera verksamhetens kritiska framgångsfaktorer. Framgångsfaktorerna bryts sedan ner i processmål som relateras till olika delprocesser124.

Figur 4.12. Den totala kravbilden för en process.125

121

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 236-237.

122

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 238.

123

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 238-239.

124

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 240.

125

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 240.

Kritiska framgångsfaktorer Processmål

Strategi

KUNDENS KRAV

Utöver intressenternas krav finns ett antal allmänna processkrav som alltid bör eftersträvas. Kraven kan sammanfattas i tre grundläggande egenskaper; förutsägbarhet, effektivitet och flexibilitet. Förutsägbarhet hos en process innebär att dess utgående objekt har förutsägbara egenskaper, det vill säga att processen håller en jämn prestations- och kvalitetsnivå. I effektivitetsbegreppet ställs processens prestation mot dess resursförbrukning. Här eftersträvas hög prestation till så låg resursförbrukning som möjligt. Flexibilitet åsyftar processens förmåga att hantera skiftande krav och efterfrågan från kund. Flexibilitet kan bland annat uppnås genom korta ledtider och låg beläggningsgrad126.

I ett processbaserat mätsystem flyttas fokus från mätning av enskilda avdelningars prestationer till att mäta hela kedjor av aktiviteter och det som skapar värde för verksamhetens kunder.

Moderna organisationer kräver ett mätsystem med mångdimensionellt fokus. I en del verksamheter, framförallt tjänsteintensiva verksamheter, fokuseras medarbetartillfredsställelse framför kundtillfredsställelse. Det beror på att medarbetare som inte är tillfredställda, på sikt, påverkar och försämra kundrelationerna. Proaktiv mätning är extra viktig för verksamheter som erbjuder tjänster då det inte går att rätta till ett misstag efter det att tjänsten är producerad127. Kundens värderingar måste byggas in från början. Ett processbaserat mätsystem kräver ett mindre mekaniskt synsätt, än det traditionella, på vad som kan och bör mätas128.

Ett processbaserat mätsystem är en förutsättning för att en processorienterad verksamhet ska bli framgångsrik. Mätsystemet förser verksamheten med relevant fakta. Det är av stor vikt att mätsystemet inte släpar efter i utvecklingen och därigenom speglar gårdagens värderingar. Då utgör mätsystemet en broms snarare än ett drivmedel för utveckling och förbättring. Enligt Ljungberg och Larsson kan en verksamhet ta mätsystemet steget längre än den övriga verksamheten och därmed skapa ett offensivt system. Mätsystemet blir då ett effektivt sätt att driva på förändring i den riktning verksamheten vill129.

Ett mätsystem får aldrig bli statiskt utan måste kontinuerligt omvärderas och uppdateras. Mätsystemet ska hela tiden spegla det aktuella värdesystemet vilket innebär att ett mätsystem aldrig blir riktigt färdigt. Verksamheten ska exempelvis sluta mäta när ett problem blir löst samtidigt som nya mått bör

126

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 241.

127

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 233.

128

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 234.

129

införas när nya problem uppstår. Mätsystemets utveckling är därmed nära kopplat till processernas utveckling130.