Aronsson et al (2003) menar att processer har en integrerande roll mellan ett företags olika funktioner och att det är just det som är den största vinsten med att företag arbetar med processer. För att vara en process anser de att den måste uppfylla fyra kriterier.
Det ska vara en kedja av aktiviteter med en tydlig början och ett tydligt slut. Ska vara repetitiv.
Det ska finnas tydliga mål för processen, en beskrivning över vad som ingår och vilka resultat som kan förväntas.
En process omfattar flera aktiviteter och är funktionsöverskridande.
Denna definition av processer liknar den som Willoch (1994) använder sig av då han menar att en process kännetecknas av att den har interna och externa kunder och att de korsar organisatoriska gränser. Han menar vidare att processer är ett ganska okänt begrepp på grund av att de inte finns med på några organisationsscheman eller har någon tydlig ledare men det är viktigt att de blir uppmärksammade då de möjliggör för företag att arbeta med tid som mätning av effektiviteten hos ett företag.
En process startar enligt Aronsson et al (2003) med att ett kundbehov uppstår och avslutas med att behovet är uppfyllt. De anser att detta är det minimala som måste ske för att något ska kallas en process.
3.1.1 Processflödesanalys
För att kunna arbeta med processer är det viktigt att först kartlägga hur flödet ser ut i dagsläget och se vilka processer som finns idag. Detta brukar kallas för processflödesanalys. (Aronsson et al 2003)
Olhager (2000) menar att processflödesanalys även är ett lämpligt verktyg att använda sig av då det gäller att identifiera förbättringar av en process. För att få fram vilka förbättringar som finns är det viktigt att under arbetet med kartläggningen hela tiden ha frågor som hur, varför och när en process utförs för att därigenom förstå processen bättre och identifiera de delar som kan förbättras.
Olhager (2000) menar att processflödesanalys är en bra metod för att dokumentera aktiviteter och då ge underlag till att bättre förstå en process. För att få ett överskådligt sätt att förstå processen är det ofta lämpligt att åskådliggöra den med en bild. En processflödesanalys ska göras med varierande grad av detaljrikedom beroende på vad som ska studeras och hur stort systemet som studeras är. Denna analys hjälper till med att minska skillnaden mellan hur en process uppfattas och hur den verkligen sker. Olhager (2000) använder ordet processaktiviteter för de aktiviteter som utgör en process. Han föreslår fem steg när en processflödesanalys genomförs och dessa är:
1. Identifiera och kategorisera processaktiviteterna 2. Dokumentera processen som helhet
3. Analysera processen och identifiera lämpliga förbättringar 4. Rekommendera lämpliga förbättringar
5. Genomför förbättringar
En processflödeskartläggning omfattar oftast vilken typ av aktivitet det är som sker, hur långt ett objekt förflyttats, hur lång tid aktiviteten tog samt om den är värdeskapande eller inte. Dessa fyra uppgifter presenteras i ett schema eller ett diagram. Vid bestämmandet av vilken typ av aktivitet en aktivitet är föreslår Olhager (2000) fem olika moment. Nedan presenteras dessa fem moment och även de symboler som används för respektive moment.
Operation ( ) – Med en operation menas en aktivitet som på ett eller annat sätt förändrar det insatsmaterial som finns. Det kan gälla många olika saker från att en detalj ändrar fysisk form till att den monteras samman med en annan detalj. Förutom sådana aktiviteter anses även mer administrativa uppgifter som planering, kalkylering och dylikt vara operationer.
Transport ( ) – Innebär att objektet förflyttas mellan olika platser och därigenom påverkas dess lokalisering men det påverkar inte dess egenskaper.
Kontroll ( ) – En kontrollaktivitet innebär att ett objekt kontrolleras utifrån om det till exempel har rätt fysikaliska egenskaper, är rätt mängd och har rätt kvalitet.
Lagring ( ) – En lagringsaktivitet innebär antingen att objektet lagerhålls i väntan på att förbrukas, eller att det väntar i kö på att till exempel en operation ska kunna påbörjas.
Hantering ( ) – Är till exempel kortare transporter när material flyttas från lagring vid en operationsplats till operation. Lastning och lossning är även det exempel på hanteringsaktiviteter.
Jonsson & Matsson (2005) menar precis som ovanstående författare att materialflöden inom ett företag kan kartläggas och analyseras med hjälp av olika slags scheman, exempelvis som underlag för att sänka genomloppstider eller för att åstadkomma mer rationella flöden med avseende på materialhantering och interna transporter. När processcheman utnyttjas för materialflödeskartläggning används ofta ett antal standardiserade symboler för de olika typer av aktiviteter som förekommer. Syftet är att få en bättre överskådlighet och ökad läsbarhet.
Olhager (2000) föreslår tre olika scheman eller diagram för att genomföra en processflödesanalys. Dessa tre är processflödesschema, materialflödesschema och layoutflödesschema. Ett processflödesschema lämpar sig främst till att följa arbetsgången vid produktion av en vara medan ett materialflödesschema passar sig bättre då ett flöde med olika flödesvägar ska beskrivas och ett layoutflödesdiagram används mest till att få en bild över den fysiska placeringen av olika resurser såsom maskiner eller lager. Eastman (1987) menar att ett processflödesschema är en bra metod för att kartlägga och hitta förbättringar inom ett materialflöde. Genom att under upprättandet av ett processflödesdiagram hela tiden fråga sig varför någon aktivitet finns kan onödiga aktiviteter lätt identifieras och elimineras.