Utvecklandet av ett mätsystem

För att utveckla ett processbaserat mätsystem använder sig Ljungberg och Larsson av en åttastegsmodell:

• Säkrandet av ledningen engagemang

• Utvecklandet av erforderlig kompetens

• Kartläggning av processerna

• Fastställande av kundernas krav

• Relatering av strategi och interna mål till processerna

• Val av och härledning av mått

• Fastställande av mål för måtten

• Implementering av mätsystemet

Säkrandet av ledningens engagemang och förståelse är, som vid all företagsutveckling, en förutsättning för framgångsrikt förändringsarbete. Vid utvecklandet av ett mätsystem måste frågor ställas till verksamhetens medarbetare och ledning som kan uppfattas som intrikata. Frågorna är processinriktade och av analyserade, ifrågasättande karaktär. I en funktionsorienterad organisation kan frågor av detta slag lätt orsaka förvirring och misstänksamhet. Det är därför viktigt att ledningen förklarar syftet med mätsystemet och för ut det i organisationen.

Rätt kompetens är en annan förutsättning för att ett utvecklingsarbete ska lyckas. Viktigt är att de personer som involveras i arbetet delar samma värderingar vad gäller processer, kvalitet, mätprinciper med mera. Värderingar och definitioner måste därför diskuteras fram inom gruppen. En noggrant utvecklad processkarta är det primära underlag som utvecklingsteamet har att utgå ifrån. Processkartan ska noggrant redogöra för processens ingående komponenter – delprocesser, aktiviteter, objekt in och objekt ut – samt relationen mellan dem. En annan central utgångspunkt är de krav, behov och förväntningar som processens och verksamhetens kunder har. Krav och önskemål från företagets övriga intressenter bör också tas i beaktning.

För att företagets strategi och övergripande mål ska kunna relateras till processerna och därigenom bli en del av den operativa vardagen, bör

135

strategier och mål vara aktuella, väldefinierade och kända av organisationens medlemmar. En stor utmaning ligger i att bryta ner strategierna och målen så att de kan appliceras på processerna. Nedbrytningen kräver ledningens deltagande och ett tvärfunktionellt samarbete mellan berörd personal.

Kärnan i utvecklingsarbetet ligger i valet och härledningen av mått. För respektive mått bör tillvägagångssätt för datainsamling, sammanställning, presentation kommunikation, analys och åtgärd fastställas, se tidigare stycke

från data till kunskap. Resultatet bör sammanställas i en mätspecifikation

för att säkerställa att mätning kommer att ske och att det sker på ett homogent sätt över tiden.

För varje mått ska ett mål fastslås. Att fastställa målen innan mätningen påbörjats och den aktuella prestationsnivån konstaterats, är förknippat med vissa risker. Det är exempelvis förödande för personalens motivation att sätta målet för en ledtid till 8 dagar om det visar sig vara 6 dagar i dagsläget. Mätsystemets implementering står som det avslutande steget på utvecklingsarbetet, men är i själva verket något som sker parallellt med de övriga stegen. Ett mätsystem ska inte tvingas på en organisation utan måste accepteras, något som underlättas av ledningen engagemang136. Det är viktigt att skapa en kultur som värdesätter mätning. Det kan bland annat göras genom olika belöningssystem som är kopplade till mätsystemet137. Då utvecklingsarbetet är omfattande delas modellen in i tre faser och kompletteras med två milstolpar, se figur 4.14. Den första fasen innefattar utvecklingens förutsättningar, fas två skapar underlaget och i fas tre sker själva utvecklingen. Vid den första milstolpen bör företaget försäkra sig om att de skapat rätt förutsättningar, vad det gäller engagemang och kompetens, för att ta sig an den egentliga utvecklingen. När andra milstolpen nås ska all indata för fortsatt utveckling finnas insamlad innan företaget kan påbörja härledningen av mått.

136

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 248.

137

Figur 4.14. Modell för utveckling av mätsystem138.

Insatsen som krävs för att utarbeta ett mätsystem är betydande. Utvecklingen innebär att verksamhetens processer kartläggs, att kundernas krav identifieras och att strategin bryts ner och relateras till processerna. Aktiviteterna bidrar dock med värdefull information och förståelse långt utöver mätsystemets användning. Aktiviteterna är av intresse för alla organisationer som vill bli processorienterade och samtidigt vara och förbli framgångsrika.

Av modellens åtta steg fördjupar författarna sig i steg sex: välja och härleda mått. Ljungberg och Larsson presenterar en konkret metod bestående av sju steg som omfattar hela arbetet från sammanställning av processens krav till fastställande av mått.

1. Sammanställ krav

2. Relatera kraven till rätt komponent 3. Identifiera eventuelle indirekta krav 4. Uttryck krav på intern effektivitet 5. Uttryck krav i mätbara termer

6. Fastställ korrelerade egenskaper för indirekt mätbara krav 7. Bestäm mått och måttyp

Första steget går ut på att sammanställa alla krav som ställs på processen eller delprocessen. Kraven ska behandlas samtidigt och eventuella dubbletter, som kan uppstå av att olika intressenter ställer samma krav, ska

138

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 249.

MILSTOLPE 1

MILSTOLPE 2

MÄTSYSTEM Sätt mål för måtten Välj och härled måtten

Relatera strategi och mål till processen Fastställa kundernas krav

Kartlägga processen

Utveckla kompetens

Säkra ledningens förtroende och engagemang

elimineras. För att försäkra sig om att måtten tar hänsyn till företagets situation kan kraven i detta skede analyseras från ett helhetsperspektiv139. I steg två ska kraven relateras till processens olika komponenter. Kraven klassificeras enligt samma modell som för mått, presenterad i stycke 4.3.4, vilket innebär att kraven kan relateras antingen till objekt in, aktivitet/process, objekt ut, effekt, resurser eller till effektivitet. En del mått bör relateras till mer än en komponent. När samtliga krav har kopplats till processerna bör man betrakta resultatet ur ett helhetsperspektiv och undersöka om kraven är balanserade, i bemärkelsen jämt fördelade på komponenterna. Detta är en subjektiv bedömning som främst syftar till att försäkra att inga viktiga aspekter förbises. Om någon komponent, bortsett från objekt in, helt saknar krav bör detta uppmärksammas och undersökas140.

Ljungberg och Larsson skiljer på direkta och indirekta krav. Steg tre går ut på att går ut på att identifiera indirekta krav och relatera dem till rätt komponenter. Direkta krav är krav som på ett naturligt och självklart sätt bör relateras till en viss komponent. För att uppfylla ett sådant krav kan det finnas krav tidigare i processen som bör eller måste vara uppfyllda. Dessa krav kallas indirekta och gör det möjligt att mäta mer proaktivt. Genom att identifiera och mäta indirekta krav blir mätningen mer inriktad på styrning än på efterkontroll. Steg tre innebär oftast att antalet krav ökar. Ett indirekt krav kan vara ett nödvändigt villkor, men behöver för den sakens skull inte vara tillräckligt i sin ensamhet. I sådana fall kan det indirekta kravet inte ersätta det ursprungliga och det direkta kravet behålls. Det blir här viktigt att kunna skilja på orsak och verkan. Den nya kravbild som steg tre resulterar bör skilja sig avsevärt från den kravbild som utgicks ifrån. Balansen har förmodlige förbättrats då det skett en förskjutning bakåt i processen med jämnare fördelning som följd. I det flesta fall ökar antalet krav på det ingående objektet som är föregående process utgående objekt. Det finns här möjlighet att överföra kravet till föregående process. Av denna anledning bör utvecklingsarbetet börja vid processens slut och varje delprocess måste behandlas som en del i ett större sammanhang141.

I steg fyra definieras verksamhetens krav på processens inre effektivitet. Effektivitet uttrycks vanligen som en kvot mellan en viss prestation och dess resursförbrukning. Därför krävs två olika mätningar för att utföra en effektivitetsbedömning142.

139

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 251.

140

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 252-253.

141

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 253-258.

142

Det femte steget syftar till att uttrycka kraven i mätbara termer. Kraven ska uttryckas konkret och det får inte råda något tvivel om vad som ska mätas143.

Steg sex går ut på att fastställa korrelerade egenskaper till krav som är svåra eller omöjliga att mäta. En korrelerad egenskap förväntas med stor säkerhet samvariera med den ursprungliga egenskapen. Även om egenskaperna inte är absolut korrelerade är det ofta ett bättre alternativ än att inte mäta alls. Ett vanligt förekommande fall där korrelation är användbart är när man vill mäta förekomsten av något, men tvingas mäta det motsatta fenomenet. Sista steget i modellen för att välja och härleda mått är att bestämma mått och måttyp för de identifierade kraven. Måttypen bestäms av den modell som beskrivs i stycke 4.3.4 Då kraven redan är kopplade till rätt komponent återstår det att bestämma om egenskapen är av process- eller objektkaraktär. Den bild som erhålls efter att måtten relaterats till mätmodellen, se figur 4.15, är det slutgiltiga resultatet av utvecklingsarbetet. Än en gång bör måtten betraktas ur ett helhetsperspektiv och man bör försäkra sig om att balans råder144.

Figur 4.15. Exempel på hur mått kan relateras till mätmodellen145.

Utvecklingsteamet kan med fördel bestå av såväl processrepresentanter som medarbetare som inte känner till processerna i detalj. Processrepresentanterna bidrar med nödvändig processinformation och

143

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 259.

144

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 260.

145

Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling (2001) s. 260. Objekt ut Objekt in Resurser Process Inre effektivitet Mått Mått Mått Mått Mått Mått Mått

genom att inkludera medarbetare som saknar direkt koppling till processerna höjs kreativiteten146.