Då produktionens upplägg skiljer sig väsentligt åt mellan Kompositverkstaden och Sammanbyggnad väljer författarna att klassificera de båda enheterna var för sig. Detta hänger även samman med att det i Kompositverkstaden är svårt att enbart se till Boeing- artiklar, i och med att flödena är väldigt komplexa och att de gemensamma resurserna är en så pass dominerande del av produktionsprocessen. För Sammanbyggnad går det lättare att titta enbart på Boeing, då beläggningsgrupperna i Boeing-flödet är dedikerade till enbart Boeing-artiklar.
För att kunna placera in olika produktionsenheter för Boeing-projektet i produkt/processmatrisen så måste produkttypen klassificeras. För att göra detta måste de två parametrarna volym och variantflora beaktas. Vad gäller volym klassas luckorna till Boeing 787 som lågvolym. Detta då leveranstakten vid full takt enbart kommer att vara 120 ship set/år. Vilket kan sättas i relation till produkter som är typiskt högvolym, såsom olika matvaror med produktionsvolymer på hundratusentals enheter per år. När det gäller variantflora så skiljer sig de två enheterna åt en del. Kompositverkstaden hanterar samtliga ingående kompositartiklar för de olika programmen, samtidigt som en del kompositartiklar produceras som inte skall vidare till Sammanbyggnad. Detta innebär att författarna väljer att klassificera variantfloran i Kompositverkstaden som många produkter. I Sammanbyggnad där det går att se på Boeing-artiklarna isolerat placeras dessa in någonstans mellan enstyck och många produkter. Detta då sju olika typer av luckor hanteras, vilket är för få varianter för att helt och hållet placeras in som många produkter.
Vad gäller processtyp så är Kompositverkstaden en typisk funktionell verkstad där produktionen är beroende av flertalet maskiner som delas med andra. Vidare skapas komplexa flöden med långa köer och transporter som binder samman beläggningsgrupperna. Beskrivningen av Kompositverkstaden stämmer väl överens med Olhagers beskrivning av funktionell verkstad, se kapitel 4.1.1. Produktionen är även hantverksmässig och några raka flöden går ej att identifiera. Sammanbyggnad är istället uppbyggd med egna resurser och färre planeringspunkter. Exempelvis LCD-linan som är en taktad lina där de olika stationerna skall ta lika lång tid. På detta sätt kan en takt uppnås. Detta innebär att inmappningen av Boeing-projektet på Saab Aerostructures resulterar i att produktionsenheterna befinner sig i diagonalen även om placeringen skiljer beroende på om utgångspunkten är Kompositverkstaden eller Sammanbyggnad.
Placeringen hamnar på den vänstra sidan av matrisen och har till viss del börjat röra sig i diagonalen, se Figur 34, vilket skulle kunna vara kopplat till att produkten befinner sig i början av produktlivscykeln. Detta stämmer således överens med den kopplingen som Hayes & Wheelwright gör, se kapitel 4.1.1, det vill säga att en produkt rör sig längs diagonalen allt eftersom den förflyttar sig i produktlivscykeln.
De första lastrumsluckorna behandlas mer som separata projekt, där de ingående artiklarna i kompositen kan ta olika flödesvägar vid olika tillfällen och transporterna mellan olika hus sker genom en ny beställning av transport vid varje enskilt tillfälle. Utvecklingen pågår fortfarande på vissa artiklar och de första artiklarna kan kategoriseras som utveckla mot order. Allt eftersom produktionen blir mer standardiserad kan kundorderpunkten istället kategoriseras som tillverka mot order.
Figur 34. Kompositverkstaden (K) och Sammanbyggnads (SB) inplacering i produkt/processmatrisen. Figur 34 visar var de båda produktionsenheterna befinner sig i dagsläget och en bedömning av vilken riktning de borde vara på väg åt. I Sammanbyggnad ökar takten och därmed produceras fler och fler produkter. Produktionslinan som process ligger fast, medan volymökningen innebär en förflyttning åt höger. I Kompositverkstaden ökar också takten och beroende på hur stor beläggning som Boeing-artiklarna står för, är det möjligt att skapa flödesgrupper och att dedicera vissa maskiner för just Boeing-projektet. Då produkterna rör sig nedåt i diagonalen blir ett lean-upplägg mer och mer intressant.
För att producera enligt lean-principer bör dock vissa förutsättningar infrias i Kompositverkstaden. Ett av de första stegen vid implementering av JIT är att skapa en flödesorienterad layout, se kapitel 4.2.2. Om detta skulle göras blir det enklare att skapa ett rakt flöde och därmed kunna minska transporter, ledtider och buffertnivåer. Aronsson
et al menar att en flödeslayout är nödvändig för att använda sig av en utjämnad produktion. Då takten ökar och beläggningen för Boeing-artiklarna kan motivera dedikerade maskiner bör därmed komposittillverkningen bli mer flödesorienterad.
Vid införandet av lean på Saab Aerostructures arbetas det med flera av de produktionsförutsättningar som nämns i kapitel 4.2.2. Dock utförs detta arbete ej i någon speciell sekvens. Försök att utföra en utjämnad produktion pågår, samt arbete med minskade ställtider och små partistorlekar (enstyck). Med de mest grundläggande förutsättningarna, ställtidsreduktion, kvalitet och flödeslayout, finns det dock mycket att förbättra. Olhager nämner att dessa bör vara uppfyllda innan arbetet skall påbörjas med kanban och att nå en utjämnad produktion.
Om en koppling görs mellan placeringen i produkt/process matrisen och kapacitets- och planeringsstrategierna skulle detta innebära att planeringsstrategin typiskt skulle vara chase och kapacitetsstrategin lead. Att döma av det kapacitetsläge som råder där de flesta gemensamma resurser har en väldigt hög beläggning och där flertalet brister kan konstateras, exempelvis antalet verktyg och tillgänglighet av tid i fräsar och i OFP, så kan slutsatsen dras att företaget snarare tillämpar mer av en lag-strategi i kompositen. För Sammanbyggnad har planerad takt inte uppnåtts ännu, men den kapacitet som avdelningen är beroende av, framförallt mantimmar, finns det utrymme att öka via skift. Problemen i denna del av produktionen är snarare materialbrister, av både intern och externt material. På grund av materialbristerna är det svårt att hålla en jämn takt, vilket innebär att produktionen hamnar någonstans mellan chase och level. När produktionen är inkörd och läget mer stabilt kan dock en level-strategi tillämpas.
För att kunna klara av de upprampningar som krävs framöver måste kapacitet säkras i förhand. Att som i dagsläget först höja takten och sedan se hur det fungerar kapacitetsmässigt fungerar inte när takten blir högre. Går det inte att få fram artiklar för att försörja Sammanbyggnad förloras den tiden i linan och denna tid går ej att få igen. Då kapaciteten inte är tillräcklig från början är det även omöjligt att bygga upp lager längre fram i flödet, något som kan användas för att parera osäkerheten i försörjning till Sammanbyggnad.
Oavsett om strategin är medveten eller om det är en konsekvens av att Saab Aerostructures tillverkar artiklar som var tänkta att outsourcas medför detta en situation där planeringsstrategin och kapacitetsstrategin ej stödjer varandra. Denna mismatch blir extra tydlig i kompositen. Ett företag med denna placering är enligt Olhager et al, se kapitel 4.1.3, typiskt beroende av utlegoleverantörer och att frekventa överbelastningar samt leveransproblem infaller – allt detta stämmer väl in på hur läget ser ut i framförallt Kompositverkstaden. För Sammanbyggnad gäller istället att produktionen är mer utjämnad och att planerings- och kapacitetsstrategierna kompletterar varandra, vilket leder till ett starkt fokus på resursutnyttjande. Se Figur 35 för de olika verkstadsenheternas kombination av planerings- och kapacitetsstrategi.
Figur 35. De olika verkstadsenheternas kombination av planerings- och kapacitetsstrategi.