3.3 PROCESSER
3.3.1 Processtyrning
Arbetet med att fokusera och uppmärksamma företagets processer har under de senaste åren blivit allt viktigare för företag då kravet på utveckling och förnyelse ständigt eskalerar. Denna fokusering på processer ger en syn på organisationen som ett system av oberoende komponenter som tillsammans arbetar mot gemensamma mål. Detta medför att uppmärksamheten flyttas från slutresultaten till de kedjor av aktiviteter som istället formar dem. Den grundläggande tanken inom processfokuseringen handlar om att i första hand styra och förbättra processen eftersom det är den som skapar resultatet.64 Processynsättet kan sammanfattas i följande steg:65
• Organisera för förbättringar – Utse processägare och grupp som är ansvariga för förbättringarna.
• Förstå processen – Kartlägg processen och definiera gränssnitt, dvs. undersök vilka som är organisationens kunder och leverantörer.
63 Bergman & Klefsjö (2007) s. 471 f.
64 Rentzhog, O. (1998) sid. 7 f.
• Observera processen – Bestäm vilka mätpunkter som skall användas och genomför mätningar kontinuerligt.
• Förbättra processen kontinuerligt – Använd resultatet från mätningarna som grund för analys av förbättringsförslag.
Dessa idéer utvecklades först på IBM där arbetet med processer gav ett angreppssätt för deras kvalitetsförbättringar.66 Dessa principer har under lång tid framgångsrikt använts av en rad olika verksamheter, men så länge t.ex. variation finns i processen kommer också slutresultatet att variera så det gäller att styra verksamheten utifrån dessa fundamentala tankegångar.67
3.3.2 Processvariationer
När en process eller ett system inte producerar samma resultat vid upprepande observationer så innebär det att variationer har uppkommit. Statistiska metoder används för att beskriva och förstå dessa variationer och vart de uppstår ifrån och vilka faktorer som påverkar. För att få fram en totalbild över variationer i en process kan de illustreras i en lämplig tabell eller diagram. Detta blir ett bra verktyg för att skapa en helhetsbild som kan användas vid framtida beslutsfattande.68
Det är enormt viktigt att förstå varifrån processvariationer uppkommer, genom att göra observationer under en tidsperiod skapas en bra förståelse för detta. När data samlas in under en längre tidsperiod kan denna läggas in i ett tidseriediagram vilket leder till en rättvisande bild över vilka fenomen som påverkar processen eller systemet, tidseriediagram har två axlar varav den ena har tidsintervallet och den andra axeln har observationerna som utförts. Genom att försöka se ett mönster i diagrammet kan slumpmässiga variationer särskiljas från variationer som har uppkommit av någon faktor.69 Några av de vanligaste mönster som eftersöks i diagrammet är: säsongsvariation då samma variation upprepar sig vid samma tidpunkt på tidsintervallet. Trendvariation uppstår som ett mönster där observationerna ökar eller minskar över tidsperioden.70
66 Bergman & Klefsjö (2007) s. 476 f.
67 Rentzhog, O. (1998) sid. 7 f.
68 Montgomery, D & Runger, G. (2002) s. 2 f.
69 Ibid. s. 8 ff.
3.3.3 Flaskhals
I ett produktionssystem ska företag koncentrera sig på de delar av produktionen som har störst betydelse och när processen går i en serie uppstår det flaskhalsar i systemet.71 Flaskhalsar kallas de trånga sektorer i en process, vilka påverkar kapaciteten för hela processens output och det är denna svaga länk som kan vara helt avgörande för företagets produktivitet. För att få en effektiv process måste organisationen identifiera sina flaskhalsar och se till att alla som är delaktiga i processen är medvetna om problemen. En förlorad timme i en flaskhals är en förlorad timme i hela systemet. Resurser bör prioriteras och tilldelas flaskhalsen för att minimera störningar och för att maximera output. Det finns ingen anledning att andra delar av systemet arbetar fortare än flaskhalsen då detta inte innebär någon skillnad för outputen.72
3.3.4 Suboptimering
Att se hela organisationen som en helhet, ett system bestående av en rad sammankopplade aktiviteter, ger en fokusering på företag som en helhet. Detta system sammanlänkas och byggs upp av personer som alla försöker nå ett visst måluppfyllande samtidigt som andra organisatoriska element påverkar resultatet av systemet som helhet. Alla dessa olika element och faktorer som påverkar systemet kan få negativa konsekvenser i form av suboptimering. Med detta begrepp menas att företaget eller organisationen optimerar systemet utifrån en aspekt, men som kan visa sig vara icke-optimal ur en annan aspekt. För att undvika problemen med suboptimering måste åtgärder vidtas så att beslut som påverkar systemet, tas utifrån ett helhetssynsätt, dvs. det som sammantaget gynnar företaget som helhet.73
3.4 KAPACITET
Ordet kapacitet kan användas i många sammanhang och beskrivas på olika sätt, en vanlig tolkning är att man tänker sig kapacitet som ett mått på ett maximalt utrymme i exempelvis en container eller en hårddisk. Kapacitet kan också ses som ett mått på flöden i en process där input omvandlas till output och som vanligen mäts över en tidsperiod. När en process har blivit standardiserad är det lätt att mäta kapaciteten då det ses som antal enheter under en
71 Naylor, J. (2002) s. 336
72 Ibid. s. 375 ff.
tidsperiod vilket leder till att det blir enklare att planera sin verksamhet.74 Kapacitet kan delas in i tre delar då det handlar om processer:75
• Teoretisk kapacitet är den teoretiska maxkapacitet som kan uppnås när arbete genomförs under perfekta förhållanden i processen.
• Verklig kapacitet är kapaciteten som uppnås av den teoretiska då hänsyn tagits till andra omständigheter som påverkar utfallet t ex skiftövergång och underhåll. Det är dessa omständigheter som är viktiga att försöka förbättra genom att reducera tidsåtgången för dessa faktorer.
• Uppnådd kapacitet är den faktiska outputen av den verkliga kapaciteten. Faktorer som inverkar på den slutliga kapaciteten är yttre omständigheter som leverantörer mm. Även inre omständigheter som dålig organisation eller förmågan hos dem som arbetar i processen påverkar den uppnådda kapaciteten.
3.4.1 Kapacitetsöverskott
Kapacitetsöverskott innebär att företaget har för stor arbetskraft i förhållande till sin arbetsmängd. I varje organisation med fler en tio medlemmar finns ett överskott någonstans och det uppkommer oftast successivt under en längre tid då personalen anpassar sig i takt med den nya arbetsvolymen. Några av de vanligaste anledningar till kapacitetsöverskott är t.ex. att orderingången minskat, ny teknik har underlättat arbetet och/eller att företaget har förbättrat sina processer.76
Det finns en rad olika signaler på kapacitetsöverskott som kan observeras i en organisation. En av dessa signaler är att intresset för sidoaktiviteter som inte har med det dagliga arbetet att göra. Detta kan t.ex. handla om fritidsföreningar, facket, tipstävlingar mm. En annan signal kan vara att konflikter och störningar med chefer och andra avdelningar ökar. Kapacitetsöverskottet kan även visa sig genom att rasterna blir längre och besök på andra
74 Naylor, J. (2002) s. 333 ff.
75 Ibid. s. 333 ff.
avdelningar sker oftare samt att sjukfrånvaron minskar samtidigt som permissioner och tjänsteledigheter ökar. Även övertidsarbetet minskar.77
3.5 PERSONALPLANERING
Personalstyrkan är en av organisationens viktigaste tillgångar, att förfoga över en duktig och engagerad personal kan vara en bidragande faktor för att kunna konkurrera på ett framgångsrikt sätt. En flexibel personalstyrka med bred kunskap, erfarenhet och förmåga att utföra olika arbetsuppgifter ökar möjligheterna för att organisationer ska kunna planera sina resurser och anpassa sin verksamhet efter nya förutsättningar såsom variationer och förändringar.78 För att upprätthålla en flexibel personalstyrka gäller det att organisationen har en anpassningsbar styrning samt en kontinuerlig dialog mellan ledning och övriga medarbetare. Det gäller att kunna planera sin bemanning efter de fluktuationer som uppstår och se till att personalen har viljan att vara mångsidiga och förändringsbenägna i sina arbetsuppgifter.79
Enkelt formulerat så handlar personalplanering om att ha rätt antal personer med rätt kompetens på rätt plats vid rätt tid. Kompetens handlar om individens skicklighet, kunskap och personliga egenskaper för att lyckas med sin arbetsuppgift på ett framgångsrikt sätt. Fast kompetens kan även definieras på grupp och organisationsnivå. Att kartlägga kompetensen är en viktig del i arbetet med personalplaneringen. När en bra planering är genomförd förekommer företaget förändringar istället för att bli överraskad av dem.80 Processen att planera företagets personal kan delas upp i två steg:81
1. Befintlig personal och framtida behov är det första steget och innebär att företagets befintliga personal bedöms och en analys över framtida personalbehov prognostiseras. Sedan jämförs den befintliga personalen mot det personalbehov som krävs i framtiden. 77 Egemo, J. (1984) s. 21 78 Flach, B. (2006) s. 17 79 Ibid. s. 200 f. 80 http://www.hhs.gov/ohr/workforce/wfpguide.html 81 Flach, B. (2006) s. 34
2. Aktiviteter och åtgärder är det andra steget, här planeras olika åtgärder och aktiviteter för att anpassa skillnaderna mellan tillgången på personal kontra behovet.
Figur 3.2 - Personalplaneringsprocess (egen figur, baserad på Flach, B. 2006 s.34)
Sullivan beskriver i sin artikel Workforce why to start now de aktiviteter som ingår i personalplaneringen. Dess fokus består av tre områden, prognoser, handlingsplaner och integrering:82
1. Prognoser: Detta är en process som avser att förutspå uppkommande skiftningar i efterfrågan. Det kan gälla skiftningar i företagets (1) tillväxt, output och vinst, (2) uppskatta skiftningar i personalbehovet som följd av tillväxt, (3) förutspå framtida vakanser och (4) uppskatta de resurser som redan finns internt, men även externt för att kunna möta prognoserna.
Syftet med denna arbetsprocess är att ge chefer och ledning en bild av vad de kan vänta sig av framtiden och ge specifik information om det framtida personalbehovet. Detta ger företaget möjlighet att arbeta fram speciella handlingsplaner som förhoppningsvis leder fram till en fördel gentemot konkurrenterna.
2. Handlingsplaner: Detta arbete ska ge en skiss över vilka handlingsplaner som ledningen måste vidta för personalplaneringen för att tilldra sig, bibehålla och omgruppera personalplaneringen för att möta det som förutspåddes i den förra
processen. Handlingsplanerna anger det ansvar och de grunddrag som skall genomföras för att klara företagets framtida tillstånd.
Handlingsplanerna måste bli implementerade till fullo om företaget ska kunna möta det framtida personalbehovet, tyvärr tenderar många handlingsplaner att misslyckas då de kommer till implanteringsfasen.
3. Integrering: För att en handlingsplan ska vara effektiv och framtidsfokuserad, krävs det att den integreras i varje aspekt av personalplanering. Det måste även bli ett sätt att tänka på för ledningen där kommunikation, affärsmässighet och identifiering av motståndare till processen måste vara en del av integrationen.
Det finns ingen enkel modell över hur personalplanering ska genomföras utan varierar från fall till fall. Det finns ingen ”one-size - fits-all” -modell utan varje företags planering blir unik. Det finns vissa gemensamma komponenter som modellen måste innehålla, men också vissa som är bättre ämnade för andra företag.
3.5.1 Framgångsfaktorer för personalplanering
För att företag ska bli framgångsrika i sin personalplanering finns det flera olika nyckelfaktorer som påverkar. Ledningens engagemang och stöd; vilket innebär att ledningen måste leda utvecklingen med personalplaneringen. Human Resource avdelningens stöd: HR måste se till att viktig information finns tillgänglig när den behövs. Personalens medverkan: Organisationen arbetar med hur personalen utvecklar sin befintliga kompetens och inför strategier för hur ny kompetens skapas. Koppling till övergripande strategier: personalplaneringen måste ligga i linje med verksamhetens strategier och budgetar så att de kan genomföras. Relevant information: HR personal och chefer som är med i planeringsprocessen måste ha aktuell och korrekt information. Implementeringsstrategi: Strategier måste utvecklas över hur personalplaneringen ska genomföra på detaljnivå. Kommunikation: Chefer och anställda måste veta hur personalplaneringen ingår i deras dagliga rutiner.83